กระทรวงพลังงาน ขอรายงานสถานการณ์ด้านพลังงานของประเทศไทยและต่างประเทศ ปริมาณสำรองและปริมาณการจำหน่ายน้ำมันกลุ่มดีเซล และฐานะกองทุนน้ำมันเชื้อเพลิง 

ประจำวันที่ 30 เมษายน 2569

1.สถานการณ์พลังงานโลกและปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อราคา

-  สถานการณ์ในตะวันออกกลางยังคงยืดเยื้อ หลังทรัมป์ปฏิเสธข้อเสนอของอิหร่านที่จะเปิดช่องแคบฮอร์มุซ โดยย้ำว่าสหรัฐฯ จะไม่ยกเลิกการปิดล้อมทางทะเลจนกว่าอิหร่านจะตกลงในประเด็นนิวเคลียร์ ขณะเดียวกัน กองบัญชาการกลางสหรัฐฯ กำลังเตรียมเสนอแผนปฏิบัติการทางทหารระยะสั้นให้ทรัมป์พิจารณา เพื่อเพิ่มแรงกดดันต่ออิหร่านเพิ่มเติม ด้านอิหร่านระบุว่าความอดทนต่อมาตรการปิดล้อมมีขีดจำกัด และพร้อมจะตอบโต้หากการปิดล้อมยังดำเนินต่อไป จากสถานการณ์ที่ยังไม่มีทีท่าคลี่คลาย ประกอบกับการที่กลุ่ม OPEC+ มีแนวโน้มเพิ่มกำลังการผลิตได้เพียงเล็กน้อยราว 188,000 บาร์เรลต่อวัน ส่งผลให้ตลาดพลังงานโลกยังคงตึงตัว และราคาน้ำมันปรับสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยราคาปิดวันที่ 29 เมษายน น้ำมัน WTI พุ่งขึ้น 6.95 ดอลลาร์ ปิดที่ 106.88 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล Brent ปรับขึ้น 6.77 ดอลลาร์ ปิดที่ 118.03 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล ส่วน Dubai ปรับลงเล็กน้อย 0.71 ดอลลาร์ มาอยู่ที่ 106.49 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล

2. ปริมาณน้ำมันสำรองภายในประเทศ และการผลิตและจำหน่ายน้ำมันกลุ่มดีเซล

- ปริมาณน้ำมันสำรองภายในประเทศ อ้างอิงข้อมูล ณ วันที่ 30 เมษายน 2569 ประเทศไทยมีน้ำมันเพียงพอกับความต้องการใช้ประมาณ 103 วัน โดยเป็นน้ำมันสำรองตามกฎหมาย 25 วัน น้ำมันสำรองเพื่อการค้า 23 วัน น้ำมันที่อยู่ระหว่างการขนส่ง 38 วัน และน้ำมันที่ได้รับการยืนยันในการจัดหาแล้ว 17 วัน  

- การผลิตและจำหน่ายน้ำมันกลุ่มดีเซล ข้อมูลเฉลี่ยตั้งแต่วันที่ 1 - 28 เมษายน 2569 ไทยสามารถผลิตน้ำมันดีเซลได้ 74.57 ล้านลิตร และจำหน่าย 54.34 ล้านลิตร

3. ราคาขายปลีกน้ำมันภายในประเทศ ต่างประเทศ และฐานะกองทุนน้ำมันเชื้อเพลิง 

- อ้างอิงราคาจาก ปตท. ราคาน้ำมันดีเซล B7 40.20 บาท น้ำมันดีเซล B20 33.20 บาท น้ำมันแก๊สโซฮอล E20 35.45 บาท น้ำมันแก๊สโซฮอล 95 42.45 บาท และน้ำมันแก๊สโซฮอล 91 42.08 บาท

- เทียบราคาน้ำมันขายปลีกของไทยกับประเทศอาเซียน โดยราคาน้ำมันเบนซินของไทยเฉลี่ยอยู่ที่ 42.45 บาท ขณะที่ ฟิลิปปินส์ กัมพูชา สปป.ลาว เมียนมา สิงคโปร์ อยู่ที่ 47.77 - 88.26 บาทต่อลิตร ส่วนราคาน้ำมันดีเซลของไทยอยู่ที่ 40.20 บาทต่อลิตร ขณะที่ มาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา ฟิลิปปินส์ สปป.ลาว เมียนมา สิงคโปร์ อยู่ที่ 43.91 – 119.38 บาทต่อลิตร 

- ประมาณการฐานะกองทุนน้ำมันเชื้อเพลิง ณ วันที่ 30 เมษายน 2569 ติดลบ 62,853.38 ล้านบาท โดยมีการชดเชยน้ำมันดีเซลวันละประมาณ 118.83 ล้านบาท

อาจารย์อุ๋ย จี้! รัฐบาล ทวงค่าซ่อมปราสาทตาควายจากกัมพูชา อย่าควักเงินคนไทยไปจ่าย!

จากรอยกระสุนและคราบเขม่าดินปืนที่ฝังลึกในเนื้อหินของ ปราสาทตาควาย และ ปราสาทตาเมือนธม ความเสียหายที่เกิดขึ้นไม่ใช่เพียงแค่เรื่องของโบราณสถานพังทลาย แต่คือการละเมิดอำนาจอธิปไตยอย่างร้ายแรง 

เมื่อข้อเท็จจริงปรากฏชัดว่ากัมพูชาคือฝ่ายที่เริ่มใช้กำลังติดอาวุธรุกรานเข้าสู่เขตแดนไทยก่อน ในทางกฎหมายระหว่างประเทศ "ผู้เริ่มก่อการ" ย่อมไม่อาจปฏิเสธความรับผิดชอบต่อความเสียหายที่เกิดขึ้นได้

1. หลักความรับผิดของรัฐ (ARSIWA): ใครรุกรานคนนั้นต้องชดใช้
ภายใต้ร่างบทบัญญัติว่าด้วยความรับผิดของรัฐต่อการกระทำที่มิชอบระหว่างประเทศ หรือ ARSIWA (Articles on Responsibility of States for Internationally Wrongful Acts) กัมพูชาไม่อาจปัดความรับผิดชอบได้ โดยตาม มาตรา 1 (Article 1) บัญญัติชัดเจนว่า "การกระทำที่ผิดกฎหมายระหว่างประเทศของรัฐย่อมก่อให้เกิดความรับผิดสากล"

เมื่อกัมพูชาเป็นฝ่ายเริ่มเปิดฉากโจมตีพื้นที่อธิปไตยของไทย จึงถือเป็น "การกระทำที่มิชอบ" และตาม มาตรา 31 (Article 31) รัฐผู้กระทำผิดมีหน้าที่ต้องชดใช้ค่าเสียหายโดยสิ้นเชิง (Full Reparation) ต่อความเสียหายที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นความเสียหายทางวัตถุหรือจิตใจ 

นอกจากนี้ มาตรา 34 และ 35 ยังบังคับให้รัฐต้องทำคืนสภาพเดิม (Restitution) หรือจ่ายค่าสินไหมทดแทน (Compensation) ดังนั้น กัมพูชาจึงต้องรับภาระค่าซ่อมแซมปราสาทตาควายทั้งหมดแต่เพียงผู้เดียว

2. อนุสัญญากรุงเฮก 1954: การทำลายโบราณสถานคือความผิด
ในมิติของกฎหมายมรดกโลก มีกลไกสำคัญคือ อนุสัญญากรุงเฮก ค.ศ. 1954 (The 1954 Hague Convention for the Protection of Cultural Property in the Event of Armed Conflict) ซึ่งทั้งไทยและกัมพูชาเป็นภาคี กฎหมายฉบับนี้ห้ามมิให้คู่พิพาทโจมตีโบราณสถานโดยเด็ดขาด

หากพิสูจน์ได้ว่าฝ่ายกัมพูชาใช้ปืนใหญ่ระดมยิงโดยไม่คำนึงถึงความเสียหายต่อตัวปราสาท ถือเป็นการละเมิดมาตรา 4 และ 6 ของอนุสัญญาฯ อย่างชัดเจน ซึ่งส่งผลให้รัฐผู้ทำลายต้องรับผิดชอบต่อความสูญเสียทางวัฒนธรรมที่เกิดขึ้น

3. กฎหมายภายในประเทศและสิทธิในการเรียกร้อง
ประเศไทยไทยในฐานะผู้ดูแลรักษาโบราณสถานตาม พ.ร.บ.โบราณสถาน โบราณวัตถุ ศิลปวัตถุ และพิพิธภัณฑสถานแห่งชาติ พ.ศ. 2504 มีสิทธิโดยชอบธรรมที่จะประเมินมูลค่าความเสียหายและเรียกร้องผ่านช่องทางทางการทูตหรือศาลระหว่างประเทศ เพื่อบังคับให้กัมพูชาชดใช้ตามหลักกฎหมายละเมิด

โดย อาจารย์อุ๋ย ประพฤติ ฉัตรประภาชัย
นักวิชาการด้านกฎหมายและการเมืองระหว่างประเทศ

บทสรุป: 
เราจะปล่อยให้โบราณสถานไทยถูกย่ำยีแล้วใช้ภาษีคนไทยซ่อมเองไม่ได้! รัฐบาลไทยต้องแสดงจุดยืนที่แข็งกร้าว กัมพูชาในฐานะฝ่ายเริ่มสงครามก่อนต้องรับผิดชอบต่อการกระทำของตนภายใต้หลัก ARSIWA และต้องชดใช้ค่าซ่อมแซมปราสาททุกบาททุกสตางค์ เพื่อเป็นบรรทัดฐานว่าใครที่ริเริ่มความรุนแรงและทำลายมรดกของมวลมนุษยชาติ จะต้อง "จ่าย" ให้กับความเสียหายนั้นเสมอ!

ด้วยความปรารถนาดี

https://www.facebook.com/share/p/1JQD4ZezQE/?mibextid=wwXIfr
 

ผู้ใช้เฟสบุ๊ค Piti Srisangnam กล่าวว่า

อย่าสร้าง Land Bridge เพื่อเชื่อมอันดามันสู่อ่าวไทย แต่จงสร้าง Land Bridge เพื่อเชื่อมจีนและอาเซียนภาคพื้นทวีป สู่มหาสมุทรอินเดีย และมหาสมุทรแปซิฟิก

บทความวิเคราะห์โดย รองศาสตราจารย์ ดร.ปิติ ศรีแสงนาม คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษที่ผ่านมา โครงการระเบียงเศรษฐกิจเชื่อมฝั่งทะเลอันดามันและอ่าวไทย หรือ "Land Bridge" (แลนด์บริดจ์) ชุมพร-ระนอง ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นความหวังในการพลิกโฉมเศรษฐกิจไทย โดยมักถูกนำเสนอด้วยวาทกรรมหลักที่ว่า "นี่คือเส้นทางลัดที่จะมาทดแทนหรือแข่งขันกับช่องแคบมะละกา" อย่างไรก็ตาม หากเราพิจารณาผ่านกรอบการวิเคราะห์ด้านเศรษฐศาสตร์ระหว่างประเทศ ลอจิสติกส์เชิงลึก และภูมิรัฐศาสตร์โลก วาทกรรมดังกล่าวอาจเป็น "กับดักทางความคิด" ที่ทำให้การออกแบบยุทธศาสตร์ของประเทศเดินหลงทาง หากไทยยังคงดึงดันที่จะสร้าง Land Bridge เพียงเพื่อเป็น "ทางผ่าน" ข้ามคอคอดกระ โครงการนี้อาจกลายเป็นอนุสาวรีย์แห่งความล้มเหลวที่สูญเสียความคุ้มค่าทางการลงทุน (ตามความคิดส่วนตัว ผมกังวลเรื่อง คลองลัด มากๆ โดยเฉพาะผลกระทบทางเศรษฐศาสตร์, ความมั่นคง, สิ่งแวดล้อม และ สังคม เคยวิเคราะห์อย่างละเอียดไว้แล้วในหนังสือ Amidst the Global Sea Power ไทยในสมรภูมิมหาสมุทรโลก Matichon Book - สำนักพิมพ์มติชน

ทิศทางที่ถูกต้องและตอบโจทย์ห่วงโซ่อุปทานโลก (Global Supply Chain) อย่างแท้จริง คือการพลิกกรอบคิดใหม่: เราต้องไม่สร้าง Land Bridge เพื่อแค่เชื่อมสองฝั่งทะเลไทย แต่ต้องสร้างให้เป็น "ประตูการค้า" (Macro-Regional Gateway) ที่เชื่อมโยงห่วงโซ่การผลิตของจีนและอาเซียนภาคพื้นทวีป (Mainland ASEAN) ออกสู่มหาสมุทรอินเดียและมหาสมุทรแปซิฟิก

ส่วนที่ 1: ภาพลวงตาของ "ทางลัด" และฝันร้ายของ "Double Handling"

เหตุผลสำคัญที่สายการเดินเรือระดับโลกตั้งคำถามกับความคุ้มค่าของ Land Bridge ในฐานะเส้นทางทดแทนช่องแคบมะละกา คือปัญหาทางเทคนิคและต้นทุนแฝงที่เรียกว่า Double Handling (การยกขนสินค้าซ้ำซ้อน) ซึ่งเป็น "จุดสลบ" ทางลอจิสติกส์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้

ในโลกของการขนส่งทางทะเลยุคใหม่ "ระยะทางที่สั้นกว่า" ไม่ได้แปลว่า "ใช้เวลาน้อยกว่า" เสมอไป หากเรากางตัวเลขเปรียบเทียบกระบวนการขนส่ง จะเห็นภาพความซับซ้อนที่ชัดเจนดังนี้:

1. ขีดความสามารถที่ไม่สมมาตร (Asymmetric Capacity)

ฝั่งทะเล: ปัจจุบันเรือบรรทุกตู้คอนเทนเนอร์ขนาดใหญ่พิเศษ (Ultra Large Container Vessel - ULCV) สามารถบรรทุกสินค้าได้ถึง 20,000 - 24,000 TEU (ตู้ขนาด 20 ฟุต) ต่อลำ

ฝั่งราง: รถไฟบรรทุกสินค้า (Freight Train) 1 ขบวนที่มีประสิทธิภาพสูง สามารถขนตู้คอนเทนเนอร์ได้เพียงประมาณ 100 - 200 TEU เท่านั้น

คอขวดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้: การจะระบายสินค้าจากเรือ ULCV เพียง 1 ลำให้หมดเพื่อข้ามฝั่ง ต้องใช้ขบวนรถไฟมากถึง 120 - 200 ขบวน นี่คือฝันร้ายของการบริหารจัดการพื้นที่ลานกองตู้สินค้า (Yard Management) และตารางการเดินรถไฟ (Train Scheduling)

2. การสูญเสียเวลาในทุกจุดเชื่อมต่อ (Time Lost in Transitions)

หากเรือสินค้าเลือกแล่นผ่านช่องแคบมะละกา ระยะทางที่เพิ่มขึ้นราว 1,200 กิโลเมตร จะใช้เวลาเดินทางเพิ่มขึ้นเพียง 1.5 ถึง 2.5 วัน โดยเป็นการเดินทางแบบไร้รอยต่อ (Seamless Transit) แต่หากเลือกใช้ Land Bridge ระยะเวลาที่สูญเสียไปในแต่ละขั้นตอนจะประกอบด้วย:

การรอคิวเทียบท่า (Berthing Wait Time): 12 - 24 ชั่วโมงในฝั่งแรก

การขนถ่ายสินค้าลงจากเรือ (Unloading): แม้จะใช้เครนหน้าท่า (Gantry Crane) ที่ทันสมัยที่สุดที่มีความเร็ว 30-40 Moves/Hour/Crane การยกตู้ระดับหมื่นตู้ลงลานกองต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2 - 3 วัน

การรอคิวจัดขบวนรถไฟ (Train Marshalling): การยกตู้จากลานกองขึ้นรถไฟกว่าร้อยขบวน และเดินทางข้ามระยะทาง 90 กิโลเมตร อาจใช้เวลาอีก 1 - 2 วัน เป็นอย่างน้อย

การขนถ่ายสินค้าขึ้นเรือฝั่งตรงข้าม (Reloading): เมื่อถึงฝั่งตรงข้าม ต้องรอเรือแม่ลำใหม่มารับ และใช้เวลายกตู้ขึ้นเรืออีก 2 - 3 วัน

สรุปต้นทุนเวลา: การผ่าน Land Bridge แบบ Double Handling อาจใช้เวลาเบ็ดเสร็จ 6 - 9 วัน ในขณะที่การอ้อมช่องแคบมะละกาใช้เวลาเพียง 2 - 3 วัน นี่ยังไม่นับรวม "ต้นทุนค่ายกตู้" (Handling Charge) ที่เพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลจากการทำงานซ้ำซ้อนสองฝั่งท่าเรือ สายการเดินเรือจึงไม่มีแรงจูงใจใดๆ ที่จะหยุดเรือเพื่อย้ายของ หากเป้าหมายคือการขนส่งจากตะวันออกกลางไปเอเชียตะวันออกโดยตรง

ส่วนที่ 2: Land Bridge ในฐานะ "ทางเลือกทางยุทธศาสตร์" (Strategic Alternative)

แม้ Land Bridge จะล้มเหลวหากมองในมุมของการ "ทดแทน" แต่โครงการนี้จะทรงคุณค่ามหาศาลหากถูกวางตำแหน่งให้เป็น "ทางเลือกทางยุทธศาสตร์" (Strategic Alternative) ช่องแคบมะละกาในปัจจุบันรองรับปริมาณการค้าราว 25-30% ของโลก และการขนส่งน้ำมันกว่า 60% ของเอเชีย แต่ช่องแคบนี้กำลังเผชิญกับความเสี่ยงระดับวิกฤต (Chokepoint Risks) ไม่ว่าจะเป็นความหนาแน่นของการจราจรทางน้ำ ภัยคุกคามทางความมั่นคง หรือแม้แต่อุบัติเหตุที่ไม่คาดฝัน (เช่น กรณีเรือ Ever Given ขวางคลองสุเอซ ซึ่งสร้างความเสียหายต่อห่วงโซ่อุปทานโลกนับพันล้านเหรียญต่อวัน)

ในบริบทนี้ การมี Land Bridge จะทำหน้าที่เสมือน "ระบบประกันภัยทางลอจิสติกส์ของโลก" เพื่อกระจายความเสี่ยงด้านความมั่นคงทางอาหารและพลังงาน (Food and Energy Security) หากเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้ช่องแคบมะละกาหรือทะเลจีนใต้ถูกปิดกั้น Land Bridge ของไทยจะเป็นเส้นทางเดียวที่สามารถรักษาระบบการไหลเวียนของสินค้าจำเป็นให้กับภูมิภาคเอเชียตะวันออกได้

ส่วนที่ 3: ระเบียงเศรษฐกิจเชื่อมจีนและอาเซียนภาคพื้นทวีป (The Hinterland Connection)

เพื่อก้าวข้ามข้อจำกัดของ Double Handling ยุทธศาสตร์หลักของ Land Bridge ต้องเปลี่ยนจากการเป็น "ทางผ่านชั่วคราว" ไปสู่การเป็น "จุดกำเนิดและจุดหมายปลายทาง" (Origin & Destination Hub) ของสินค้า ซึ่งหมายถึงการดึงเอาพื้นที่ตอนใน (Hinterland) ของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มาเชื่อมต่อกับโครงข่ายนี้

แผนยุทธศาสตร์ลอจิสติกส์ระยะยาวต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

1. การเชื่อมต่อโครงข่ายรางระดับทวีป (Pan-Asian Railway Network Integration)

Land Bridge ต้องไม่สิ้นสุดแค่ระนองและชุมพร แต่ต้องเชื่อมโยงกับระบบรถไฟทางคู่และรถไฟความเร็วสูงที่พาดผ่านแนวยาวของประเทศ จากภาคใต้ขึ้นสู่กรุงเทพมหานคร เชื่อมต่อหนองคาย สปป.ลาว ไปจนถึงนครคุนหมิง (มณฑลยูนนาน) และพื้นที่ภาคตะวันตกของจีน (ผ่านเส้นทาง R3A และรถไฟจีน-ลาว)

2. ปลดล็อกศักยภาพ Mainland ASEAN

สินค้าอุตสาหกรรมและเกษตรแปรรูปจากภาคตะวันออกเฉียงเหนือของไทย สปป.ลาว กัมพูชา และจีนตอนใต้ สามารถใช้เส้นทางรางมุ่งตรงสู่ท่าเรือฝั่งอันดามัน (ระนอง) เพื่อส่งออกไปยังตลาดเอเชียใต้ ตะวันออกกลาง และยุโรปได้โดยตรง โดยไม่ต้องอ้อมลงไปถึงท่าเรือแหลมฉบัง หรืออ้อมช่องแคบมะละกา นี่คือจุดที่ Land Bridge จะประหยัดเวลาและต้นทุนได้อย่างแท้จริง เพราะสินค้าถูกบรรจุใส่ตู้ตั้งแต่ต้นทาง และทำการยกขึ้นเรือ (Single Handling) เพียงครั้งเดียวที่ท่าเรือระนอง

3. เชื่อมโยง SEC กับ EEC อย่างไร้รอยต่อ

เขตพัฒนาเศรษฐกิจพิเศษภาคใต้ (SEC) จะต้องทำหน้าที่เป็นพื้นที่ปรับแต่งสินค้า (Customization) ประกอบชิ้นส่วน หรือแปรรูปขั้นสุดท้าย ก่อนส่งออก และต้องมีโครงข่ายลอจิสติกส์ที่เชื่อมโยงกับเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) อย่างแข็งแกร่ง เพื่อให้ไทยกลายเป็นฐานการผลิตที่สามารถกระจายสินค้าออกได้ทั้งสองมหาสมุทร (Two-Ocean Gateway) ได้อย่างคล่องตัว และสิ่งที่ต้องดำเนินการคู่ขนานไปด้วยคือเชื่อมโยง SEC, EEC และ Land Bridge กับ Central Economic Corridor ภาคกลาง, Northern Economic Corridor ภาคเหนือ และ Northeastern Economic Corridor ภาคอิสาน กับอีก 10 จังหวัดเขตเศรษฐกิจพิเศษ (SEZ) ที่จะเชื่อมไทยกับเพื่อนบ้าน

ส่วนที่ 4: ยุทธศาสตร์การลงทุนเพื่อถ่วงดุลมหาอำนาจ (Balancing Geopolitical Powers)

ในยุคที่ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical Fragmentation) และสงครามการค้าระหว่างสหรัฐฯ และจีนทวีความรุนแรง โครงสร้างพื้นฐานระดับนี้ย่อมหนีไม่พ้นการถูกมองเป็นเครื่องมือขยายอิทธิพลทางการเมือง

หากประเทศไทยพึ่งพิงเงินทุนจากมหาอำนาจชาติใดชาติหนึ่งเพียงชาติเดียว (เช่น การพึ่งพาข้อริเริ่ม Belt and Road Initiative - BRI ของจีนทั้งหมด) อาจนำไปสู่ความเสี่ยงด้านอธิปไตยทางเศรษฐกิจ (Debt-trap Diplomacy) และก่อให้เกิดความหวาดระแวงจากมหาอำนาจขั้วตรงข้าม ซึ่งรวมถึงอินเดีย ญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา

การออกแบบโมเดลการลงทุนแบบ "กลุ่มทุนผสมผสาน" (Multinational Consortium):

ไทยต้องใช้นโยบายการทูตเชิงเศรษฐกิจ (Economic Diplomacy) และหลักการความเป็นแกนกลางของอาเซียน (ASEAN Centrality) เข้ามาบริหารจัดการโครงการ รัฐบาลควรเปิดประมูลและจัดตั้งกลุ่มร่วมทุนระดับนานาชาติที่ประกอบด้วย:

จีน: ในฐานะผู้ใช้บริการหลักจากพื้นที่ตอนล่างของประเทศ และผู้นำด้านเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐาน

อินเดีย: ภายใต้นโยบาย Act East เพื่อให้ฝั่งอันดามันเชื่อมโยงกับโครงการ Trilateral Highway อย่างเป็นรูปธรรม สร้างฐานตลาดส่งออกที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลกในอนาคต

ญี่ปุ่นและเกาหลีใต้: ในฐานะเจ้าของเทคโนโลยีอุตสาหกรรมขั้นสูงและนักลงทุนหลักใน EEC เพื่อสร้างความเชื่อมั่นด้านมาตรฐานและธรรมาภิบาล

สหรัฐฯ และยุโรป: เพื่อดึงดูดเทคโนโลยีสีเขียว (Green Port) และรักษาดุลยภาพทางยุทธศาสตร์ความมั่นคงในภูมิภาคอินโด-แปซิฟิก (Indo-Pacific Strategy)

โมเดลการลงทุนแบบพหุภาคีนี้ จะทำให้มหาอำนาจทุกฝ่ายมี "ผลประโยชน์ร่วมกัน" (Vested Interests) ในการปกป้องและรักษาเสถียรภาพของ Land Bridge ของไทย แทนที่จะใช้เป็นพื้นที่ประลองกำลัง

บทสรุป

การผลักดันโครงการ Land Bridge ชุมพร-ระนอง ไม่ใช่ความผิดพลาด แต่ความผิดพลาดคือการพยายามขายโครงการนี้ในฐานะ "ทางลัดเพื่อฆ่าช่องแคบมะละกา" ซึ่งเป็นสมมติฐานที่ขัดกับหลักฟิสิกส์ของการขนส่งและหลักเศรษฐศาสตร์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

ถึงเวลาแล้วที่ประเทศไทยจะต้องนำเสนอภาพจำใหม่ต่อประชาคมโลก Land Bridge คือ "Gateway of the Mainland" หรือประตูบานใหญ่ที่เชื่อมโยงทรัพยากร ทุน และเทคโนโลยีจากแผ่นดินใหญ่ของเอเชีย (อาเซียนและจีน) ออกสู่สองมหาสมุทร การสร้างยุทธศาสตร์ที่ผนวกโครงข่ายทางราง การพัฒนาอุตสาหกรรมหลังท่า และการถ่วงดุลทางภูมิรัฐศาสตร์อย่างชาญฉลาดเท่านั้น ที่จะทำให้เมกะโปรเจกต์นี้แปรเปลี่ยนจากความฝันบนหน้ากระดาษ สู่การเป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยและภูมิภาคเอเชียให้เติบโตอย่างยั่งยืนในศตวรรษที่ 21

ที่มา : https://www.facebook.com/story.php?story_fbid=10163875751577225&id=625882224&rdid=zfrTEIh8CUG5t32O#

กีฬาพาไปไกลกว่าสนามแข่งขัน
จากเทเบิลเทนนิสสู่เส้นทางชีวิตของเยาวชนสโมสรฯ บ้านปู

เสียงลูกปิงปองกระทบโต๊ะดังสลับไปมาในช่วงเย็นหลังเลิกเรียน สำหรับใครบางคน อาจเป็นเพียงเกมกีฬาเพื่อความสนุกสนาน แต่สำหรับเยาวชนในสโมสรเทเบิลเทนนิสบ้านปู (Banpu Table Tennis Club - BTTC) เสียงเหล่านี้คือจังหวะแห่งการเติบโต เปลี่ยนผ่าน และการเริ่มต้นสร้างชีวิตในแบบของตัวเอง
ตลอด 18 ปีที่ผ่านมา BTTC ไม่ได้เป็นสโมสรที่เน้นเพียงการสร้างผลงาน แต่เป็น “พื้นที่แห่งโอกาส” ที่เปิดทางให้เยาวชนได้พัฒนาศักยภาพทั้งด้านกีฬาและการใช้ชีวิต ผ่านการฝึกซ้อมและส่งแข่งขันที่เป็นระบบและเท่าเทียม กิจกรรมส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคม ไปถึงวัฒนธรรมของการซัปพอร์ตซึ่งกันและกันในสโมสรฯเยาวชนที่นี่จึงไม่ได้เป็นแค่นักกีฬา แต่ยังได้ค้นหาตัวตน เรียนรู้ที่จะเผชิญกับอุปสรรค และต่อยอดทักษะไปสู่เส้นทางชีวิตที่หลากหลาย

จากสนามแข่งขันสู่เส้นทางอาชีพ: “โอม” นายจีรัฐติกุล เกษมพงศ์เรือง 
“โอม” เริ่มต้นจากการเล่นปิงปองด้วยความชอบในวัย 11 ปี ก่อนจะได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ BTTC ในวัย 14 ปี ซึ่งกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เขามองเห็นศักยภาพของตัวเองได้ชัดขึ้น ไม่เพียงจากการฝึกซ้อมอย่างต่อเนื่องและโอกาสลงแข่งขันในนามสโมสรฯ ทั้งในระดับประเทศและเวทีนานาชาติ แต่ยังรวมถึงการได้รับคำแนะนำอย่างใกล้ชิดจากโค้ช และการได้เรียนรู้ทักษะการถ่ายทอดองค์ความรู้ในบทบาท “พี่สอนน้อง” ผ่านการออกไปช่วยสอนเยาวชนในพื้นที่ห่างไกลร่วมกับสโมสรฯ อย่างต่อเนื่อง ประสบการณ์เหล่านี้ค่อย ๆ พาโอมก้าวสู่การเป็นนักกีฬาเยาวชนทีมชาติ และทำให้เขามองเห็นความเป็นไปได้ของการต่อยอดกีฬาเป็นอาชีพในอนาคต

ปัจจุบันโอมเลือกที่จะต่อยอดประสบการณ์จากสนามแข่งขันสู่บทบาท “โค้ช” อย่างเต็มตัว เพื่อเป็นเสาหลักในการดูแลครอบครัวจากสิ่งที่เขารัก “สโมสรเทเบิลเทนนิสบ้านปู ทำให้ผมได้ลอง ได้พัฒนา และได้โอกาสเรียนรู้ในหลายบทบาท จนผมมั่นใจว่าปิงปองเป็นอาชีพที่ทำให้ผมสามารถดูแลครอบครัวได้ วันนี้ผมจึงอยากส่งต่อโอกาสและทักษะที่ผมเคยได้รับ เพื่อผลักดันให้น้อง ๆ รุ่นหลังเติบโตไปได้ไกลกว่าที่ผมเคยเป็น”

กีฬาพาไปเจอความฝันใหม่: “เจฟฟี่” นายชลสิทธิ์ บุญสิริวัชรกุล

สำหรับ “เจฟฟี่” ที่เติบโตมากับ BTTC มากว่า 10 ปี การเล่นปิงปองจึงไม่ใช่แค่ชัยชนะในสนาม แต่เป็นรากฐานที่ช่วยสร้างความมั่นใจในชีวิต จากผลงานการแข่งขันระดับประเทศสู่โควตานักกีฬาในรั้วมหาวิทยาลัย สิ่งที่ทำให้เจฟฟี่เติบโตไม่ใช่แค่การลงแข่งขัน แต่คือสภาพแวดล้อมของสโมสรฯ ที่เปิดกว้างและไม่ตีกรอบเส้นทางชีวิต นักกีฬาสามารถบริหารเวลาของตนเองได้ แม้ต้องฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง ก็ยังสามารถไปทดลองสิ่งใหม่ ๆ โดยไม่ถูกกดดันให้ต้องมีชีวิตอยู่แค่ในสนามแข่งขันเพียงอย่างเดียว
เมื่อเดินตามเส้นทางกีฬาไปถึงจุดหนึ่ง เจฟฟี่จึงเริ่มต่อยอดความสนใจสู่สายสื่อสารมวลชนและวงการบันเทิง ปัจจุบันเขากำลังศึกษาอยู่ชั้นปีที่ 1 คณะวารสารศาสตร์ เอกสื่อสารมวลชน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ โดยเข้าศึกษาผ่านโควตานักกีฬาควบคู่กับการเป็นนักแสดงในสังกัดค่ายที่มีชื่อเสียง พร้อมทั้งเริ่มต้นงานถ่ายแบบเข้าร่วมรายการวาไรตี้ และกำลังมีผลงานซีรีส์ที่เตรียมออกอากาศภายในปีนี้ โดยยังคงรักษาบทบาทนักกีฬาไปพร้อมกัน

“สโมสรเทเบิลเทนนิสบ้านปูไม่เคยตีกรอบว่าเราต้องเป็นนักกีฬาที่เก่งที่สุด สโมสรฯ เป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้ผมได้ลอง ได้พยายาม ได้ผิดพลาด และได้ค้นหาตัวเอง ความมั่นใจของผมเกิดจากการที่มีคนคอยสนับสนุนและรู้ว่าไม่ว่าเราจะเลือกทางไหน ก็ยังมีเพื่อนพี่น้องในทีมของผมคอยเชียร์อยู่ข้างหลังเสมอ” เจฟฟี่กล่าว

กีฬาพาไปเจอวัคซีนทางใจ: “ครีม” นางสาวสรวีย์ ยุติธาดา
แม้เส้นทางของ “ครีม” จะไม่ได้มุ่งไปสู่การเป็นนักกีฬาอาชีพเต็มตัว แต่ช่วงเวลาที่อยู่ใน BTTC ได้กลายเป็นพื้นที่สำคัญที่ช่วยหล่อหลอมทักษะชีวิตที่จำเป็น ครีม นิสิตคณะเภสัชศาสตร์ ชั้นปีที่ 1 จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่านอกจากการฝึกซ้อมกีฬา สโมสรฯ ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาด้านจิตใจควบคู่กัน ซึ่งจะสอดแทรกผ่านกิจกรรมพิเศษที่จัดขึ้นอย่างต่อเนื่องทุกปี ไม่ว่าจะเป็นค่ายเก็บตัวนักกีฬา หรือกิจกรรมรวมพลประจำปี ที่เปิดโอกาสให้เธอได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับผู้เชี่ยวชาญด้านจิตใจ เพื่อน โค้ช และรุ่นพี่จากศูนย์ฝึกต่าง ๆ รวมถึงระบบของสโมสรฯที่มีความเป็นระเบียบ ชัดเจน สิ่งเหล่านี้ค่อย ๆ ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องวินัย ความรับผิดชอบ และการจัดการอารมณ์ ซึ่งกลายเป็นทักษะที่ติดตัวและถูกนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน รวมถึงการเรียน

“การแข่งเทเบิลเทนนิสไม่ใช่แค่เรื่องของถ้วยรางวัล แต่เป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ใจหนูเข้มแข็ง เติบโต เป็นสนามฝึกให้หนูเรียนรู้ที่จะจัดการกับอารมณ์ความรู้สึก และเอามาปรับใช้ในชีวิตจริงได้” ครีมกล่าว

นายรัฐพล สุคันธี ผู้อำนวยการสายอาวุโส – สื่อสารองค์กร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “บ้านปูเชื่อมั่นในพลังของ ‘คน’ และมองว่ากีฬาจะช่วยสร้างคนทำให้เยาวชนได้เปิดโลก เปิดประสบการณ์ และต่อยอดศักยภาพสำหรับการดำเนินชีวิตในอนาคต เราไม่ได้คาดหวังว่าเด็กทุกคนต้องไปเป็นนักกีฬาอาชีพหรือต้องได้ที่หนึ่งในทุกการแข่งขัน แต่สิ่งที่เราให้ความสำคัญคือการให้โอกาสที่เท่าเทียมกัน สร้างการเรียนรู้ในฐานะนักกีฬาที่มีคุณธรรม และมีความรับผิดชอบทั้งต่อตัวเองและต่อสังคม เพื่อให้พวกเขาเติบโตเป็นบุคลากรที่ดีของประเทศ เราหวังว่าพวกเขาจะส่งต่อพลังความรู้ พลังกาย และพลังใจที่พวกเขาเคยได้รับจากสโมสรฯ   ไปยังน้อง ๆ ในรุ่นถัด ๆ ไป”
ติดตามความเคลื่อนไหวและกิจกรรมของสโมสรเทเบิลเทนนิสบ้านปู (BTTC) ได้ที่ https://www.facebook.com/BanpuTableTennisClub

เกี่ยวกับบ้านปู

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้นำด้านพลังงานที่หลากหลาย ดำเนินธุรกิจหลัก 4 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ Next-Gen Mining (เหมืองยุคใหม่) US Closed-Loop Gas (ก๊าซธรรมชาติครบวงจรในสหรัฐฯ) Power+ (ไฟฟ้าและธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง) Future Tech (เทคโนโลยีแห่งอนาคต) ในประเทศไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลีย ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเวียดนาม โดยมุ่งเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานอย่างรับผิดชอบและยั่งยืน ด้วยการสร้างสมดุลพลังงานที่มีความเสถียร สามารถเข้าถึงได้ในราคาที่เหมาะสม และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

DARKEST BEFORE DAWN
นิทรรศการเดี่ยวโดย ไกรลาศ  มณี
คิวเรทโดย จิรารัตน์ ไชยราช และ ไรน์ฮาร์ด เครสส์เนอร์
จัดแสดงที่ Head High Second Floor เชียงใหม่ 
16 พฤษภาคม – 26 มิถุนายน 2569

นิทรรศการนี้หยิบยกประเด็น “ศิลปะนอกขนบ” หรือ “Outsider Art” คำนิยามที่ถือกำเนิดขึ้นในประเทศอังกฤษเมื่อปี ค.ศ. 1972 โดยนักวิชาการชาวอังกฤษ Roger Cardinal ซึ่งได้ขยายขอบเขตแนวคิด Art Brut หรือ “ศิลปะนอกกรอบ” ที่ Jean Dubuffet ศิลปินชาวฝรั่งเศส บัญญัติขึ้นในปี ค.ศ. 1945 ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เพื่ออธิบายงานศิลปะของผู้ที่อยู่นอกสังคมกระแสหลัก อาทิ ผู้ป่วยจิตเวช หรือบุคคลชายขอบ ต่อมา Cardinal ได้ขยายนิยามดังกล่าวให้ครอบคลุมศิลปินนอกระบบสถาบันศิลปะอย่างเป็นทางการในวงกว้างยิ่งขึ้น

ภายในห้องจัดแสดงนำเสนอผลงานของ ไกรลาศ มณี ศิลปินและนักสร้างสรรค์นอกกระแส เชื้อสายอินเดีย–อเมริกัน ผู้มีอัตลักษณ์เฉพาะตัว ถ่ายทอดอารมณ์อันดิบสด อิสระ และไร้ขอบเขต ผ่านกระบวนการทำงานที่ตกผลึกทั้งในด้านความคิด รูปแบบ และเทคนิค เพื่อสะท้อนความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่และประสบการณ์การโยกย้ายถิ่นฐาน ตั้งแต่อินเดีย สหรัฐอเมริกา จนถึงการตัดสินใจชักชวนครอบครัวมาตั้งรกรากในประเทศไทย

จุดเปลี่ยนดังกล่าวนำพาให้เขาย้อนทบทวนความทรงจำ ท่ามกลางช่วงเวลาแห่งความมืดหม่น การสูญเสีย การรอคอย และการต่อสู้กับภายในจิตใจของตนเอง เขาจึงแสวงหาความหวังและความเป็นไปได้ของการเริ่มต้นใหม่ ดั่งเช่นผู้คนในสังคมที่ต่างเผชิญความท้าทายของชีวิต นิทรรศการ ก่อนจะถึงรุ่งสาง: Darkest Before Dawn ยังเชื้อเชิญผู้ชมให้หวนกลับมาค้นพบความงามอันน่าหลงใหลของศิลปะนอกขนบ พร้อมเปิดมุมมองใหม่ต่อการตีความ และการอยู่ร่วมกันท่ามกลางความแตกต่างของสังคมมนุษย์
ไกรลาศ  มณี | ศิลปิน นักสร้างสรรค์ - เกิดปี พ.ศ. 2527 ประเทศสหรัฐอเมริกา

ไกรลาศ มณี เป็นศิลปินและนักสร้างสรรค์ชาวอินเดีย-อเมริกัน เกิดที่ เมืองฟิลาเดลเฟีย รัฐเพนซิลเวเนีย ปัจจุบันพำนักและทำงานในจังหวัดเชียงใหม่ เขาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโท จาก มหาวิทยาลัยบอสตัน และปริญญาตรี จากมหาวิทยาลัยเวอร์จิเนียคอมมอนเวลธ์, สหรัฐอเมริกา คณะศิลปศาสตรบัณฑิต ด้านการสอนภาษาอังกฤษ ผลงานของเขาสะท้อนความสนใจในชีวิตประจำวันและความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ผ่านการสำรวจมิติที่ลึกซึ้งและซับซ้อนของการดำรงอยู่ สร้างสรรค์จากจิตใต้สำนึกส่วนตัว และด้วยความที่ไม่ได้เรียนจบศิลปะโดยตรง ทำให้เขาไม่ถูกจำกัดด้วยรูปแบบหรือกรอบตายตัว  งานของเขาจึงสะท้อนความหลากหลายทางวัฒนธรรม ทั้งรากเหง้าความเป็นอินเดียที่สืบทอดผ่านสายเลือด

ประสบการณ์การเติบโตในอเมริกา และการย้ายถิ่นฐานมาเมืองไทย ซึ่งมอบแรงบันดาลใจและประสบการณ์ใหม่ ๆ ที่หล่อหลอมแนวทางในการสร้างสรรค์ผลงานของเขา นิทรรศการ ที่ผ่านมาของเขา แสงดี แกลเลอรี เชียงใหม่ (2558), โรงเรียนวูดสต็อก เมืองมุสโซรี ประเทศอินเดีย (2562) และคาเฟ่เออร์บัน โซเลซ เมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย (2566)

Dassault Systèmes (ดาสโซลท์ ซิสเทเมส) และ Groupe Rocher (กรู๊ป โรเชร์) กลุ่มธุรกิจความงามจากฝรั่งเศส เจ้าของแบรนด์ Yves Rocher (อีฟ โรเช) และ Sabon (ซาบอน) ในไทย เดินหน้าความร่วมมือครั้งใหม่ ยกระดับการพัฒนาสูตรเครื่องสำอางจากธรรมชาติด้วยเทคโนโลยี Virtual Twin (แบบจำลองดิจิทัลเสมือนจริง)
 
ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ความงามและสุขภาพจากธรรมชาติของฝรั่งเศส ซึ่งเป็นที่รู้จักในประเทศไทยผ่านแบรนด์ Yves Rocher (อีฟ โรเช) และ Sabon (ซาบอน) เตรียมนำเทคโนโลยีที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ของ Dassault Systèmes (ดาสโซลท์ ซิสเทเมส) มาเร่งกระบวนการวิจัยและพัฒนาเครื่องสำอางให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

-Dassault Systèmes จะพัฒนา Virtual Twin (แบบจำลองดิจิทัลเสมือนจริง) ที่สามารถจำลองและคาดการณ์การทำงานของสารออกฤทธิ์กับผิว เพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของสูตรผลิตภัณฑ์

-เทคโนโลยีดังกล่าวผสาน Generative AI (ปัญญาประดิษฐ์เชิงสร้างสรรค์), 3D modeling (การสร้างแบบจำลองสามมิติ) และ simulation (การจำลองสถานการณ์) เพื่อช่วยให้ทีมวิจัยสามารถพัฒนานวัตกรรมได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ส่งผลให้ระยะเวลาในการพัฒนาลดลง 20%
 
กรุงเทพฯ — 27 เมษายน 2569 — Dassault Systèmes(Euronext Paris: FR0014003TT8, DSY.PA) และ Groupe Rocher บริษัทเครื่องสำอางจากฝรั่งเศส ซึ่งเป็นที่รู้จักในไทยผ่านแบรนด์ Yves Rocher (อีฟ โรเช) และ Sabon (ซาบอน) ประกาศความร่วมมือเพื่อยกระดับศักยภาพด้านการวิจัยและพัฒนา ด้วยเทคโนโลยี virtual twins — (แบบจำลองดิจิทัลเสมือนจริง) มาใช้ ซึ่งเป็นเทคโนโลยีขั้นสูงที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และผ่านการพิสูจน์แล้วในหลากหลายอุตสาหกรรม
 
Groupe Rocher ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2502   เป็นธุรกิจครอบครัวที่มีรากฐานยาวนานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ความงามและสุขภาพจากธรรมชาติ โดยมีแบรนด์สำคัญ ได้แก่Yves Rocher (อีฟ โรเช), Sabon (ซาบอน), Arbonne (อาร์บอนน์) และ Dr Pierre Ricaud (ดร. ปิแอร์ ริโกด์) ปัจจุบันบริษัทมีนักวิทยาศาสตร์กว่า 200 คน ที่ทำงานวิจัยศักยภาพของพืชอย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมตั้งแต่การวิเคราะห์องค์ประกอบและกลไกการทำงาน การพัฒนากระบวนการสกัดเชิงนวัตกรรม ไปจนถึงการออกแบบสูตรเครื่องสำอางจากสารออกฤทธิ์เฉพาะ
 
ปัจจุบัน การค้นหาสูตรผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมต้องอาศัยการทดลองในห้องปฏิบัติการเฉลี่ยราว 30 ครั้ง Groupe Rocher จึงตั้งเป้าที่จะเร่งกระบวนการดังกล่าวผ่านความร่วมมือกับ Dassault Systèmes เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการทำงานโดยใช้แนวทางเทคโนโลยีใหม่นี้ผสาน Generative AI (ปัญญาประดิษฐ์เชิงสร้างสรรค์), chemical modeling (แบบจำลองทางเคมี) และ simulation (การจำลอง) เข้ากับความเชี่ยวชาญด้านสารสกัดจากพืช เพื่อสร้างระบบการคาดการณ์ที่ช่วยสนับสนุนการทำงานของทีมวิจัย ช่วยลดเวลาในการพัฒนา และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของกระบวนการ
 
เวโรนิก ชวาร์ตซ์-บัวชู (Véronique Schwartz-Boishu) ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายวิทยาศาสตร์ (Chief Scientific Officer) ของ Groupe Rocher กล่าวว่า “กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมของเราตั้งอยู่บนพื้นฐานของวิทยาศาสตร์ที่เข้มงวด เพื่อให้เราสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีทั้งประสิทธิภาพ ความเป็นธรรมชาติ และความยั่งยืนได้อย่างลงตัว ความเชี่ยวชาญของ Dassault Systèmes ในด้าน Virtual Twin และปัญญาประดิษฐ์ จะช่วยให้เราคาดการณ์ประสิทธิภาพของสารออกฤทธิ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น และสามารถพัฒนาสูตรที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้ในระยะเวลาที่สั้นลง”
 
ทีมวิจัยของ Dassault Systèmes จะพัฒนาแบบจำลองของสารออกฤทธิ์เฉพาะของ Groupe Rocher รวมถึงแบบจำลองผิว ภายใต้ Virtual Twin as a Service บนแพลตฟอร์ม 3DEXPERIENCE  ด้วยการใช้ Virtual Twin ทาง Groupe Rocher จะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลจากปฏิสัมพันธ์ของสาร ทดสอบการซึมผ่านของผิว และจำลองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของสูตรผลิตภัณฑ์ได้ตั้งแต่ระยะแรกของการพัฒนา ด้วยความแม่นยำทางวิทยาศาสตร์ที่สูงขึ้น ขีดความสามารถทางเทคโนโลยีดังกล่าวจะช่วยยกระดับประสิทธิภาพ ความคล่องตัว และความเชี่ยวชาญของงานวิจัยและพัฒนา ช่วยลดจำนวนการทดลองลง 20% และช่วยย่นระยะเวลาการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดได้เร็วขึ้น
 
เอลิซา พริสเนอร์ (Elisa Prisner) รองประธานบริหารฝ่ายกลยุทธ์ อุตสาหกรรม การตลาด และการเปลี่ยนผ่านองค์กร (Executive Vice President, Strategy, Industry, Marketing and Transformation) ของ Dassault Systèmes (ดาสโซลท์ ซิสเทเมส) กล่าวว่า “การแข่งขันที่เข้มข้น อัตรากำไรที่จำกัด และความต้องการของผู้บริโภคที่สูงขึ้น กำลังผลักดันให้บริษัทในอุตสาหกรรมความงามและผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคลต้องสร้างนวัตกรรมอย่างชาญฉลาด ไม่ใช่เพียงแค่ความรวดเร็วเท่านั้น เทคโนโลยี Virtual Twin ที่ขับเคลื่อนด้วย AI ของเราจะช่วยให้ Groupe Rocher สามารถจำลอง คาดการณ์ และปรับปรุงสูตรผลิตภัณฑ์ได้อย่างมั่นใจ บนสภาพแวดล้อมคลาวด์ที่ปลอดภัย พร้อมสร้างระบบนวัตกรรมที่สามารถต่อยอดและขยายผลได้ บนพื้นฐานของวิทยาศาสตร์จากพืช”
 
ในระยะแรก ความร่วมมือระหว่าง Dassault Systèmes และ Groupe Rocher จะมุ่งเน้นไปที่พืช Ice Plant (ไอซ์ แพลนต์) ก่อน จากนั้นจึงค่อยขยายไปยังสารออกฤทธิ์อื่น ๆ โดยพืชชนิดนี้มีความสามารถในการปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมที่รุนแรง ซึ่งคุณสมบัติดังกล่าวได้ถูกนำมาใช้เป็นแรงบันดาลใจในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ดูแลผิวกลุ่มชะลอวัยYves Rocher Lift Pro Collagene (อีฟ โรเช ลิฟต์ โปร คอลลาเจน)
 

ปากีสถานเปิด 6 ระเบียงเศรษฐกิจเชื่อมอิหร่าน จิ๊กซอว์ลับ "จีน-รัสเซีย"

ปากีสถานเปิด 6 ระเบียงเศรษฐกิจเชื่อมอิหร่าน จิ๊กซอว์ลับ "จีน-รัสเซีย"ทะลวงปิดล้อมสหรัฐฯ
มองจากดาวอังคารยังเห็น! ว่างานนี้ไม่ได้มีแค่ปากีสถานกับอิหร่าน แต่คือยุทธศาสตร์ "ขั้วอำนาจใหม่" ที่มีพี่เบิ้มอย่าง จีน และ รัสเซีย นั่งแท่นเป็นผู้กำกับเส้นอยู่หลังม่าน เพื่อฉีกหน้ากากการปิดล้อมของสหรัฐฯ ให้ขาดสะบั้น!

การที่ปากีสถานตัดสินใจเปิด 6 เส้นทางขนส่งทางบก เชื่อมต่อกับอิหร่าน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่มันคือการ "เลือกข้าง" ที่ชัดเจนที่สุดในรอบหลายทศวรรษ

ใครได้ประโยชน์

จีนกลัวการโดนปิดล้อมที่ "ช่องแคบมะละกา" มาตลอด การเชื่อมท่าเรือกวาดาร์ ผ่านโครงข่ายถนนทั้ง 6 นี้เข้ากับอิหร่าน ทำให้สินค้าจีนไหลลงทะเลอาหรับและพุ่งตรงสู่ยุโรป/แอฟริกาได้ทันทีโดยไม่ต้องง้อทางเรือแบบเดิม

รัสเซีย ต้องการทางออกสู่ "มหาสมุทรอินเดีย" เพื่อระบายสินค้าและพลังงานหนีการคว่ำบาตรจากตะวันตก เส้นทางนี้คือจิ๊กซอว์ตัวสุดท้ายที่ทำให้รัสเซียเชื่อมโลกจากเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กพุ่งลงใต้ มาออกที่พรมแดนปากีสถาน-อิหร่าน ได้สำเร็จ

ปากีสถาน เมื่อเงินจากสหรัฐฯ และ IMF มาพร้อมเงื่อนไขที่น่ารำคาญ ปากีสถานเลยหันไปหา "ความชัวร์" จากจีนและรัสเซีย ทั้งน้ำมันราคาถูกจากอิหร่านและการเป็นฮับขนส่งของภูมิภาค กินค่าธรรมเนียมผ่านทางนิ่มๆ ผ่านถนนทั้ง 6 เส้นนี้

ใครเสียทั้งเหลี่ยมและผลประโยชน์

งานนี้สหรัฐฯ "หน้าชา" เพราะปากีสถานที่เป็นอดีตเด็กสร้าง กลับกล้าเปิดบ้านให้ศัตรูเบอร์หนึ่งอย่างอิหร่านเดินผ่านสบายใจเฉิบ ส่วนอิสราเอลแม้จะเข่นเขี้ยวเคี้ยวฟัน แต่จะให้ "เปิดศึก" กับปากีสถานตรงๆ ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนี่คือ "มหาอำนาจนิวเคลียร์" การขยับหมากรุกตัวนี้จึงเสี่ยงเกิดสงครามล้างโลก แน่นอนว่าปากีสถานกำลังเล่นกับไฟ ความเสี่ยงโดนสหรัฐฯ คว่ำบาตรเศรษฐกิจหรือโดนตัดความช่วยเหลือทางการทหารมีสูงมาก แต่ดูเหมือนปากีสถานจะคำนวณแล้วว่า "ขนมปังจากจีนและพลังงานจากรัสเซีย" อิ่มท้องกว่าคำสัญญาว่างเปล่าจากฝั่งตะวันตก

นี่ไม่ใช่แค่เรื่องถนน 6 สาย แต่มันคือการสร้าง "กำแพงยูเรเซีย" ที่รวมเอา จีน-รัสเซีย-อิหร่าน-ปากีสถาน เข้าด้วยกัน

เพื่อปิด2ตำนาน

-ยุคผูกขาดอำนาจของดอลลาร์ในภูมิภาคนี้หมดไปอย่างสิ้นเชิง!
-ความเป็นนกสองหัวของอินเดีย

สุดท้าย สหรัฐฯก็รู้ว่า"เปโตรดอลลาร์" เป็นเส้นทางที่ไม่วันหวลกลับมาอีกต่อไป #สหรัฐฯแพ้แล้ว
source:รายงานการเปิดระเบียงขนส่ง 6 เส้นทาง (Gwadar-Gabd / Karachi-Taftan และเส้นทางที่เกี่ยวข้อง),สถานะตู้คอนเทนเนอร์กว่า 3,000 ตู้ที่เริ่มเคลื่อนไหวผ่านพรมแดนปากีสถาน-อิหร่าน,ยุทธศาสตร์ความร่วมมือทางเศรษฐกิจ CPEC และ INSTC

ที่มา : https://www.facebook.com/groups/849053944049634/permalink/1283519627269728/?rdid=9S5hCO6pt9Th8VCL#

ประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ ของสหรัฐฯ กล่าวเมื่อวันพุธว่า สหรัฐฯ ยังคงมีการเจรจากับอิหร่านผ่านทางโทรศัพท์

“เรากำลังพูดคุยกับพวกเขาอยู่ในขณะนี้ และเราไม่ต้องบินนาน 18 ชั่วโมงทุกครั้งเพียงเพื่อไปดูเอกสารสักแผ่นอีกต่อไป เราทำผ่านทางโทรศัพท์” ทรัมป์กล่าวกับผู้สื่อข่าว

ประธานาธิบดียังกล่าวด้วยว่า โดยส่วนตัวเขาชอบการหารือแบบพบหน้ากันมากกว่าเสมอ แต่เขาเห็นว่าการต้องเดินทางไกลด้วยเครื่องบินสำหรับการประชุมทุกครั้งนั้นเป็นเรื่อง “ไร้สาระ”

เมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์ สหรัฐฯ และอิสราเอลได้เปิดฉากโจมตีเป้าหมายในอิหร่าน ส่งผลให้เกิดความเสียหายและมีพลเรือนเสียชีวิตและบาดเจ็บ ต่อมาเมื่อวันที่ 7 เมษายน วอชิงตันและเตหะรานได้ประกาศหยุดยิงเป็นเวลา 2 สัปดาห์ การเจรจารอบต่อมาที่กรุงอิสลามาบัดจบลงโดยไม่มีข้อสรุป และทรัมป์ได้ขยายระยะเวลาการยุติการสู้รบออกไป เพื่อให้อิหร่านมีเวลาเสนอ “ข้อเสนอที่เป็นเอกภาพ”

เมื่อวันที่ 13 เมษายน กองทัพเรือสหรัฐฯ เริ่มปิดล้อมการจราจรทางทะเลที่เข้าและออกจากท่าเรือของอิหร่านทั้งสองฝั่งของช่องแคบฮอร์มุซ โดยวอชิงตันยืนยันว่า เรือที่ไม่ใช่ของอิหร่านยังสามารถเดินเรือผ่านช่องแคบดังกล่าวได้ ตราบใดที่ไม่จ่ายค่าผ่านทางให้กับเตหะราน

ที่มา : Sputnik

มาสด้าผนึกกำลังผู้จำหน่ายรวมพลังเป็นหนึ่งเดียวขับเคลื่อนสู่ความสำเร็จ
ONE PASSION, REDEFINE THE FUTURE

กรุงเทพฯ – ประเทศไทย, 27 เมษายน 2569 – มาสด้า เซลส์ ประเทศไทย และ มาสด้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น พร้อมผู้จำหน่ายมาสด้าทั่วประเทศ ร่วมแรงร่วมใจกันสร้างพลังขับเคลื่อนสู่อนาคต พร้อมลุยตลาดอย่างเต็มประสิทธิภาพ จัดงานประชุมผู้จำหน่ายทั่วประเทศประจำปีงบประมาณ 2569 หรือ Mazda National Dealer Conference 2026 ภายใต้ธีม “One Passion, Redefine the Future” ตั้งเป้าเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งที่ส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าในทุกระดับด้วยคุณค่าแบรนด์ผ่าน Mazda Signature Experience เพื่อเสริมศักยภาพด้านการแข่งขันและสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ประกาศปีนี้จะเป็นการก้าวเข้าสู่ยุคเทคโนโลยีพลังงานไฟฟ้าอย่างเต็มรูปแบบ มองเป้ายอดจำหน่ายเติบโตเพิ่มขึ้น 20% จากปีที่ผ่านมา ด้วยกลยุทธ์เด็ดและแผนเปิดตัวรถรุ่นใหม่เสริมไลน์อัพอย่างต่อเนื่องอีกหลายรุ่น ตามแนวทาง Multi-solution เพื่อส่งมอบทางเลือกที่หลากหลายให้กับลูกค้าในประเทศไทย และส่งมอบประสบการณ์ความสุขในการขับขี่ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าอย่างแท้จริง

นายธีร์ เพิ่มพงศ์พันธ์ ประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มาสด้า เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “สิ่งสำคัญที่สุดในการดำเนินธุรกิจของมาสด้า คือการดูแลความสัมพันธ์อันดี ทั้งกับผู้จำหน่าย ลูกค้า และผู้เกี่ยวข้องทุกภาคส่วน มาสด้าขอขอบคุณผู้จำหน่ายที่ให้การสนับสนุนอย่างดีเยี่ยม และผลักดันให้มาสด้าบรรลุตามแผนการดำเนินธุรกิจในปีที่ผ่านมาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับปีนี้ มาสด้าจะยังคงเดินหน้าด้วยกลยุทธ์ Business Transformation เพื่อผลักดันธุรกิจในยุคของยานยนต์ไฟฟ้าแบบเต็มรูปแบบ ภายใต้แนวทาง Multi-Solution ไม่ว่าวันนี้หรือในอนาคต ถึงแม้รูปแบบพลังงานจะเปลี่ยนไป แต่ดีเอ็นเอของมาสด้าในทุกมิติจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ด้วยการมุ่งเน้นการบริหารงานโดยมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เพื่อส่งมอบ “ความสุขในการขับขี่” และส่งต่อไปถึง “ความสุขในการใช้ชีวิต” อันเป็นปรัชญาของแบรนด์ที่เราให้ความสำคัญ”

ยิ่งไปกว่านั้น ในปีนี้ มาสด้ายังได้เตรียมความพร้อมด้านกลยุทธ์ที่ครอบคลุมรอบทิศทาง ทั้งการตลาด การขาย และการบริการลูกค้า เพื่อสร้างความแข็งแกร่งด้านการแข่งขันในตลาด และบรรลุเป้าหมายด้วยการเป็นแบรนด์ที่ส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าในทุกระดับ ซึ่งมาสด้ามุ่งมั่นที่จะก้าวผ่านความท้าทายนี้ ด้วยนโยบายหลักสำคัญ 3 ประการ ประกอบด้วย

- การยึดมั่นในวิสัยทัศน์ของแบรนด์ และ Management Philosophy ถ่ายทอดคุณค่าแบรนด์ ด้วย Brand Value Management อันประกอบด้วย “Radically Human” การให้ความสำคัญกับมนุษย์เป็นศูนย์กลาง “Challenger Spirit” สปิริตที่ไม่เคยย่อท้อต่ออุปสรรค และ “Omotenashi” การเอาใจใส่ดูแลลูกค้าเสมือนคนในครอบครัว เพื่อให้มั่นใจว่าคุณค่าของแบรนด์จะถูกถ่ายทอดไปยังลูกค้าในทุก ๆ touchpoint ของการบริการ สิ่งเหล่านี้ คือรากฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน และเป็นจุดแข็งที่สำคัญของแบรนด์ ที่ถ่ายทอดจากฮิโรชิม่ามาสู่ประเทศไทย เพื่อให้มาสด้าเป็นแบรนด์ที่ลูกค้าชื่นชอบ

- การพัฒนาความเป็นเลิศด้านการผลิตและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์ของมาสด้าให้กับลูกค้าได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ถึงแม้ว่ามาสด้าจะก้าวเข้าสู่ยุคของพลังงานไฟฟ้า แต่มาสด้าจะยังคงยึดมั่นในเอกลักษณ์ของตนเองไม่เปลี่ยนแปลง ด้วยแนวคิด “Multi-Solution Strategy” และ “Electrification with Mazda-ness” พร้อมกับพัฒนาผลิตภัณฑ์ของมาสด้าให้มีศักยภาพทางการแข่งขันด้วยการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้อย่างจริงจัง ควบคู่กับการใช้กลยุทธ์ Model Based Development และ Monozukuri 2.0

- การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่งที่เราทำและใส่ใจอย่างเต็มที่ เพื่อสร้างคุณค่าที่แท้จริงให้กับลูกค้า และดูแลลูกค้าอย่างดีในทุกประสบการณ์ ด้วยวิสัยทัศน์ของมาสด้า ตามวิถีแห่ง OMOTENASHI หรือการบริการที่มาจากใจ “เพราะความสุขของลูกค้า คือ ความสุขของเรา”
สำหรับกลยุทธ์ในด้านต่าง ๆ ของมาสด้าในปีงบประมาณ 2569 ประกอบด้วย

กลยุทธ์ด้านการตลาดและผลิตภัณฑ์: ตั้งเป้าเป็นแบรนด์ที่ส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า (Top Customer Experience Provider) พร้อมต่อยอดความสำเร็จทางการตลาดด้วยแนวทาง Business Transformation เพื่อส่งมอบ “ความสุขในการขับขี่” ที่ส่งต่อไปสู่ “ความสุขในการใช้ชีวิต” อันเป็นปรัชญาของแบรนด์ พร้อมเดินหน้าเข้าสู่ยุคของพลังงานไฟฟ้าอย่างเต็มรูปแบบ โดยเตรียมเปิดตัวรถยนต์ไฟฟ้า BEVs รุ่นที่สองในประเทศไทยในปี 2569 พร้อมกับเดินหน้าตามกลยุทธ์ Multi-solution เพื่อนำเสนอทางเลือกที่หลากหลายให้กับลูกค้า ด้วยแผนเปิดตัวรถรุ่นใหม่ (All-New) อย่างต่อเนื่องอีกหลายรุ่น
กลยุทธ์ด้านการขาย: สานต่อแผนการบริหารงานด้วย “MAZDA BASICS” ซึ่งเป็นแนวทางในการทำงานของผู้จำหน่ายให้มีมาตรฐานเดียวกันทั่วประเทศ เพื่อผลักดันให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดของลูกค้า พร้อมยกระดับศักยภาพด้านการแข่งขันด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ และตั้งเป้าจำหน่ายเพิ่มขึ้น 20% จากปีงบประมาณ 2568 นอกจากนั้น ในปีนี้ ยังได้วางความพร้อมในการส่งมอบรถ The All-Electric Mazda6e ให้กับลูกค้าแบบครบวงจร ด้วยแผน Mazda6e CX Journey ที่ครอบคลุมตั้งแต่ความพร้อมในการส่งมอบรถ การบริการ การจัดการอะไหล่ และการซ่อมบำรุง รวมถึงกิจกรรม “Premiere Delivery” “Premiere Celebration” ที่มาสด้าตั้งใจสร้างสรรค์ขึ้น เพื่อสร้างประสบการณ์ลูกค้าตั้งแต่ก้าวแรกของการเข้ามาเป็นครอบครัวมาสด้า ไปจนตลอดการครอบครองรถ  

กลยุทธ์ด้านการบริการลูกค้าและพัฒนาเครือข่ายผู้จำหน่าย: เตรียมแผนงานเพื่อสร้างความยั่งยืนทางธุรกิจ ด้วยกลยุทธ์การรักษาลูกค้า และ MAZDA BASICS เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการทำงานทั้งกระบวนการในศูนย์บริการให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทุกศูนย์บริการ ประกอบกับนำหลักการบริหารความคิดเห็นของลูกค้าเชิงรุกมาเป็นตัวตั้งในการพัฒนาการทำงาน พร้อมยกระดับประสบการณ์แก่ลูกค้าด้วยเอกลักษณ์ของแบรนด์มาสด้าแบบครบวงจรด้วย Mazda Signature Experience เพื่อส่งมอบความสุขให้กับลูกค้าตลอดการเป็นเจ้าของรถยนต์มาสด้า และใช้หลักการจัดการดูแลด้านค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษารถยนต์ของลูกค้าให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วประเทศ นอกจากนั้นในปีนี้ มาสด้าตั้งเป้าขยายโชว์รูมและศูนย์บริการ รวมถึงศูนย์ซ่อมสีและตัวถังเพิ่มขึ้น เพื่ออำนวยความสะดวกและรองรับการบริการให้ครอบคลุมทั่วประเทศ

ทั้งหมดนี้คือแนวทางการดำเนินธุรกิจของมาสด้าในปีงบประมาณ 2569 มาสด้าจะดำเนินการอย่างเต็มศักยภาพเพื่อบรรลุเป้าหมายในการเป็น Top Customer Experience Provider หรือแบรนด์ที่ส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าในทุกระดับ เพื่อนำมาซึ่งประโยชน์สูงสุดของลูกค้ามาสด้า และในปีนี้ มาสด้าจะยังคงมุ่งมั่นอย่างเต็มกำลังในการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมยานยนต์ เพื่อส่งมอบ “ความสุขในการขับขี่” ที่นำไปสู่ “ความสุขในการใช้ชีวิต” และท้ายที่สุดคือการส่งมอบความสุขให้กับชีวิตของลูกค้าทุกคน เพื่อยกระดับทุกช่วงเวลาการใช้ชีวิตให้กับลูกค้าของเรา ทั้งวันนี้ และต่อไปในอนาคต เพื่อแทนคำขอบคุณลูกค้าที่เลือกให้มาสด้าเป็นรถยนต์คู่ใจไปตลอดอายุการใช้งาน

บุคคลในภาพ (จากซ้ายไปขวา) คณะผู้บริหาร มาสด้า เซลส์ ประเทศไทย และ มาสด้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

นางสาวจันทรา โพธิ์ทอง ผู้อำนวยการสายงานการเงินและบัญชี, มร. ทาอิจิ ทานากะ ผู้อำนวยการฝ่ายอาเซียน, มร. โซอิจิ ฮิโรตะ ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนกลยุทธ์และพัฒนาธุรกิจ, นายศราวุฒิ บรรยงค์กุล ประธานเจ้าหน้าที่สายงานปฏิบัติการ, มร. ฮิโรชิ ชิบะ ผู้จัดการทั่วไป สำนักงานธุรกิจอาเซียน มาสด้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น ประเทศญี่ปุ่น, นายธีร์ เพิ่มพงศ์พันธ์ ประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร, มร. ทาเคชิ ซาโตะ รองประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่สายงานการเงิน, นายภพนิพิฐ จิรวัฒนานนท์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและนวัตกรรมดิจิทัล, นายพิเชษฐ์ ปุณณารักษ์ ผู้อำนวยการฝ่ายขาย และ นางสาวชลธิชา ทาระบุตร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

วันพุธ (29 เม.ย.) รายงานจากสภาทองคำโลกเผยว่าความต้องการทองคำทั่วโลก ซึ่งรวมถึงการซื้อขายแบบนอกตลาดหลักทรัพย์ (OTC) เพิ่มขึ้นร้อยละ 2 เมื่อเทียบปีต่อปี คิดเป็น 1,231 ตัน ในไตรมาสแรก (มกราคม-มีนาคม) ของปี 2026

รายงานระบุว่าความต้องการทองคำแท่งและเหรียญทองคำทั่วโลกเพิ่มขึ้นร้อยละ 42 เมื่อเทียบปีต่อปี อยู่ที่ราว 474 ตัน ซึ่งนับเป็นไตรมาสที่มีปริมาณการซื้อขายสูงสุดเป็นอันดับสอง โดยนักลงทุนชาวเอเชียต่างแห่ซื้อผลิตภัณฑ์การลงทุนในทองคำกันอย่างคึกคัก

สภาฯ ระบุว่าการบริโภคเครื่องประดับอยู่ที่ 300 ตัน ลดลงร้อยละ 23 แต่ระดับการใช้จ่ายเพิ่มขึ้นร้อยละ 31 บ่งชี้ว่ายังคงมีความเชื่อมั่นต่อเครื่องประดับทองคำในเชิงบวก ขณะที่ธนาคารกลางต่างๆ ยังคงซื้อทองคำอย่างต่อเนื่อง โดยปริมาณทองคำสำรองทั่วโลกเพิ่มขึ้น 244 ตันในไตรมาสแรก

นอกจากนั้น ความต้องการทองคำที่ใช้ในด้านเทคโนโลยีเพิ่มขึ้นเล็กน้อยร้อยละ 1 คิดเป็น 82 ตัน โดยส่วนใหญ่ได้รับแรงหนุนจากโครงสร้างพื้นฐานด้านปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง

ในไตรมาสแรกนี้ อุปทานทองคำเพิ่มขึ้นร้อยละ 2 อยู่ที่ 1,231 ตัน โดยเป็นผลมาจากการผลิตจากเหมืองที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อย ควบคู่กับการรีไซเคิลที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 5

ที่มา : Xinhua