ปีงบประมาณ 2025 คนอินเดียใช้เงินมหาศาลบนแพลตฟอร์มส่งของด่วนอย่าง Blinkit, Swiggy Instamart และ Zepto และนักวิเคราะห์คาดว่าตลาด quick commerce อาจเติบโตอีกหลายเท่าตัวในช่วง 3-5 ปีข้างหน้า

ท่ามกลางสนามเดือดนี้ Zepto แพลตฟอร์มส่งของใน “10 นาที” ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2021 กลายเป็นดาวเด่นของตลาด

ก่อตั้งโดย Aadit Palicha และ Kaivalya Vohra สองเพื่อนวัยประมาณ 19 ปีที่ดร็อปเรียนจาก Stanford กลับมาสร้างธุรกิจในอินเดีย ใช้โมเดล “Dark Store + เส้นทางสั้น + อัลกอริทึม” ส่งของใน 10-15 นาที

เริ่มจากมุมไบ ก่อนขยายไปยังเมืองใหญ่ และให้บริการสินค้าหลายหมื่นรายการ ตั้งแต่ของชำ ของสด ไปจนถึงของใช้ในบ้านและสินค้าไลฟ์สไตล์  

เดือนตุลาคม 2025 Zepto ปิดดีลระดมทุนรอบใหม่หลายร้อยล้านดอลลาร์ มูลค่าบริษัทพุ่งแตะระดับยูนิคอร์นหลายพันล้านดอลลาร์ และผู้ร่วมก่อตั้งประกาศชัดเจนว่า “กำลังเตรียมตัวเข้าตลาดหุ้นอินเดีย”  

สิ่งที่น่าสนใจสำหรับ TST BIZ ไม่ใช่แค่ความเร็ว 10 นาที แต่คือ “ระบบธุรกิจ” ที่ทำให้ความเร็วแบบนี้อยู่ได้จริงในเชิงตัวเลข  

1. โมเดลธุรกิจ: 10 นาทีที่เกิดจาก “ดีไซน์ระบบ” ไม่ใช่รีดไรเดอร์

หัวใจของ Zepto คือ 3 ชั้นประกอบกัน

1) Dark Store ใกล้ลูกค้า  
- แทนที่จะรอออเดอร์แล้วให้ไรเดอร์ไปร้านโชห่วยหรือซูเปอร์มาร์เก็ต  
- Zepto ใช้ “โกดังย่อย - micro warehouse” กระจายตามย่านที่มีดีมานด์สูง  
- แต่ละ Dark Store ครอบคลุมรัศมีประมาณ 1.5–2 กิโลเมตร 

2) การจัดสต๊อกแบบ Data-driven  
- แต่ละย่านมีพฤติกรรมซื้อไม่เหมือนกัน  
- Zepto ใช้ข้อมูลคำสั่งซื้อย้อนหลัง บวกกับปัจจัยอย่างเวลา-สภาพอากาศ-เทศกาล เพื่อคาดการณ์สินค้าที่จะถูกสั่งมากที่สุด  
- สินค้าที่ขายดีถูกจัดไว้ “หน้าเขตหยิบ” ให้ใช้เวลาหยิบของไม่กี่นาที

3) Routing Algorithm สำหรับไรเดอร์  
- เมื่อออเดอร์เข้ามา ระบบประมวลผลทันทีว่าควรส่งจาก Dark Store ไหน  
- คำนวณเส้นทาง วิ่งสั้นสุด-รถติดน้อยสุด โดยคำนึงถึงหลายออเดอร์ที่อยู่ในโซนเดียวกัน

สรุปง่าย ๆ คำว่า “10 นาที” ไม่ได้มาจากการให้ไรเดอร์ขับรถเร็วขึ้น แต่มาจากการย้าย “ร้าน” ให้เข้าไปใกล้ลูกค้า + ใช้ข้อมูลวางของให้ถูกที่ + ใช้อัลกอริทึมคุมเส้นทาง

นี่คือบทเรียนแรกที่สำคัญมากสำหรับธุรกิจไทยที่อยากเล่นเกมดิลิเวอรี
- ถ้าโครงสร้างหลังบ้านไม่เปลี่ยน  
- ต่อให้กดไรเดอร์เพิ่ม ลดเวลาหน้าบ้าน ก็จะชนกำแพงทั้งต้นทุนและประสบการณ์ลูกค้าในที่สุด

2. โตอย่างรวดเร็วในตลาดที่คู่แข่งก็แกร่ง

Zepto ไม่ได้เล่นอยู่คนเดียวในสนามโล่ง ๆ  
คู่แข่งหลัก ๆ ที่อินเดียมีทั้ง
- Blinkit เดิมทีชื่อ Grofers ปรับตัวมาเป็น Quick Commerce เต็มตัว  
- Swiggy Instamart แขนขยายจากแพลตฟอร์มส่งอาหาร Swiggy  
- BigBasket Now สปินออฟจากซูเปอร์มาร์เก็ตออนไลน์รายใหญ่

แต่ Zepto เลือกยืน “จุดตรงกลาง” ให้น่าสนใจ
- เน้น เมืองใหญ่-ย่านที่หนาแน่น ก่อน (Mumbai, Delhi, Bengaluru ฯลฯ)  
- โฟกัสความเร็ว “10 นาที” เป็นแบรนด์โปรมิสดึงดูดคนลองใช้  
- จากนั้นค่อยขยาย Breadth ของสินค้าให้ลึกขึ้น จากของใช้จำเป็น → ของสด → อาหารพร้อมทาน → สินค้าไลฟ์สไตล์อื่น ๆ

โมเดลรายได้ของ Zepto มาจาก
- มาร์จิ้นสินค้าที่ขาย (คล้ายซูเปอร์มาร์เก็ต)  
- ค่าจัดส่งในบางเงื่อนไข (เช่น ออเดอร์เล็ก/เวลาพีค)  
- ดีลการตลาด-การดันสินค้า (slot บนแอป) ร่วมกับแบรนด์สินค้า FMCG

ข้อสำคัญคือ Zepto พยายาม “หนีเกมเผาเงิน” แบบยุค food delivery รุ่นแรก เปลี่ยนจากส่วนลดโหด ๆ ไปเน้น

- เพิ่มตะกร้าเฉลี่ยต่อออเดอร์ (Average Order Value)  
- เพิ่มความถี่การสั่งต่อคน  
- ปรับสต๊อกให้หมุนเร็ว ลดของเสีย

เพื่อให้เส้นทางสู่กำไร “มองเห็นได้จริง” ไม่ใช่แค่ตัวเลขสวยใน Pitch Deck  

3. ทำไมคนอินเดียถึงยอมใช้ Quick Commerce หนาแน่น?

ถ้าเปรียบเทียบกับไทย จะมีคำถามว่า “ของก็มี 7-Eleven อยู่เต็มเมือง แล้วคนยังอยากรอแอป 10 นาทีจริงเหรอ?”

ในบริบทอินเดีย มี 3 ปัจจัยที่ช่วยดัน Quick Commerce ให้โตเร็ว

1) เมืองหนาแน่น-ชีวิตคนยุ่ง-ร้านไม่ได้มาตรฐานเท่าโมเดิร์นเทรดไทย  
- ร้านโชห่วยจำนวนมากยังจัดของแน่น-ไม่ได้ทำเลย์เอาต์สะดวก  
- การเดินทางระยะสั้นใช้เวลานานเพราะรถติด การจอดรถไม่สะดวก

2) โครงสร้างครอบครัวเมืองใหญ่เปลี่ยน  
- จากบ้านใหญ่หลายรุ่น → คู่แต่งงาน/คนโสดอยู่คอนโด/อพาร์ตเมนต์  
- ไม่มีผู้ช่วยทำงานบ้านตลอดเวลาเหมือนบ้านใหญ่ = คนรุ่นใหม่ “ซื้อเอาง่ายสุด”

3) อินเทอร์เน็ตมือถือราคาถูก + จ่ายผ่านแอปเป็นเรื่องปกติ  
- อินเดียมีค่าดาต้ามือถือถูกที่สุดประเทศหนึ่งในโลก  
- ระบบจ่ายเงินผ่าน UPI ทำทุกอย่างผ่านมือถือสะดวกมาก

รวมกันแล้ว “ความไม่อยากออกจากห้อง” + “แพลตฟอร์มที่ใช้ไม่ยาก” → ทำให้ Quick Commerce กลายเป็นนิสัย  

4. แล้วบทเรียนสำหรับธุรกิจไทยคืออะไร?

แม้โครงสร้างตลาดไทยไม่เหมือนอินเดีย 100% แต่เคส Zepto ให้บทเรียนอย่างน้อย 4 ข้อที่คนทำธุรกิจ-นักลงทุน–เจ้าของกิจการไทยควรเก็บเข้ากระเป๋า

4.1 ความเร็ว = กลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ของดีที่มีแล้วก็ดี  
ในหลายตลาด “เร็ว” กลายเป็นตัวแยกผู้ชนะ-ผู้แพ้  
แต่ความเร็วแบบ Zepto มาจาก

- การดีไซน์โลจิสติกส์ตั้งแต่ต้น  
- ไม่ได้เอาระบบเดิมของซูเปอร์มาร์เก็ตมาแปะแอปทีหลัง  

ธุรกิจไทยที่อยากเล่นเกมส่งด่วน ต้องเริ่มถามตัวเองว่า
- เราออกแบบโครงสร้างสาขา-คลัง-ระบบรับออเดอร์มาเพื่อ “เร็วจริง” หรือแค่ “อยากเร็ว”  
- มีอะไรที่ต้อง “รื้อใหม่” มากกว่าจะคาดหวังว่าระบบเก่าจะรองรับทั้งหมด

4.2 Dark Store / Micro Hub จะเป็นคำใหญ่ในอนาคต สิ่งที่ Zepto ทำคือการพิสูจน์ว่า “ร้านไม่จำเป็นต้องโชว์ของให้คนเดินเข้าเสมอไป แต่สามารถเป็นคลังเล็กที่ออกแบบเพื่อแพ็กของ-ส่งของอย่างเดียวได้”

ในไทย เราเริ่มเห็นเค้าคล้าย ๆ กัน เช่น
- ร้านสะดวกซื้อ-โชห่วยที่ทำ “มุมแพ็กของออนไลน์”  
- ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ใช้สาขาบางแห่งเป็น hub สำหรับแพลตฟอร์ม delivery

คำถามคือ ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า  
- โลจิสติกส์ไทยจะมี “เครือข่าย dark store” เป็นเรื่องปกติเหมือนอินเดียไหม?  
- ใครจะเป็นคนถือ infrastructure นี้ ซูเปอร์เอง? แพลตฟอร์มส่งของ? หรือผู้เล่นใหม่?

4.3 จาก “ดีลลดราคา” สู่ “ความเคยชินในชีวิตประจำวัน” โมเดล delivery จำนวนมากอยู่ได้เพราะโปรโมชัน-ส่วนลด แต่ Zepto พยายามดันตัวเองไปอีกขั้น คือให้บริการกลายเป็น “ส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน”

เมื่อไหร่ที่ลูกค้าคิดว่า “ขาดน้ำเปล่า สั่ง Zepto ดีกว่า ลงไปซื้อเองเสียเวลามากกว่า”

วันนั้นแพลตฟอร์มไม่ต้องพึ่งดีลแรง ๆ ทุกวันอีกต่อไป  
ธุรกิจไทยที่ใช้กลยุทธ์ “แจกส่วนลด + ค่าจัดส่งฟรี” ควรถามตัวเองว่า

- ถ้าไม่มีโปร ลูกค้ายังใช้เราอยู่ไหม?  
- เราได้เข้าไปเป็น “นิสัย” ในชีวิตลูกค้าหรือยัง?

4.4 Quick Commerce กับอนาคตของโชห่วย-รีเทลไทย 

ในอินเดีย Quick Commerce ถูกมองทั้ง
- เป็นภัยคุกคามโชห่วย-ซูเปอร์  
- และเป็น “ช่องทางใหม่” ให้ร้านเล็ก ๆ เข้าถึงลูกค้าได้ไกลขึ้น (ผ่านการเป็นพาร์ตเนอร์บางรูปแบบ) ในไทย โชห่วย-มินิมาร์ท-ร้านของชำยังมีฐานลูกค้าแน่น แต่

- ถ้า Quick Commerce ไทย (หรือผู้เล่นรายใหญ่) ลงมาทำโครงสร้างคล้าย Zepto จริง ๆ  
- ร้านเล็กจะต้องเลือกข้าง จะเข้าระบบ-เป็นพาร์ตเนอร์ หรือจะสร้างจุดต่างของตัวเองให้ชัดเจนกว่านี้  

5. มุมมอง TST BIZ: Zepto คือ “ภาพลางอนาคต” ของหลายเมืองในเอเชีย

Zepto ไม่ใช่แค่สตาร์ตอัปวัยรุ่นที่ได้มูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ แต่เป็น “ภาพชัด” ของ 3 เทรนด์ใหญ่

1) เมืองหนาแน่น + คนอยากเซฟเวลา = ตลาดส่งด่วนระเบิดแน่  
2) โครงสร้างรีเทล-ซัพพลายเชนกำลังย้ายจากหน้าร้าน → เข้าสู่คลัง-ดาต้า-อัลกอริทึม  
3) ผู้ชนะไม่ใช่คนที่เผาเงินหนักสุด แต่คือคนที่ออกแบบระบบให้เร็ว-คุ้ม-ซ้ำได้  

ในโลกสตาร์ตอัป เรามักคุ้นกับภาพ “เด็กจบใหม่” ระดมทุน VC แล้วโตเป็นยูนิคอร์น แต่เคสของ Nykaa ในอินเดีย กลับสวนทางเกือบทุกข้อ

ผู้ก่อตั้งคือ Falguni Nayar อดีตนักการเงินสายแข็ง จากโบรกเกอร์ชื่อดัง Kotak Mahindra Capital เธอเริ่มทำ Nykaa ตอนอายุ ประมาณ 49-50 ปี หลังทำงานธนาคารการลงทุนมากว่า 20 ปี ตั้งบริษัทปี 2012, ทำตลาดแบบเนิบช้า ใช้เวลา 5 ปีถึงจะ Break-even กลายเป็น ยูนิคอร์น ในปี 2020 และเข้าตลาดหุ้นอินเดียปี 2021 ระดมทุน 5,352 โครรูปี IPO ถูกจองซื้อเกิน 80 เท่า และทำให้เธอกลายเป็น “มหาเศรษฐีหญิงสร้างตัวเองที่รวยที่สุดในอินเดีย”

วันนี้ Nykaa คือ อาณาจักรบิวตี้-แฟชั่นแบบ Omnichannel ที่ให้บริการผ่านเว็บ-แอป + ร้านจริงกว่า 200-260+ สาขาทั่วอินเดีย มีลูกค้าสะสมกว่า 45 ล้านคน รายได้โตเฉลี่ยปีละราว 20-25% ต่อเนื่อง และกำไรไตรมาสล่าสุดกระโดดมากกว่า 3 เท่า จากดีมานด์เมกอัพ-สกินแคร์พรีเมียม  

เคสนี้ไม่ได้สำคัญแค่ในมุม “ผู้หญิงวัย 50 เริ่มธุรกิจแล้วสำเร็จ” แต่มันคือ Playbook ที่เจ้าของกิจการไทย-สายรีเทล-อีคอมเมิร์ซ-บิวตี้ควรเอามาแกะอย่างจริงจัง

1. จากห้องประชุมธนาคารสู่เว็บไซต์ขายลิปสติก

ก่อนจะเป็น “แม่ทัพบิวตี้” Falguni Nayar คือ Managing Director ของ Kotak Mahindra Capital ที่นั่งทำดีล IPO-M&A ให้บริษัทใหญ่ ๆ ของอินเดียมานานหลายสิบปี  

สิ่งที่เธอเห็นจากฝั่งแบงก์คือ อินเดียมี ชนชั้นกลาง-คนรุ่นใหม่-คนทำงานในเมือง เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง  

กลุ่มนี้พร้อมจ่ายเพื่อ ความสวย ความมั่นใจ และแบรนด์ระดับโลก แต่ระบบค้าปลีกบิวตี้ในอินเดียตอนนั้น “กระจัดกระจาย” ของแท้-ของปลอมปนกัน สินค้าวางในร้านแบบไม่ได้คัด แบรนด์ใหญ่ไม่ค่อยลงทุนทำ Experience จริงจัง

เธอจึงตั้งคำถามง่าย ๆ ว่าทำไมอินเดียไม่มี “Sephora แบบเวอร์ชันประเทศตัวเอง” ที่คัดของแท้ให้แล้ว จัดเรียงให้สวย มีคอนเทนต์สอน และส่งถึงบ้านได้

ปี 2012 เธอลาออกจากงานที่มั่นคง แล้วตั้ง FSN E-Commerce Ventures (ชื่อบริษัทแม่ของ Nykaa) เปิดเว็บขายบิวตี้ที่คัดของแท้-มีรีวิว-มีคอนเทนต์สอน แต่งหน้าทำผมครบชุด  

คำว่า “Nykaa” มาจากภาษาสันสกฤต “Nayaka” แปลว่า นักแสดง/คนที่อยู่ในสปอตไลต์ สะท้อนภาพผู้หญิงที่ “ส่องแสงในแบบของตัวเอง” ไม่ใช่แค่ซื้อเครื่องสำอางตามเทรนด์อย่างเดียว  

2. โมเดลไม่เหมือนใคร: ไม่เป็น Marketplace แต่เป็น “เจ้าของสต๊อก”

หลายแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซเลือกเป็น Marketplace  
ให้แบรนด์-ร้านค้าขึ้นมาขายเอง บริษัทเก็บค่าแพลตฟอร์ม Nykaa เลือกทางตรงข้าม ใช้โมเดล Inventory-led ซื้อของจากแบรนด์/ตัวแทนอย่างเป็นทางการ เก็บไว้ในคลังของตัวเอง คุมคุณภาพ-วันหมดอายุ-สภาพสินค้าเองทั้งหมด  

ข้อดีคือ  
1. เรื่องของแท้จบในประโยคเดียว-ลูกค้ารู้ว่า “ซื้อกับ Nykaa = ของแท้” ไม่ต้องลุ้นเหมือนมาร์เก็ตเพลส  

2. บริหารแบรนด์ได้ เลือกได้ว่าจะดันแบรนด์ไหน แยกโซนพรีเมียม-แมส จัดแคมเปญร่วมกับเจ้าของแบรนด์ได้เต็มที่  

3. โครงสร้างกำไรดีกว่าในระยะยาว-แม้ต้องลงทุนคลังสินค้า-ระบบมากขึ้น แต่สามารถเล่นเกม Margin (โดยเฉพาะกับสินค้า House Brand) ได้เต็มมือ  

นี่คือการแลก “ความยากช่วงแรก” กับ “อำนาจต่อรอง-ภาพลักษณ์-กำไรระยะยาว”  

SME ไทยจำนวนมากเลือกเป็น “คนกลางบาง ๆ” เพื่อเสี่ยงน้อย แต่ Nykaa เลือกเป็น “เจ้าของสินค้าเต็มตัว” เพื่อถือ Value Chain ส่วนใหญ่ไว้กับตัวเองตั้งแต่แรก

3. Omnichannel แบบจริงจัง: ออนไลน์เก่ง-ออฟไลน์ก็จัดเต็ม

เริ่มจากเว็บ-แอปก็จริง แต่ Nykaa ไม่ได้หยุดแค่อีคอมเมิร์ซ  

- ปี 2015 เริ่มเปิด Nykaa Luxe / Nykaa On Trend ร้านบิวตี้ออฟไลน์ในเมืองใหญ่ แล้วค่อย ๆ ขยายสาขาไปยังเมืองระดับ 2-3 (Tier-2 / Tier-3 cities) ทั่วประเทศ  

- วันนี้มีร้านบิวตี้กว่า 265 สาขา หลังจากปีการเงิน 2024/25 เพิ่มร้านใหม่ในปีเดียวถึง 50 สาขา ถือเป็นการขยายออฟไลน์ครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัท  
ฝั่งตัวเลขรวม

- รายได้จากการดำเนินงาน Q2 FY2025: 18,747 ล้านรูปี (+24% YoY)  

- Q2 ปีถัดมา (ก.ย. 2025) รายได้โตต่อเป็น 23,559 ล้านรูปี (+25% YoY) กำไรสุทธิกระโดดมากกว่า 3 เท่า มาที่ 344.4 ล้านรูปี จากดีมานด์บิวตี้-แฟชั่นพรีเมียมที่ยังแรง  

สาระสำคัญไม่ใช่แค่ตัวเลขโต แต่คือ “การพิสูจน์ว่า Omnichannel ใช้ได้จริง”

- ออนไลน์ = ครอบคลุมทั้งประเทศ เข้าถึงได้ทุกที่  
- ออฟไลน์ = ที่ให้ลูกค้า ลองของจริง-ได้ประสบการณ์-รับคำแนะนำ  
- เบื้องหลังคือระบบคลัง-โลจิสติกส์-ดาต้ากลาง ที่รู้ว่าลูกค้าคนเดียวกัน เคยซื้ออะไรจากช่องทางไหน  

สำหรับรีเทลไทย นี่คล้ายกับการบอกว่า อย่ามองสาขาออฟไลน์เป็น “ค่าใช้จ่าย” แต่มองเป็น “เครื่องมือสร้างประสบการณ์” ที่ทำให้ลูกค้าเชื่อใจ แล้วกลับไปซื้อซ้ำออนไลน์ได้อีกยาว

4. ไม่ได้ขายแต่แบรนด์คนอื่น สร้าง “House of Nykaa” กินกำไรเองด้วย

อีกหมัดสำคัญของ Nykaa คือการไม่ยอมเป็นแค่ “ห้างรวมแบรนด์” บริษัทสร้างแบรนด์ในเครือตัวเอง (House of Nykaa) ขึ้นมาหลายแบรนด์ ทั้งสายเมกอัพ สกินแคร์ ผม น้ำหอม ฯลฯ แล้วใช้แพลตฟอร์มตัวเองดันขึ้นมา  

- ปีการเงินสิ้นสุด มี.ค. 2025 แบรนด์ในเครือ Nykaa มียอด GMV รวมกว่า 21,000 ล้านรูปี โตเฉลี่ยปีละ 52% ตลอด 5 ปีหลังสุด  

House Brand ทำให้ Nykaa
1. ได้ Margin สูงกว่าสินค้านำเข้า/แบรนด์นอก  
2. คุม ภาพลักษณ์-คุณภาพ-ราคา ได้เอง  
3. มีอีก “ขา” ที่ช่วยดึงลูกค้าเข้ามาในระบบนิเวศของตัวเอง  

จุดนี้สะท้อนสิ่งที่หลายร้านไทย “ยังไม่กล้า” คือ จากเดิมขายของคนอื่น 100% → ขยับมาทำ Private Label/House Brand สัก 10-20% ของพอร์ต แล้วค่อย ๆ ขยาย

5. คอนเทนต์ + คอมมูนิตี้: ไม่ได้ขายของ แต่ขาย “ความรู้สึกอยู่ในวงการบิวตี้”

Nykaa ไม่ได้หวังให้คนเข้ามาในเว็บแค่ “ตอนจะซื้อของ” บริษัทลงทุนสร้าง Content & Community เต็มตัว เช่น

- Nykaa TV ช่องคอนเทนต์สอนแต่งหน้า ทำผม ดูแลผิว รีวิวสินค้า ฯลฯ ผ่าน YouTube / In-app  
- แคมเปญร่วมกับดารา-อินฟลูเอนเซอร์ เช่น #BreakTheHashtag กับ Taapsee Pannu แคมเปญกับ Laxmi Agarwal (ผู้รอดจากกรดสาด) ว่าความสวยไม่ใช่เรื่องผิวหน้าอย่างเดียว แคมเปญกับ Netflix ฯลฯ  
- สร้าง Nykaa Network / Community ให้สาว ๆ มาแชร์ประสบการณ์ รีวิว ถาม-ตอบกันในแพลตฟอร์มตัวเอง  

ผลลัพธ์คือ…
- ลูกค้าไม่ได้รู้สึกว่า Nykaa เป็นแค่ “ร้านขายคสอ.”  
- แต่กลายเป็น “ที่รวมทุกอย่างเกี่ยวกับความงาม” ตั้งแต่แบรนด์ ความรู้ ไปจนถึงสังคมเล็ก ๆ ของคนชอบบิวตี้  
นี่คือการสร้าง Brand Gravity แรงดึงดูดที่ทำให้ลูกค้าหมุนกลับมาเองซ้ำ ๆ ไม่ต้องพึ่งแค่ยิงแอดลดราคาอย่างเดียว

6. ตัวเลขวันนี้: โตแบบ “เนิบแต่แน่น” หลังเข้าตลาดหุ้น

หลัง IPO ปี 2021 หลายคนมองว่า Nykaa “จบแล้วหรือยัง” ตัวเลขล่าสุด (ปี 2024-2025) ตอบแทนค่อนข้างชัด
- รายได้ไตรมาสล่าสุดโต 23-25% YoY ต่อเนื่องหลายไตรมาสติดกัน  

- กำไรสุทธิไตรมาส ก.พ.-มี.ค. 2025 “เกือบสามเท่า” จากปีก่อน จากแรงซื้อสินค้าบิวตี้พรีเมียมของชนชั้นกลางในเมืองใหญ่

- ไตรมาส ก.ค.-ก.ย. 2025 กำไรโตมากกว่า 3 เท่าอีกครั้ง รายได้จากบิวตี้โต 25% และจากแฟชั่นโต 21% ขยายเครือร้านเพิ่มอีก 19 สาขาเป็น 265 สาขา  

แปลว่า Nykaa ไม่ได้เป็น “ดาวฤกษ์ชั่วคราว” แต่กำลังค่อย ๆ กลายเป็น โครงสร้างพื้นฐานของตลาดบิวตี้อินเดีย ไปทีละนิด

7. บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการไทย จาก Nykaa

1) เริ่มช้าก็ได้ ถ้า “ลึกพอ” และรู้สนามตัวเอง Falguni Nayar เริ่มตอนเกือบ 50 ไม่ใช่เด็ก 20 แต่เธอมี 3 อย่างที่คนหนุ่มสาวหลายคนยังไม่มี

- ความเข้าใจโครงสร้างตลาด-ผู้เล่น-กติกา จากประสบการณ์แบงก์ลงทุน  
- เครือข่ายกับแบรนด์-นักลงทุน-คนในตลาดทุน  
- ความชัดเจนว่า “จะไม่เผาเงินเล่นเกม VC อย่างเดียว” แต่สร้างกิจการที่มีฐานกำไรจริง  

เจ้าของธุรกิจไทยวัย 40-50 ที่กลัวว่า “จะเริ่มใหม่ช้าไปไหม” เคส Nykaa คือคำตอบชัดมากว่า “ไม่สาย ถ้ารู้จะเล่นเกมอะไร และลงลึกพอ”

2) เลือกเป็น “เจ้าของสต๊อก” ถ้าอยากได้อำนาจต่อรอง-กำไร-แบรนด์ระยะยาว 

โมเดล Marketplace ทำให้เริ่มง่าย แต่ทำให้คุณกลายเป็น “ศูนย์รวมร้านคนอื่น” ที่ถูกเปลี่ยนออกได้ง่ายในอนาคต

Nykaa เลือกยากแต่ยั่งยืน: ซื้อของเอง เก็บเอง  
ยอมลงทุนหนักช่วงแรก แลกกับ
- คุมคุณภาพ  
- เลือกได้ว่าจะดันอะไร  
- ทำ House Brand ได้เต็มที่  

ธุรกิจไทยที่ขายสินค้าเฉพาะ (อาหาร, บิวตี้, ของใช้, แฟชั่น) อาจต้องถามตัวเองว่า จะอยู่เฉย ๆ บน Marketplace หรือจะสร้างสินค้าของเราเองในที่สุด

3) ทำ Omnichannel ให้เป็น “ระบบ” ไม่ใช่แค่เปิดร้าน + เปิดเว็บ  

Nykaa ไม่ได้เปิดร้านไปเรื่อย ๆ แบบลองผิดลองถูก  
แต่มีโจทย์ชัด
- เมืองไหนควรมีร้าน เพื่อสร้างความเชื่อใจ–ประสบการณ์  
- ช่องทางออนไลน์ควรเสิร์ฟอะไร (รีฟิล, โปรโมชั่น, การค้นหาสินค้าใหม่)  
- ดาต้ากลางต้องบอกได้ว่า ลูกค้า 1 คน ซื้ออะไรจากช่องทางไหนบ้าง  

ธุรกิจไทยที่มีสาขาอยู่แล้ว แต่ทำออนไลน์ไม่ขึ้น มักติดที่ ระบบดาต้า-สต๊อก-ทีม ไม่ได้เชื่อมกันจริง  

บทเรียนคือ Omnichannel = งานโครงสร้าง ไม่ใช่แค่ “เปิดอีกช่องทาง”

4) อย่ามัวแต่ขายของคนอื่น สร้าง House Brand ให้ได้สัก 1-2 ตัว  

House of Nykaa ใช้เวลา แต่วันนี้เริ่มเป็นเสาหลักของกำไรบริษัทแล้ว

เจ้าของกิจการไทย
- ร้านบิวตี้ → ทำสกินแคร์เล็ก ๆ, แบรนด์ผม, แบรนด์คลีนซิ่งของตัวเอง  
- ร้านอาหาร → ทำซอส, น้ำจิ้ม, สินค้าแห้งแบรนด์ร้าน  
- ร้านกาแฟ → ทำเมล็ด/ดริป/กาแฟพร้อมดื่มแบรนด์ตัวเอง  

เริ่มจากเล็ก ๆ แต่ตั้งเป้าให้มันโตจน สักวันลูกค้าจำแบรนด์เราได้เองแม้ไม่ได้อยู่ในร้าน

5) Content + Community ไม่ใช่ของเล่น “แผนกมาร์เก็ตติ้ง”  

สำหรับ Nykaa คอนเทนต์คือ เครื่องมือขาย-เครื่องมือสร้างแบรนด์-เครื่องมือสร้างความภักดี ในตัวเดียว

สิ่งที่ TST BIZ เห็นจากเคสนี้
- คอนเทนต์ดี = ลดค่าแอดในระยะยาว  
- คอมมูนิตี้ดี = ลูกค้าช่วยตอบคำถามและขายต่อให้กันเอง  
- ทั้งหมดนี้ต้องวางแผนเหมือนวาง Product Line ไม่ใช่แค่โพสต์ตามใจแอดมิน

(12 ม.ค. 69) แซมมี คอตวานี ประธานสมาคมพันธมิตรธุรกิจอินเดียในรัสเซีย เปิดเผยความร่วมมือด้านพลังงานระหว่างรัสเซียและอินเดีย โดยบอกว่าไม่จำกัดเพียงการค้าน้ำมัน แต่รวมถึงโครงการพลังงานนิวเคลียร์และการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานในภูมิภาคอาร์กติก

คอตวานีกล่าวผ่านสปุตนิกว่า "ขณะนี้เราเริ่มเห็น ‘ชั้นที่ลึกขึ้น’ ของความร่วมมือด้านพลังงานที่ไปไกลกว่าการค้าน้ำมันเพียงอย่างเดียว รัสเซียและอินเดียกำลังหารือทางเลือกเกี่ยวกับโรงไฟฟ้านิวเคลียร์แห่งใหม่ รวมถึงประเด็นความร่วมมือที่กว้างขึ้น เช่น SMRs หรือเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์ขนาดเล็กแบบโมดูลาร์ และแนวทางเรื่องการผลิต/ใช้ชิ้นส่วนในประเทศ (localisation) ซึ่งมีการพูดถึงในรายงานสาธารณะแล้ว"

นอกเหนือจากโครงการนิวเคลียร์ อินเดียยังสนใจเชิงยุทธศาสตร์ในการพัฒนาพลังงานและโลจิสติกส์ในอาร์กติก เพื่อเสริมความมั่นคงด้านพลังงานของประเทศ

ความร่วมมือครั้งนี้สะท้อนถึงความเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ที่ลึกซึ้งขึ้น นอกเหนือจากการค้าพลังงานทั่วไป มิติอื่น ๆ ของความร่วมมือมีศักยภาพเพิ่มบทบาทสำคัญในภูมิภาคและเสถียรภาพพลังงานระหว่างสองชาติ

ที่มา : Sputnik

(11 มี.ค. 69) วลาดิเมียร์ ปูติน นายกรัฐมนตรีรัสเซีย เน้นย้ำความจำเป็นที่รัสเซียต้องมุ่งไปยังตลาดพลังงานใหม่ เพื่อสร้างฐานและบทบาทสำคัญในภูมิภาคเหล่านั้น ขณะเดียวกันราคาน้ำมันและก๊าซในตลาดโลกก็ปรับตัวสูงขึ้นตามสถานการณ์ความตึงเครียดในช่องแคบฮอร์มุซ

สตานิสลาฟ มิตรัคโควิช ผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียกล่าวกับสำนักข่าวสปุตนิกว่า "ในอนาคต สิ่งนี้จะกลายเป็นทั้งจุดยุทธศาสตร์และจุดทางจิตวิทยาที่สำคัญสำหรับบรรดาประเทศคู่ค้าของเรา ที่จะได้เห็นว่าพวกเขาสามารถปิดดีลทางธุรกิจกับเราได้" ปูตินยังยืนยันว่ารัสเซียเป็น "ผู้จัดหาพลังงานที่เชื่อถือได้" และเตือนถึงความพยายามที่จะก่อความไม่สงบในตะวันออกกลางซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อภาคพลังงานโลก

มิตรัคโควิช ระบุว่าน้ำมันราว 90% ของรัสเซียถูกส่งออกไปยังจีนและอินเดีย ขณะที่จีนยังคงเป็นผู้ซื้อก๊าซรายใหญ่ที่สุด หากยุโรปจะกลับมานำเข้าพลังงานรัสเซีย ต้องมี "แรงกระแทกทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่" ในยุโรปก่อน นอกจากนี้ รัสเซียยังมีโอกาสขยายตลาดก๊าซธรรมชาติเหลวไปยังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เช่น ไทยและเวียดนาม

เขาคาดว่า อาจเกิด "การผ่อนคลายมาตรการคว่ำบาตรบางส่วนและเป็นการชั่วคราว" แม้สหรัฐฯ ยังตั้งเป้าขับรัสเซียออกจากตลาดพลังงานโลก และถ้าความขัดแย้งกับอิหร่านลุกลาม สหรัฐฯ อาจจำเป็นต้องยอมรับอิทธิพลพลังงานของรัสเซียในพื้นที่มากขึ้น

ที่มา : Sputnik

ฟีฟ่ากุมขมับ 'จีน-อินเดีย' ตกรอบ แถมเมินซื้อลิขสิทธิ์บอลโลก

สื่ออังกฤษ เดอะการ์เดียน รายงานว่าจานนี อินฟานติโน (Gianni Infantino) ประธานฟีฟ่า (#FIFA) ถึงกับ “นอนไม่หลับ” ในช่วงนี้ เพราะปวดหัวอย่างหนักหลังจีนและอินเดียปฏิเสธที่จะเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดฟุตบอลโลก

เดิมทีการเพิ่มจำนวนทีมในฟุตบอลโลกเป็น 48 ทีม ก็เพื่อปูทางให้จีนและอินเดียผ่านเข้ารอบ หวังจะกอบโกยผลกำไรมหาศาลจากค่าลิขสิทธิ์และสปอนเซอร์จากตลาดประชากรรวม 2.7 พันล้านคน แต่ผลปรากฏว่านอกจากจีนและอินเดียจะไม่ผ่านเข้ารอบแล้ว ทั้งสองประเทศยังไม่ยอมทุ่มเงินซื้อลิขสิทธิ์ในราคาสูงอีกด้วย

ในทางกลับกัน ประเทศเล็กๆ อย่าง กาบูเวร์ดี (Cape Verde) ประเทศเกาะที่ตั้งอยู่บริเวณนอกชายฝั่งตะวันตกเฉียงเหนือของแอฟริกา (ประชากร 5.7 แสนคน) และ กือราเซา (Curaçao) (ประชากร 1.5 แสนคน) กลับทะลุเข้าสู่รอบสุดท้ายเป็นครั้งแรก ทำเอาฟีฟ่าถึงกับเหงื่อตก

จีน: ฟีฟ่าเสนอราคาเริ่มต้นที่ 250-300 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อทัวร์นาเมนต์ (ก่อนจะยอมลดลงเหลือ 120-150 ล้านดอลฯ) แต่สถานีโทรทัศน์ CCTV ของจีนตั้งราคาในใจไว้เพียง 60-80 ล้านดอลฯ เท่านั้น การเจรจาจึงล่มไม่เป็นท่า

อินเดีย: แพ็กเกจลิขสิทธิ์รวม 2 ทัวร์นาเมนต์ถูกหั่นราคาจาก 100 ล้านดอลลาร์ฯ เหลือเพียง 35 ล้านดอลลาร์ฯ แต่ JioStar สื่อท้องถิ่นของอินเดียยอมจ่ายสูงสุดแค่ 20 ล้านดอลฯ ดีลนี้จึงถูกปัดตกไป

ความเจ็บปวดของฟีฟ่าคือการขาดจีนและอินเดียไป ทำให้สูญเสียรายได้ส่วนเพิ่มจากค่าลิขสิทธิ์ไปถึง 30% แม้จะมี 175 ประเทศทั่วโลกเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ไปแล้ว แต่กลับขาดตลาดใหญ่อันดับ 1 และ 2 ของโลกที่มีประชากรรวมกันเกือบ 3 พันล้านคนไปเสียอย่างนั้น

แม้จะอ้าง "โลกาภิวัตน์ ฟุตบอลไร้พรมแดน" แต่ความในใจที่แท้จริงคือฟีฟ่าต้องการคือทีมชาติจากประเทศมหาอำนาจที่ทำเงินได้ ไม่ใช่ทีมน้องใหม่จากประเทศเล็กๆ

ที่มา : Jeenthainews

https://www.facebook.com/100059514523438/posts/1347620260565112/?rdid=W7slyLXZFG3HDitJ#

GPSC ปักหมุดอินเดีย เปิดสำนักงานแห่งใหม่ในนิวเดลี
เสริมแกร่งธุรกิจพลังงานสะอาด พร้อมเดินหน้า AEPL สู่เป้าหมาย IPO

GPSC เดินหน้ายุทธศาสตร์การเติบโตระดับภูมิภาค ประกาศเปิดสำนักงานตัวแทนแห่งใหม่ ณ กรุงนิวเดลี ประเทศอินเดีย เพื่อเป็นศูนย์กลางการบริหารจัดการ และขับเคลื่อนพอร์ตพลังงานหมุนเวียน พร้อมผลักดัน AEPL เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อินเดีย มุ่งปลด ล็อกมูลค่าเงินลงทุน เพื่อรองรับเป้าหมายการขยายกำลังการผลิตอย่างก้าวกระโดดในอนาคต

เมื่อวันที่ 26 สิงหาคม 2569 บริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) หรือ GPSC ประกาศความสำเร็จในการการขยายธุรกิจโครงการพลังงานหมุนเวียนในประเทศอินเดีย พร้อมเปิดสำนักงานใหม่ ณ กรุงนิวเดลี อย่างเป็นทางการ ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการบริหารจัดการอย่างใกล้ชิด สอดรับกับเป้าหมายการพัฒนาพลังงานหมุนเวียนของประเทศอินเดียที่ 500 GW (กิกะวัตต์) ภายในปี 2573 และตลอดระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา นับตั้งแต่ปี 2564 ภายใต้ความร่วมมือระหว่าง GPSC กับ อวาด้า กรุ๊ป (Avaada Group) กลุ่มบริษัทพลังงานหมุนเวียนและพลังงานสะอาดแบบครบวงจรชั้นนำในประเทศอินเดีย ได้ผลักดัน บริษัท อวาด้า เอนเนอร์ยี่ ไพรเวท จำกัด (Avaada Energy Private Limited) หรือ AEPL สู่การขยายพอร์ตต่อเนื่อง รวมถึงการเปิดดำเนินการเชิงพาณิชย์ หรือ COD ได้ตามแผนงานอย่างมีวินัย สะท้อนขีดความสามารถในการแข่งขันและการบริหารต้นทุนโครงการที่มีประสิทธิภาพสูง และพร้อมผลักดันให้ AEPL เตรียมแผนเข้าระดมทุนหลักทรัพย์ (IPO) ของอินเดีย

นายวรวัฒน์ พิทยศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) หรือ GPSC แกนนำนวัตกรรมธุรกิจไฟฟ้ากลุ่ม ปตท. เปิดเผยว่า “จากความสำเร็จตลอดระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมาในการดำเนินธุรกิจด้านพลังงานสะอาดในประเทศอินเดีย ผ่าน AEPL ซึ่ง GPSC ถือหุ้น 39.9% ผ่านบริษัท โกลบอล รีนิวเอเบิล ซินเนอร์ยี่ จำกัด (GRSC) ร่วมกับ Avaada Group ถือหุ้นในสัดส่วน 60.1% ได้ผลักดันพอร์ตด้านพลังงานสะอาดเติบโตก้าวกระโดด ครอบคลุม 9 รัฐทั่วอินเดีย โดยมีสัญญาซื้อขายไฟฟ้าระยะยาว Power Purchase Agreement (PPA) ระยะเวลา 20 ปี ที่มีกระแสเงินสดที่แน่นอน และพร้อมเดินหน้าเพิ่มสัดส่วนกำลังการผลิตอย่างก้าวกระโดดในอนาคต ทั้งนี้ เพื่อเสริมศักยภาพด้านการพัฒนาโครงการในระยะยาวร่วมกันอย่างต่อเนื่อง GPSC จึงได้เปิดสำนักงานใหม่ GPSC India ณ กรุงนิวเดลี ประเทศอินเดียอย่างเป็นทางการ เพื่อเป็นศูนย์กลางการบริหารจัดการเชิงรุก และเร่งความพร้อมนำ AEPL เข้าสู่ IPO เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตในระยะยาว

การเปิดสำนักงานแห่งใหม่ เป็นแผนการขยายและต่อยอดธุรกิจ GPSC ในอินเดีย อย่างมีนัยสำคัญต่อการเดินหน้าธุรกิจด้านพลังงานในอินเดีย ที่นับเป็นตลาดที่มีศักยภาพ สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของการใช้ไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากจำนวนประชากรกว่า 1,400 ล้านคน โดยการเปิดสำนักงานแห่งนี้ สะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาธุรกิจที่ยั่งยืนของบริษัทฯ ในประเทศอินเดีย โดย AEPL มีแผนขยายไปยังธุรกิจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมพลังงานแห่งอนาคต ซึ่งเชื่อมั่นว่าแผนการลงทุนในอนาคต จะสามารถสร้างผลตอบแทนที่ดีอย่างต่อเนื่องจากความร่วมมือในครั้งนี้” นายวรวัฒน์กล่าว

นอกจากนี้ รัฐบาลอินเดียยังมีนโยบายส่งเสริมพลังงานหมุนเวียน เพื่อใช้เป็นแนวทางส่งเสริมพลังงานสะอาดให้เป็นที่หนึ่งของโลก มีเป้าหมายเพิ่มกำลังการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียนจากเดิม 73 GW ในปัจจุบัน ไปสู่ 500 GW ภายในปี 2573 ส่งผลให้อินเดียเป็นตลาดที่มีอัตราการเติบโตของการพัฒนาโครงการอย่างมาก นับเป็นพื้นที่ที่มีศักยภาพ และเป็นโอกาสด้านการลงทุนของ GPSC

สำหรับโครงการที่อยู่ในแผนปีนี้ เตรียมจ่ายไฟฟ้าเข้าระบบ (COD) ทั้งโครงการ ภายในไตรมาสที่ 3 ได้แก่ โครงการ Avaada MHSustainable 2, Avaada MHRenewable 4 (Kaij) ขนาดกำลังการผลิต 100 MW (เมกะวัตต์) ตั้งอยู่ที่รัฐ Maharashtra ซึ่งเป็นโครงการ ประเภท Hybrid ประกอบด้วย โรงไฟฟ้าพลังงานลม กำลังผลิต 40 MW จ่ายไฟเข้าระบบในไตรมาสที่ 2 และโรงไฟฟ้าโซลาร์ ขนาดกำลังผลิต 60 MW พร้อมจ่ายไฟเข้าระบบในไตรมาสที่ 3

นายวินีท มิตตัล (Mr.Vineet Mittal) ประธานกลุ่มอวาด้า (Avaada Group) เปิดเผยว่า การตัดสินใจของ GPSC ในการจัดตั้งสำนักงานอย่างถาวรในอินเดีย สะท้อนถึงความเชื่อมั่นในระยะยาวของบริษัทฯ ต่อการเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานของประเทศอินเดีย รวมถึงความแข็งแกร่งของความร่วมมือที่เราได้สร้างขึ้นตลอดระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา เมื่อ GPSC เข้าลงทุนในปี 2564 AEPL มีแพลตฟอร์มด้านพลังงานหมุนเวียนที่มีกำลังการผลิตประมาณ 3.7 GW ขณะที่ปัจจุบันพอร์ตโครงการเติบโตขึ้นมากกว่า 8 เท่า สู่ระดับกว่า 30 GW ในรูปแบบกำลังการผลิตเทียบเท่าพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar-equivalent capacity) พร้อมด้วยโครงการพลังงานหมุนเวียนที่มีสัญญารองรับ ครอบคลุมพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม พลังงานหมุนเวียนแบบไฮบริด และพลังงานหมุนเวียนที่สามารถจ่ายไฟได้ตลอด 24 ชั่วโมง (Round-the-clock renewable power)

“การเติบโตดังกล่าว เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความคล่องตัวในการดำเนินธุรกิจ ความมีวินัยในการดำเนินงาน และความมุ่งมั่นร่วมกันในการสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืนในระยะยาว โดย GPSC สนับสนุน Avaada ไม่เพียงในฐานะนักลงทุน แต่ยังเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่ให้ความเคารพต่อวิสัยทัศน์ของเรา และสนับสนุนให้เราสามารถสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ได้ ทั้งนี้ การเปิดสำนักงานของ GPSC ในอินเดีย ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่มีเป้าหมายในการขยายความร่วมมือให้ครอบคลุมและแข็งแกร่งยิ่งขึ้น โดย GPSC และ Avaada Group สามารถร่วมกันแสวงหาโอกาสทางธุรกิจที่นอกเหนือจากการผลิตพลังงานหมุนเวียน ซึ่งรวมถึงการจัดหาพลังงานสำหรับศูนย์ข้อมูล (Data Center) โครงสร้างพื้นฐานระบบส่งไฟฟ้า ความร่วมมือด้านวิศวกรรม จัดหา และก่อสร้าง (EPC) ไฮโดรเจนสีเขียว (Green Hydrogen) แอมโมเนียสีเขียว (Green Ammonia) และเมทานอลสีเขียว (Green Methanol) โดยเป้าหมายร่วมกันของเรา เป็นการผสานศักยภาพด้านพลังงานหมุนเวียนขนาดใหญ่ของอินเดีย เข้ากับจุดแข็งด้านอุตสาหกรรมของประเทศไทย และบทบาทเชิงยุทธศาสตร์ของไทยในอาเซียน เพื่อสร้างโซลูชันพลังงานสะอาดสำหรับอินเดีย ประเทศไทย และภูมิภาคอินโด-แปซิฟิกในวงกว้าง” นายวินีท กล่าว

ความร่วมมือดังกล่าว พร้อมขับเคลื่อนธุรกิจของ Avaada Group ซึ่งสอดรับกับนโยบายของรัฐบาล ภายใต้การบริหารของนายนเรนทระ ทาโมทรทาส โมที (Mr.Narendra Modi) นายกรัฐมนตรีอินเดีย ที่ได้ประกาศวาระแห่งชาติ ให้มีการเปลี่ยนผ่านด้านพลังงาน สืบเนื่องจากผลการประชุม COP 26 ที่เมืองกลาสโกว์ ที่มีเป้าหมายการผลิตพลังงาน โดยไม่ใช้เชื้อเพลิงฟอสซิลที่ 500 GW โดยตั้งเป้าผลิตพลังงานไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน 50% ภายในปี 2573 ซึ่งในส่วนนี้เป็นการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ถึง 280 GW เพื่อลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ภายในปี 2613 โดยอินเดียได้สนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงานสะอาดอย่างเต็มรูปแบบ และส่งเสริมให้มีการลงทุนในโครงการทั่วประเทศ ผ่านการสนับสนุนในรูปของตราสารหนี้ และหุ้นในเทคโนโลยีพลังงานหมุนเวียนต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นโครงการพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม พลังงานน้ำ พลังงานจากชีวมวล และระบบกักเก็บพลังงานที่ใช้แบตเตอรี่ เป็นต้น

ทั้งนี้ อินเดียยังคงเป็นหนึ่งในตลาดเศรษฐกิจที่มีศักยภาพการเติบโตสูง โดย IMF คาดการณ์ว่าเศรษฐกิจอินเดียจะขยายตัว 6.4% ในปี 2569 (FY2026/27) และ 6.7% ในปี 2570 (FY2027/28) ขณะที่ GDP ของอินเดียมีมูลค่าประมาณ 3.92 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในปีงบประมาณ 2568/69 และมีศักยภาพเติบโตสู่ประมาณ 7.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2573 สะท้อนโอกาสการเติบโตของตลาดอินเดียในระยะยาว และสนับสนุนการขยายการลงทุนและการดำเนินธุรกิจของ GPSC ในอินเดียอย่างต่อเนื่อง