เมื่อ “แบรนด์คอมมิวิตี้” เจอ “อาณาจักรร้านไอทีหมื่นล้าน” ในตลาดอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ไทย ถ้าพูดถึง “ร้านคอม” ชื่อที่คนจะนึกถึงบ่อยช่วงไม่กี่ปีนี้คือ…

- JIB Computer Group เชนร้านไอทีระดับประเทศ ยอดขายระดับหมื่นล้านบาทต่อปี มีสาขาทั่วไทยกว่า 100-150 สาขา  

- iHAVECPU ร้านคอมที่เริ่มจากโรงสีข้าวในนครนายก กลายเป็นแบรนด์ขวัญใจเกมเมอร์-สตรีมเมอร์ ยอดขายวิ่งไปแถวพันกว่าล้านบาทต่อปีแล้วตอนนี้  

แม้ทั้งคู่ขายของ “คล้ายกัน” คือ คอมประกอบ, อุปกรณ์คอม, เกมมิ่งเกียร์, โน้ตบุ๊ก แต่โครงสร้างธุรกิจ, วิธีคิดแบรนด์ และการเล่นเกมตลาด ต่างกันเกือบคนละขั้ว

บทความนี้ TST BIZ ขอพาชวนดูว่า iHAVECPU vs JIB เหมือน-ต่างกันยังไง และ SME-เจ้าของร้านยุคนี้เรียนรู้อะไรได้บ้าง

1. จุดเริ่มต้น: จากห้องเช่า vs จากโรงสีข้าว

JIB - จากห้องเช่าเซียร์ สู่เชนหมื่นล้าน  
เริ่มจากห้องเช่าเล็ก ๆ ในห้างเซียร์ รังสิต ด้วยเงินทุนราว 200,000 บาท เมื่อประมาณ 20 ปีก่อน ก่อตั้งเป็น บริษัท เจ.ไอ.บี. คอมพิวเตอร์ กรุ๊ป จำกัด อย่างเป็นทางการในปี 2544 ทุนจดทะเบียนปัจจุบัน 350 ล้านบาท ดำเนินธุรกิจมากกว่า 23 ปีแล้ว  

ขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมีมากกว่า 100-150 สาขา ทั้งในห้างและ stand-alone ทั่วประเทศ ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านบาทต่อปีตามบทสัมภาษณ์ผู้บริหาร

JIB จึงเป็น “อาณาจักรค้าปลีก IT” ที่โตด้วยโมเดล เชนสโตร์ + ระบบหน้าร้าน + รุกออนไลน์

iHAVECPU - จากมุมเล็ก ๆ ในโรงสี สู่แบรนด์คอมของเกมเมอร์  
ฝั่ง iHAVECPU ถือว่ามีเส้นทางคนละแบบเลย ก่อตั้งโดย “เปา-พีรดนย์ เหมยากร” เริ่มจากขาย CPU มือสองออนไลน์ในปี 2013 ด้วยทุนประมาณ 40,000 บาท ที่ยืมแม่มา ซื้อของจาก eBay มาขายบนเว็บ Overclockzone โดยใช้ห้องเล็ก ๆ ในโรงสีข้าวของครอบครัวที่นครนายกเป็นออฟฟิศ-โกดัง  

จากนั้นค่อย ๆ กลายเป็นร้านขายอุปกรณ์คอมครบวงจร และเติบโตด้วย 2 ปัจจัยหลัก คือ
1. ไลฟ์ขายของ + แนะนำสเปกแบบจริงใจ  
2. บริการหลังการขาย 24 ชม. ที่เจ้าตัวลงมาดูเองในช่วงเริ่มต้น

ปัจจุบัน iHAVECPU มียอดขายต่อเดือนไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท สิ้นปี 2566 มียอดขายราว 1,300 ล้านบาท และปี 2567 ตั้งเป้าถึง 1,800 ล้านบาท ในขณะที่มีสาขาหน้าร้านประมาณ 13-15 สาขาทั่วประเทศ ทั้งนครนายก, กทม., ปริมณฑล และหัวเมือง

เพียงเท่านี้ก็สามารถสรุปภาพรวมคร่าว ๆ ได้แล้วว่า…

- JIB = Corporate Chain ที่โตด้วยระบบและสาขา

- iHAVECPU = Founder Brand ที่โตด้วยตัวตนและคอมมิวนิตี้  

2. เหมือนกันตรงไหน: สินค้า-บริการในสนามเดียวกัน
.
สิ่งที่คล้ายกันชัด ๆ มี 4 อย่างด้วยกันคือ

1) ทั้งคู่ขายของครบวงจร ได้แก่ คอมประกอบ, โน้ตบุ๊ก, อุปกรณ์ต่อพ่วง, เกมมิ่งเกียร์, อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ ครบทั้งเกมเมอร์-สายงาน-องค์กร

2) ทั้งคู่รับ “จัดสเปกคอม” ตามงบ  

- JIB มีระบบจัดสเปก + ผ่อน 0% ส่งด่วน 4-5 ชม. ในกทม. พร้อมบริการซ่อมฟรีที่สาขากว่า 130 แห่งใน 70 จังหวัด  

- iHAVECPU โฟกัสจัดสเปกตามงาน (เกม-สตรีม-ทำงาน) ในงบที่ลูกค้ากำหนดเองชัด ๆ ทั้งออนไลน์และหน้าร้าน

3) ทั้งคู่มีออนไลน์ + หน้าร้าน  

- JIB: เว็บ + Marketplace + สาขาในห้างเป็นหลัก 

- iHAVECPU: เว็บ + Live + Marketplace + สาขาขนาดกลาง-เล็กกระจายตามชุมชนเมือง  

4) ทั้งคู่แข่งกันในตลาดกลุ่มเดียวกัน คือ “คนไทยที่ต้องการคอมดี ราคาไม่โหดเกินไป” ทั้งสายเกม, ฟรีแลนซ์, ออฟฟิศ, นักศึกษา  

3. ต่างกันยังไง: โครงสร้าง-แบรนด์-ประสบการณ์ลูกค้า

3.1 โครงสร้างธุรกิจ & สเกล
- JIB อายุกว่าร่วม 20+ ปี, ทุนจดทะเบียน 350 ล้านบาท, สาขากว่า 100-150 แห่ง, ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านต่อปี มีทีม Buyer, ทีมสาขา, Call Center 24 ชม., ระบบโลจิสติกส์ของตัวเอง

- iHAVECPU อายุธุรกิจราว 10-12 ปี, เริ่มจากร้านออนไลน์มือสอง → ปัจจุบันยอดขายปีละ 1,000-1,800 ล้านบาท, สาขาราว 15 แห่ง ทีมเล็กกว่า เคลื่อนตัวเร็ว เน้นแฟนเบส + บริการลึกมากในกลุ่มเกมเมอร์ / สตรีมเมอร์

มุมมองของ TST BIZ คือ JIB = “ห้างไอที” ในระดับโครงสร้าง ส่วน iHAVECPU = “ร้านคอมของเพื่อนที่เก่งมาก ๆ” แต่ขยายจนกลายเป็นเชน

3.2 Positioning & กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย  
JIB เดินในแนวทาง Mass IT Retail สำหรับทุกคนในห้าง เน้นภาพ “ศูนย์รวมสินค้าไอที” มีทุกอย่าง ตั้งแต่ PC ตั้งโต๊ะ, โน้ตบุ๊ก, Storage, ปริ้นเตอร์, จนถึงอุปกรณ์เสริมเล็ก ๆ น้อย ๆ  

กลุ่มลูกค้า มีตั้งแต่พนักงานออฟฟิศ, ครอบครัว, นักศึกษา ไปจนถึงลูกค้าองค์กร  
หัวใจคือ “ความสะดวก” อยู่ในห้าง-ศูนย์การค้า, ผ่อน 0%, มีสาขาใกล้บ้าน, เคลมของที่สาขาได้

iHAVECPU วางตัวเป็น Friends of Gamers & Creators โดยสร้าง Branding ชัดจากสโลแกน “ถ้าคุณชอบคอมพิวเตอร์ เราคือเพื่อนกัน” และเนื้อหาในเว็บที่เน้นคน “ไม่มีความรู้เรื่องคอม ก็ให้ร้านช่วยดูแล”

ฐานลูกค้ามาจาก เกมเมอร์ สตรีมเมอร์ คนทำคอนเทนต์ คนที่อยากได้ “คอมครบเซต” ไม่อยากปวดหัวจัดเอง 

โดยเจ้าของแบรนด์ (คุณเปา) เป็น Influencer / Streamer เองด้วย ทำให้แบรนด์มี “หน้าตา” ชัดเจนในโซเชียล

3.3 สไตล์การขาย & การตลาด  
JIB >> ระบบ + โปรโมชั่น + Omni-channel

จุดขายหลักคือ “ความครบ + ความเร็ว + โปรผ่อน” เช่น ส่งด่วน 4–5 ชม. ในกทม., ผ่อน 0% 10 เดือน, เปลี่ยนใหม่ใน 24 ชม.ถ้าสินค้าเสียใน 30 วัน (ช่องทางออนไลน์) เดิมพันหนักกับการอยู่ในห้าง + ป้ายโปร + Online Campaign ระดับประเทศ โฟกัส Data / ระบบหลังบ้าน (มี case company visit เรื่อง Data-Driven Organization)

iHAVECPU >> ไลฟ์ + คอนเทนต์ + “ตัวจริงในสิ่งที่ขาย” ใช้การไลฟ์แนะนำสเปก-รีวิวเครื่อง-คุยเล่น กับลูกค้าแบบกันเอง จนกลายเป็นภาพจำของแบรนด์ โดยเจ้าของลงคลิป-ออกสื่อเอง ทั้งรายการสัมภาษณ์, รายการธุรกิจ, YouTube, Facebook ฯลฯ เน้น storyteller ว่า “จากทุน 4 หมื่น → 1,800 ล้าน” 

นอกจากนี้ยังใช้ community game / streaming / e-sport เป็นจุดเชื่อมลูกค้า ไม่ได้ขายแค่สินค้า แต่ขาย “โลกของคนเล่นคอม”

3.4 ประสบการณ์ลูกค้า: ห้างใหญ่ vs ร้านเฉพาะทาง  
ถ้าคุณเดินเข้าห้าง โอกาสเจอ JIB สูงมาก เพราะกระจายสาขาในห้างใหญ่แทบทุกจังหวัด มีเคาน์เตอร์, ป้ายราคา, โปรผ่อนชัดเจน การบริการเป็นระบบเหมือน retail chain ทั่วไป  

ถ้าคุณตามเพจ / YouTube สายเกม ชื่อ iHAVECPU จะโผล่ในหน้าฟีด บ่อยในรูปแบบ คลิปประกอบเครื่อง / รีวิวเคสเทพ / ไลฟ์ยาว ๆ คุยกับลูกค้า ทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าดู “ใกล้” แบบคอมมิวนิตี้ มากกว่าเคาน์เตอร์ขายของ  

4. ในมุมของ TST BIZ: เจ้าของธุรกิจเรียนรู้อะไรจาก iHAVECPU vs JIB?

1) สนามเดียวกัน แต่ “สูตรสำเร็จ” ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน  
- JIB ชนะด้วยระบบ-สาขา-เงินลงทุน  
- iHAVECPU ชนะด้วยตัวตน-คอมมูนิตี้-บริการลึกในนิชกลุ่ม  
สำหรับ SME ไม่จำเป็นต้องมีทุนระดับ JIB แต่ต้องหาว่า “ข้อได้เปรียบจริง ๆ ของเราอยู่ตรงไหน”

2) จากร้านเล็ก → แบรนด์ชาติ ต้องชัดทั้ง “แบรนด์” และ “หลังบ้าน”  
- iHAVECPU โตได้เพราะทั้ง “หน้า” (คอนเทนต์-ไลฟ์-เพจ) และ “หลังบ้าน” (จัดสเปก, แพ็กของ, บริการหลังการขาย) ถูกเล่าออกสื่อจนคนเชื่อมั่น  
- JIB ใช้เวลาสร้างระบบสาขา, การขยายทุน, การบริหารสต๊อก-ซัพพลายเชน จนกลายเป็นอาณาจักรหมื่นล้าน  

3) ยุคนี้ “คนขาย” คือสินทรัพย์ทางธุรกิจ (Human Brand = Asset)  
- คุณเปา iHAVECPU คือตัวอย่างชัดว่า “หน้าเจ้าของ” ทำให้ร้านต่างจากร้านคอมทั่วไป และสร้างยอดขายระดับพันล้านได้  
- ฝั่ง JIB แม้เป็นองค์กรใหญ่ แต่ก็เริ่มใช้ภาพ “พี่จิ๊บ Somyot” เล่าเรื่องจากเด็กวัดสู่เจ้าของธุรกิจหมื่นล้าน เพื่อสร้าง Human Brand เช่นกัน  

4) Data + Community = ระยะยาว  
- JIB พูดเรื่อง Data-Driven, Omni-channel, Online Store อย่างจริงจัง  
- iHAVECPU ทำ Data ผ่าน community insight รู้จักคนดู, คนเล่นเกม, คนสั่งเครื่อง, สร้างสินค้า-โปรตามพฤติกรรมจริง  

สรุปสั้น ๆ สำหรับผู้อ่าน TST BIZ  
ถ้ามองด้วยตาเปล่า: iHAVECPU vs JIB = ร้านคอม 2 เจ้า 

ถ้ามองแบบธุรกิจ:  
-JIB = โครงสร้างเชนค้าปลีกไอทีระดับประเทศ  
-iHAVECPU = แบรนด์คอมมิวนิตี้ที่ใช้ตัวตนและโซเชียลดันขึ้นมาชนรายใหญ่  

ทั้งสองเคสจึงไม่ใช่แค่ “สงครามร้านคอม” แต่เป็นตัวอย่างชัดว่า…

ในยุคที่คนซื้อของออนไลน์-ออฟไลน์ปนกันไป คุณจะเป็นได้ทั้ง “เชนใหญ่” แบบ JIB หรือ “แบรนด์เฉพาะทาง” แบบ iHAVECPU แต่อย่างน้อย ต้องตอบให้ได้ว่า ลูกค้าเลือกเรา เพราะอะไร ที่ไม่ใช่แค่เรื่องราคา

กรมส่งเสริมการเรียนรู้ ในฐานะหน่วยงานใหม่ภายใต้กระทรวงศึกษาธิการ อาจยังเป็นชื่อที่หลายคน “ไม่คุ้นหู” สักเท่าไหร่ เพราะเพิ่งยกฐานะจากสำนักงาน กศน. มาเป็น “กรม” เมื่อปี 2566 แต่แท้จริงแล้วกรมฯ แห่งนี้ คือฟันเฟืองสำคัญที่ทำให้ “การศึกษาไม่จำกัดอยู่แค่ในโรงเรียน” ดูแลการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยของทั้งประเทศ ผ่านเครือข่ายศูนย์ส่งเสริมการเรียนรู้ระดับจังหวัด อำเภอ ตำบล ตลอดจนศูนย์การเรียนรู้บนพื้นที่สูง หมู่บ้านชาวไทยภูเขา และแพลตฟอร์มดิจิทัลต่าง ๆ ของกรมฯ เอง เช่น ระบบข้อมูลผู้เรียน และแพลตฟอร์มส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต 

หัวใจของกรมส่งเสริมการเรียนรู้ ตามพระราชบัญญัติส่งเสริมการเรียนรู้ พ.ศ. 2566 คือการจัด ส่งเสริม และสนับสนุน “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” “การเรียนรู้เพื่อการพัฒนาตนเอง” และ “การเรียนรู้เพื่อคุณวุฒิตามระดับ” เพื่อให้คนไทยทุกช่วงวัย ทุกกลุ่มเป้าหมาย พัฒนาตนเองได้อย่างต่อเนื่อง มีทักษะชีวิต ทักษะอาชีพ และทักษะการเรียนรู้ที่ทันโลก ควบคู่กับการพัฒนาคนให้สมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ อารมณ์ สังคมและสติปัญญา กรมฯ ยังมีภารกิจสำคัญในการพัฒนาสื่อ เทคโนโลยี ระบบเทียบโอนผลการเรียน ตลอดจนการดูแลกลุ่มเป้าหมายพิเศษและคนพิการให้เข้าถึงแหล่งเรียนรู้อย่างเท่าเทียม 

ในห้วงเวลาของการเปลี่ยนผ่านจาก “กศน.” สู่ “กรมส่งเสริมการเรียนรู้” ภารกิจเหล่านี้ถูกส่งไม้ต่อมาสู่อธิบดีคนสำคัญ คือ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช ซึ่งได้รับโปรดเกล้าฯ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 2568 ภายหลังจากที่เคยทำหน้าที่รองเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) และผ่านประสบการณ์ทั้งในสนามปฏิบัติการจริง และในระดับนโยบายมาอย่างยาวนาน 

หลังเข้ารับตำแหน่ง ก็ได้ประกาศวิสัยทัศน์ชัดเจนว่า สกร. จะเป็น “ตัวจริงเสียงจริงของการเรียนรู้ตลอดชีวิต” ภายใต้แนวคิด “เสริมงานเดิม สร้างงานใหม่ ให้เท่าทันสังคมโลก By สกร.” และมุ่งสร้าง “ฐานการเรียนรู้ในทุกครัวเรือน” ไม่ใช่เพียงในห้องเรียนหรือศูนย์การเรียนรู้เท่านั้น 

สำหรับประวัติการศึกษาและประวัติการทำงานของ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช…

>>วุฒิการศึกษา 
-ปริญญาตรี ครุศาสตรบัณฑิต สาขาฟิสิกส์ (เกียรตินิยมอันดับ 1) มหาวิทยาลัยราชภัฏนครสวรรค์ โครงการคุรุทายาท
-ปริญญาโท วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาฟิสิกส์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
-ปริญญาเอก ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาฟิสิกส์เชิงเคมี (หลักสูตรนานาชาติ) มหาวิทยาลัยมหิดล

เส้นทางการทำงานก่อนดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ 

-เริ่มต้นอาชีพในฐานะ “ครูฟิสิกส์” ที่โรงเรียนกาญจนานุเคราะห์ ก่อนเติบโตเป็นครูชำนาญการ และครูชำนาญการพิเศษ ในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 8

-เปลี่ยนเส้นทางมาสู่งานบริหารและพัฒนาบุคลากร เป็นนักทรัพยากรบุคคลชำนาญการพิเศษ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) และปฏิบัติหน้าที่ผู้อำนวยการสำนักพัฒนาครูและบุคลากรการศึกษาขั้นพื้นฐาน

-ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักติดตามและประเมินผลการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน มีบทบาทสำคัญในการใช้ข้อมูลและตัวชี้วัดเพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษาขั้นพื้นฐานของประเทศ

-ขยับขึ้นสู่ระดับบริหารกระทรวงศึกษาธิการ เป็นผู้ช่วยปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ผู้ตรวจราชการกระทรวง และโฆษกกระทรวงศึกษาธิการ ทำงานทั้งด้านกำกับติดตามและการสื่อสารนโยบายสู่สาธารณะ

-ก่อนเข้ารับตำแหน่งอธิบดี สกร. ดำรงตำแหน่งรองเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ดูแลนโยบายและแผนด้านการศึกษาขั้นพื้นฐานในระดับประเทศ

>>ผลงานและบทบาทสำคัญ 

-ร่วมผลักดันนโยบายสำคัญด้านการศึกษา ผ่านบทบาทในคณะทำงานและอนุกรรมการหลายชุด เช่น คณะทำงานพิจารณาแผนการศึกษาแห่งชาติ คณะอนุกรรมการครูและอาจารย์ และคณะทำงานด้านพื้นที่นวัตกรรมการศึกษา

-เป็นคณะกรรมการมูลนิธิการศึกษาทางไกลผ่านดาวเทียมในพระบรมราชูปถัมภ์ และคณะอนุกรรมการด้านระบบสื่อสารสนเทศและการเรียนการสอนทางไกลผ่านระบบดิจิทัล สนับสนุนการขยายโอกาสทางการศึกษาแก่เด็กและเยาวชนในพื้นที่ห่างไกล

-มีบทบาทในคณะกรรมาธิการและอนุกรรมาธิการของรัฐสภาหลายชุด ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิรูปประเทศด้านการศึกษา การผลิตและพัฒนาครู รวมถึงคณะทำงานด้านกฎหมายและสุขภาพจิต สะท้อนมุมมองการพัฒนาคนแบบองค์รวมทั้งด้านการเรียนรู้และคุณภาพชีวิต

เมื่อก้าวสู่ตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ นางเกศทิพย์นำประสบการณ์ทั้ง “หน้างานจริง-งานนโยบาย” มาตีความพระราชบัญญัติส่งเสริมการเรียนรู้ พ.ศ.2566 ให้เป็นรูปธรรม โดยประกาศชัดว่า สกร. จะไม่ใช่ผู้จัดการศึกษาแข่งกับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย แต่เป็น “ผู้ส่งเสริม สนับสนุน และเชื่อมโยง” ให้คนทุกวัยมีโอกาสเรียนรู้ในแบบของตนเอง ผ่าน 3 รูปแบบการเรียนรู้ที่กฎหมายกำหนด พร้อมทั้งขับเคลื่อนแนวคิด Up-skill และ Re-skill ด้วยหลักสูตรระยะสั้นที่ตอบโจทย์ “ช่วงวัย คุณภาพชีวิต และอาชีพ” ของประชาชนจริง ๆ 

หนึ่งในนโยบายที่เธอให้ความสำคัญเป็นพิเศษ คือ “การอ่าน” ซึ่งถูกยกระดับให้เป็น “กุญแจสู่การเรียนรู้และการพัฒนาคนให้ทันโลก” ผ่านทั้งการส่งเสริมห้องสมุดประชาชน การจัดกิจกรรมอ่านสร้างอาชีพ และการจับมือกับภาคีเครือข่าย เช่น โครงการ Read For The Future ที่มอบหนังสือคุณภาพให้ห้องสมุดชุมชนหลายพื้นที่ เพื่อให้การอ่านกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้ตลอดชีวิตของคนทุกวัยทั่วประเทศ 

พร้อมกันนี้ ภายใต้การนำของนางเกศทิพย์ สกร. ยังเดินหน้าสร้างเครือข่ายและนวัตกรรมการเรียนรู้ในมิติต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งการย้ำบทบาท “Knowledge Connector” ที่เชื่อมประชาชนกับผู้เชี่ยวชาญในเรื่องการเงิน ความปลอดภัยไซเบอร์ ทักษะอาชีพและช่างฝีมือ การผลักดันความร่วมมือกับภาคเอกชนอย่างบริษัทไทยคม ในการติดตั้งอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงให้ศูนย์การเรียนบนพื้นที่สูง 25 แห่ง เพื่อลดช่องว่างทางดิจิทัล 

ตลอดจนการใช้แหล่งเรียนรู้ทางวิทยาศาสตร์อย่างท้องฟ้าจำลองกรุงเทพเป็นเวทีให้เยาวชนได้แสดงศักยภาพ ผ่านโครงการประกวดภาพวาดไทย-ญี่ปุ่นที่เชื่อมศิลปะ วิทยาศาสตร์ และมิตรภาพระหว่างประเทศเข้าด้วยกัน 

จากภาพรวมผลงาน จะเห็นได้ว่านางเกศทิพย์ไม่ได้เพียงทำหน้าที่ “ผู้บริหารกรม” แต่ทำหน้าที่ “ผู้นำการเปลี่ยนผ่านระบบการเรียนรู้ของประเทศ” ที่มีทั้งฐานคิดทางวิชาการที่แข็งแรง ประสบการณ์ทำงานเชิงระบบ และความเข้าใจชีวิตผู้เรียนในพื้นที่จริง เธอให้ความสำคัญกับบุคลากรครู สกร. ในฐานะกำลังหลักของงาน ลงพื้นที่พบปะให้กำลังใจ พร้อมวางแนวทางความก้าวหน้าในสายอาชีพเพื่อสร้างขวัญกำลังใจและความมั่นคงให้คนทำงานปลายทาง ซึ่งล้วนสะท้อนภาพผู้นำที่ทั้ง “เก่งงาน-เข้าใจคน-มองไกล” 

การที่กรมส่งเสริมการเรียนรู้ได้ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช มารับตำแหน่งอธิบดี จึงไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนชื่อผู้บริหาร แต่คือการได้ผู้นำที่มีประสบการณ์ครบทุกมิติ ตั้งแต่ห้องเรียนระดับโรงเรียน ไปจนถึงโต๊ะประชุมระดับชาติ เธอมีทั้งวิสัยทัศน์ด้าน “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” ความเข้าใจเชิงกฎหมายและนโยบายสาธารณะ และเครือข่ายความร่วมมือกับภาคส่วนต่าง ๆ ในและต่างประเทศ สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้กรมส่งเสริมการเรียนรู้สามารถ “สานต่อสิ่งที่ดี สร้างสิ่งใหม่ที่ทันโลก” ขยายโอกาสการเรียนรู้สู่ทุกครัวเรือน ลดความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา และวางรากฐานให้คนไทยทุกวัยเติบโตอย่างมั่นคง ยั่งยืน และพร้อมเผชิญโลกอนาคตไปด้วยกัน

นายชัยยา ห้วยหงษ์ทอง หัวหน้าอุทยานแห่งชาติเขาใหญ่ จ.นครราชสีมา เปิดเผยว่า ในช่วงไฮซีซั่นฤดูหนาวปีนี้ วันธรรมดา มีนักท่องเที่ยวเดินทางขึ้นไปพักผ่อนและเที่ยวชมความสวยงามของธรรมชาติป่ามรดกโลก เฉลี่ยวันละ 4,000 คน แต่ถ้าเป็นวันหยุดสุดสัปดาห์และวันนักขัตฤกษ์ จะมีนักท่องเที่ยวขึ้นไปต่อเนื่อง เกิน 10,000 คน ซึ่งในจำนวนนี้มีขึ้นมาพักค้างแรม ที่บ้านพักบนอุทยานฯ โดยจองผ่านทางเว็บไซต์กรมอุทยานฯ และอีกส่วนจะวอล์กอินขึ้นมากางเต็นท์ที่ลานกางเต็นท์ 2 จุด ที่เปิดให้บริการ คือ ที่ลานกางเต็นท์ลำตะคอง กับลานกางเต็นท์เขาร่ม

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนช่วงเดือนธันวาคมปีนี้ ในวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ และวันหยุดนักขัตฤกษ์ จะเปิดเพิ่มอีก 1 จุด คือ ลานกางเต็นท์ผากล้วยไม้ ซึ่งลานกางเต็นท์ทั้ง 3 จุด รองรับนักท่องเที่ยวได้ 5,000 คน นอกจากนี้ ทางอุทยานฯ ยังจัดกิจกรรม “ไนท์ ซาฟารี” ทุกคืน เพื่อส่งเสริมการท่องเที่ยว และในช่วงส่งท้ายปีเก่า ต้อนรับปีใหม่ จะมีกิจกรรม “สวดมนต์ข้ามปี” ทุก ๆ ปี

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนเรื่องการอำนวยความสะดวกปลอดภัยให้กับนักท่องเที่ยว ช่วงการเดินทางขึ้นลงอุทยานฯ ซึ่งมักจะมีสัตว์ป่าออกมาเดินตามเส้นทางบนอุทยานฯ นั้น ที่ผ่านมาอาจจะมีปัญหาบ้างแต่ไม่หนักเท่าไหร่ เพราะสัตว์ป่าโดยเฉพาะช้างป่า จะค่อนข้างคุ้นชินกับเจ้าหน้าที่ฯ และนักท่องเที่ยวพอสมควร จึงไม่ค่อยมีพฤติกรรมดุร้าย ก้าวร้าว ปัญหาจึงค่อนข้างน้อย ซึ่งทางอุทยานฯ ได้ดำเนินมาตรการด้านความปลอดภัยเอาไว้ อาทิ ห้ามให้อาหารหรือสัมผัสสัตว์ป่า, ไม่ก่อกองไฟนอกพื้นที่ที่กำหนด, เดินตามเส้นทางที่กำหนด และปฏิบัติตามคำแนะนำของเจ้าหน้าที่ เป็นต้น 

พร้อมกันนี้ ทางอุทยานฯ ได้จัดศูนย์ช่วยเหลือนักท่องเที่ยวไว้ตามจุดต่าง ๆ ทั้งบริเวณหน้าด่านฯ, เนินหอม, ศาลเจ้าพ่อเขาใหญ่ และที่ศูนย์บริการนักท่องเที่ยวฯ คอยดูแลให้ความช่วยเหลือนักท่องเที่ยวในกรณีต่าง ๆ ไม่ว่าจะเจ็บป่วย เป็นลม รถเสีย หรือประสบเหตุอื่น ๆ

นายชัยยา กล่าวว่า ขณะเดียวกัน ได้ดำเนินมาตรากรด้านสิ่งแวดล้อมไปด้วย โดยงดใช้โฟมและพลาสติกชนิดใช้ครั้งเดียวทิ้ง (single-use plastics) เข้าไปในเขตอุทยานฯ และให้รักษาความสะอาดกับเก็บขยะกลับมาด้วย โดยบริเวณลานกางเต็นท์ จะมีรถยนต์ 6 ล้อจอดไว้บริการ ให้นักท่องเที่ยวนำขยะไปทิ้ง เพราะทางอุทยานฯ จะไม่วางถังขยะไว้ที่พื้น เนื่องจากสัตว์ป่า อย่างเช่น เก้ง กวาง อาจมาคุ้ยเศษขยะกิน แล้วเจ็บป่วยล้มตายได้ จึงทำที่ทิ้งขยะไว้บนรถ 6 ล้อ ในตอนเช้าจะขนนำไปทิ้งที่โรงขยะใน ต.หมูสี อ.ปากช่อง ไม่ได้ฝังกลบบนอุทยานฯ ซึ่งจะทำให้ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมลดลง จึงต้องขอให้ประชาชนในพื้นที่และนักท่องเที่ยวปฏิบัติตามมาตรการต่าง ๆ เหล่านี้อย่างเคร่งครัด 

หากฝ่าฝืนจะมีโทษตามกฎหมาย โดยจะเปรียบเทียบปรับตามอำนาจหน้าที่ ครั้งแรกจะปรับไม่เกิน 5% หรือไม่เกิน 5,000 บาทของโทษปรับ 100,000 บาท, ครั้งที่ 2 ปรับไม่เกิน 20,000 บาท, ครั้งที่ 3 สามารถปรับได้ 100,000 บาท

“ไฮซีซั่นหนาวปีที่แล้ว จะมีปัญหาเรื่องจราจรติดขัดบริเวณหน้าด่านเขาใหญ่ ฝั่งเนินหอม ต.เนินหอม อ.เมือง จ.ปราจีนบุรี หลายกิโลเมตร ทำให้รถติดยาวหลายชั่วโมง ในปีนี้จึงได้ประสานเจ้าหน้าที่ตำรวจ และทางอำเภอให้วางมาตรการแก้ไขเอาไว้ ไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นซ้ำ ซึ่งคาดว่า ในช่วงพีค ส่งท้ายปีเก่าต้อนรับปีใหม่ จะมีนักท่องเที่ยวเดินทางขึ้นเขาใหญ่ ไม่ต่ำกว่าวันละ 15,000 คน” นายชัยยา กล่าว

นายชัยยา กล่าวต่อว่า ช่วงสิ้นปีในวันส่งท้ายปีเก่า วันที่ 30 และ 31 ธันวาคม 2568 จะฟรี ค่าเข้าอุทยานฯ จึงคาดว่า นักท่องเที่ยวจะเดินทางมาที่เขาใหญ่มากยิ่งขึ้นอีก ซึ่งนักท่องเที่ยวส่วนหนึ่งจะเลี่ยงรถติดช่วงเดินทางกลับภูมิลำเนาส่งท้ายปี ด้วยการแวะไปพักผ่อนเคานต์ดาวน์บนเขาใหญ่ก่อน แล้วจึงเดินทางต่อ จึงทำให้จำนวนนักท่องเที่ยวเพิ่มสูงขึ้นในช่วงดังกล่าว ในขณะที่วันนี้ ก็มีนักท่องเที่ยวเดินทางมาพักผ่อนบนเขาใหญ่ 10,000 กว่าคน เพราะสภาพอากาศหนาวเย็น เหมาะมากางเต็นท์ ชมวิว รับลมหนาวอย่างมาก

นายชัยยา กล่าวว่า สำหรับพื้นที่นอกเขตอุทยานฯ ที่มีการจัดงานอีเวนต์ต่าง ๆ ได้มีการขอความร่วมมือไปยังอำเภอให้ออกหนังสือประกาศแจ้งยังองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และผู้ประกอบการ ห้ามจุดพลุในรัศมี 5 กิโลเมตรจากแนวเขตอุทยานฯ เขาใหญ่ โดยกำหนดพิกัดห้ามจุดไว้อย่างชัดเจน เพราะปีที่แล้ว ได้มีการจุดพลุในพื้นที่ติดกับแนวเขตอุทยานฯ ทำให้ส่งผลกระทบต่อสัตว์ป่าอุทยานฯ เป็นอย่างมาก ซึ่งปกติ งานอีเวนต์ขนาดใหญ่ อย่างเช่น บิ๊ก เมาเท่นท์ จะจัดห่างจากอุทยานฯ มากพอสมควรอยู่แล้ว ซึ่งส่งผลกระทบบ้างในเรื่องเสียงแต่น้อยมาก แต่จะเป็นผลกระทบที่เกิดจากคนและปริมาณรถที่เข้ามาในพื้นที่มากกว่า

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนเรื่องปัญหาช้างป่าออกนอกเขตฯ เข้ามาในชุมชนช่วงนี้แทบทุกคืน ไม่ได้มาจากปริมาณอาหารของสัตว์ป่าบนอุทยานฯ มีน้อย แต่มาจากสาเหตุสำคัญ 2 ประการ คือ ดึงดูด เนื่องจากธรรมชาติของสัตว์ป่าจะสำรวจไปเรื่อย ๆ โดยไม่รู้หรอกว่า ตรงไหนเป็นเขตอุทยานฯ และตรงไหนเป็นเขตชุมชน เมื่อสำรวจไปเรื่อยแล้วไปเจอผลไม้หรือพืชผลทางการเกษตร พอได้กินก็เกิดติดใจ มีอาหาร แหล่งน้ำ และที่อยู่อาศัยให้พร้อม ก็จะแวะเข้ามาหากินบ่อย ๆ จนบางตัวถึงขั้นไม่ยอมกลับเข้าป่า หลบอาศัยในพื้นที่ของชาวบ้าน และสาเหตุที่ 2 ผลักดัน เกิดจากการต่อสู้ แข่งขันกัน เพื่อจะผสมพันธุ์ เมื่อสู้ไม่ได้ ก็จะถอยร่นออกมาจากถิ่นที่อยู่ในป่า เข้าในชุมชน

“เป็นสาเหตุสำคัญ 2 ประการที่ทำให้ช้างป่าออกนอกเขตฯ ในปัจจุบัน แต่ทั้งนี้ จะมีชุดผลักดันช้างป่าของแต่ละพื้นที่ คอยทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่อุทยานฯ อยู่แล้ว ช่วยกันเฝ้าระวังและผลักดันช้างป่าทุกวัน เพื่อไม่ให้สร้างปัญหา โดยหากพบช้างป่าออกนอกพื้นที่ สามารถแจ้งเจ้าหน้าที่ฯ หรือทีมผลักดันช้างป่าแต่ละพื้นที่ได้ทันที เพื่อเข้ามาดูแลช่วยเหลือให้ได้รับความปลอดภัยทั้งคนและช้าง” นายชัยยา กล่าว

เดี๋ยวนี้ใคร ๆ ก็พูดถึง AI, Martech, Funnel, Retargeting, CRM, CDP แต่ถ้ามองดี ๆ “ดีลใหญ่ ๆ” หรือ “ลูกค้าประจำจริง ๆ” ของธุรกิจส่วนใหญ่ กลับมาจากเทคนิคโคตรคลาสสิกสมัยรุ่นพ่อ-รุ่นแม่ทั้งนั้น

TST BIZ เลยอยากชวนดูว่า การตลาด-การขายแบบเก่า ๆ อะไรบ้าง ที่ถ้าเอามาปัดฝุ่น + เสริมออนไลน์ให้ถูกทาง ก็ยังยิงยาวได้อยู่  

1. การ “รู้จักกัน” จริง ๆ (Relationship Selling)  

ยุคก่อน  
- เซลส์มือเก๋าจะมี “เล่มโทรศัพท์” หรือสมุดโน้ต ชื่อ-ที่อยู่-สิ่งที่ลูกค้าชอบ  
- แวะไปทัก, ส่งของฝาก, โทรหาวันสำคัญ, กินข้าวด้วยกัน

ทำไมยังได้ผลอยู่? เพราะสุดท้ายแล้ว คนก็ยังตัดสินใจจาก “กูเชื่อใจมึงไหม” มากกว่าจากโพสต์สวย ๆ หรือแอดที่ยิงมาจากไหนไม่รู้

เอามาใช้ยุคนี้ยังไง?  

- เปลี่ยนสมุดโทรศัพท์ → เป็น CRM ง่าย ๆ (แม้แค่ Google Sheet ก็ได้) เก็บชื่อ, ตำแหน่ง, วันเกิดคร่าว ๆ, เรื่องส่วนตัวที่คุยกัน, ดีลล่าสุด  

- ตั้งระบบ follow-up: ลูกค้าปิดดีล → 7 วันโทรตาม / ทักแชตถามฟีดแบ็ก หรือ ครบ 3 เดือน → ทักไปอัปเดตว่ามีอะไรช่วยได้บ้าง  

- ใช้ Line / Facebook / LinkedIn แบบไม่สแปม คอยส่ง content ที่ “มีประโยชน์จริง” ให้ลูกค้ากลุ่มหลัก (เช่น บทความธุรกิจที่เกี่ยวกับเขา)  

เซลส์แบบเก่า = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด  
เซลส์ยุคนี้ = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด + แพลตฟอร์มดิจิทัล

หัวใจไม่เปลี่ยน คนยังซื้อจากคนที่เขาสบายใจด้วย  

2. แนะนำปากต่อปาก (Word of Mouth & Referral)  

ก่อนมีโซเชียล  
- ร้านดี → คนบอกเพื่อน  
- นายหน้าคนเก่ง → ลูกค้าบอกต่อ  
- ไม่มีรีวิว 5 ดาว แต่มีคำพูดว่า “ไปเจ้านี้เถอะ เชื่อเรา”

ตอนนี้ แพลตฟอร์มแค่ขยาย “เสียงคน” ให้ดังขึ้น แต่หลักการเดิมเป๊ะ จะเอากลับมาใช้ให้สุด ต้องทำ 3 อย่างนี้…

1) ทำของให้ดีจริงก่อน  
- บริการจริงใจ แก้ปัญหาเกินที่ลูกค้าคาดไว้  

2) ทำให้การบอกต่อ “ง่ายและไม่เขิน”  
- ทำ Referral Code ง่าย ๆ  
- ทำข้อความ template ให้ลูกค้าส่งให้เพื่อน (เช่น ข้อความแนะนำร้าน / โปร)

3) ให้ของขวัญแบบแฟร์ ๆ  
- คนแนะนำได้สิทธิ์ / ส่วนลด  
- คนถูกแนะนำก็ได้ดีลดีเหมือนกัน  

โมเดลเก่าคือ “ฝากบอกต่อด้วยนะพี่”  
โมเดลใหม่คือ “ฝากลิงก์นี้ให้เพื่อน ถ้าเพื่อนซื้อ พี่ได้เครดิต XXX นะ”  

3. ให้ลองก่อน ติดใจแล้วค่อยขาย (Sampling / Demo / Trial)

อันนี้คลาสสิกมาก ๆ คือ แจกชิมในห้าง / เปิดให้ลองใช้เครื่องมือ /ให้ใช้บริการรอบแรกฟรี / ราคาถูกมาก

สาเหตุที่ยังเวิร์ก เพราะลด “ความเสี่ยงในหัวลูกค้า” จาก “ซื้อแล้วกลัวพลาด” → “ลองดูก่อนก็ได้ ไม่เสียหาย”  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ยังไง?  
- สินค้าจริง ให้ชิมฟรี / เทสเตอร์ / แพ็กเล็ก หรือ โปร “ครั้งแรก” สำหรับลูกค้าใหม่  
- สินค้าดิจิทัล / เซอร์วิส ให้ลองใช้ฟรี 7-14 วัน หรือ ทดลองใช้ฟีเจอร์บางส่วนก่อน (Free tier)  
- B2B / งานบริการ ทำ Pilot Project เล็ก ๆ พร้อม KPI ชัดเจน ถ้าทำได้ → ค่อยขยายเป็นสัญญาระยะยาว  

เทคนิคเสริม คือ อย่าแจกมั่ว → ให้แจก “คนที่ตรงกลุ่ม” และต้องไม่ลืมเก็บ Contact / Line / Email ทุกครั้งที่มีคนลอง ไม่เช่นนั้นจะเป็น “แจกแล้วหาย” ไม่รู้ว่าจะตามต่อยังไง

4. การขายแบบ “อธิบายทีละเคส” (Consultative Selling)  

เมื่อก่อนเซลส์ดี ๆ จะไม่ได้แค่พูดว่า “ของผมดีครับพี่” แต่จะนั่งลง-ฟังปัญหา-แล้วออกแบบโซลูชันให้ อันนี้คือ Consultative Selling ซึ่งตอนนี้กลับมาสำคัญสุด ๆ เพราะของในตลาดมัน “คล้ายกันไปหมด”

จุดสำคัญของสไตล์นี้คือ…

1) ถาม-ฟังจริง ๆ ว่า ตอนนี้ธุรกิจเจอปัญหาอะไร เคยลองอะไรมาแล้วบ้าง และอะไรที่ไม่อยากให้เกิดซ้ำอีก  

2) เสนอเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ไม่ยัดทุกอย่างเข้าแพ็กเกจ  

3) ใช้เคสจริง-ตัวเลขจริง ประกอบการขาย  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ง่าย ๆ คือ ทำ Session ปรึกษาฟรี 15–30 นาที ผ่าน Zoom / Line Call  ทำ “คลินิกธุรกิจ / คลินิกการตลาด” สำหรับลูกค้าเก่า-ใหม่ ตัดช่วงสำคัญจากการคุย (ที่ไม่ลับ) มาทำเป็น content สั้น เช่น ทำ Q&A ที่คนอื่นก็น่าจะสงสัยเหมือนกัน  

ยุคนี้คนเบื่อเซลส์ที่พูดเยอะ  
แต่ยังอยากเจอ “คนที่มานั่งช่วยคิดด้วยจริง ๆ”  

5. โทรศัพท์หา / ไปเจอหน้า (Tele-Sales / Visit) ที่ไม่ใช่ Hard Sell

หลายคนบอกว่า “ยุคนี้ใครโทรมาก็รำคาญ” จริง…ถ้าโทรมาแบบ “ฮัลโหลพี่ สนใจโปรมั้ยครับ” แต่ tele-sales / การไปพบลูกค้า ยังมีที่ยืนถ้า “เปลี่ยนวิธีคิด” จาก ขาย → ไปช่วย

ตัวอย่างที่ยังเวิร์ก และควรทำ ต้องเป็นแบบนี้ โทรไปอัปเดต “พี่ครับ ลูกค้าในอุตสาหกรรมเดียวกับพี่ ช่วงนี้เขาเจอแบบนี้กัน ผมเลยอยากเล่าให้ฟัง เผื่อเป็นไอเดีย” หรือ นัดเจอเพื่อรีวิวงาน “ขอมาดู onsite หน่อย ว่าสิ่งที่เราขายไปยังตอบโจทย์อยู่ไหม หรือควรปรับอะไรเพิ่ม” 

สรุปง่าย ๆ ก็คือ โทรหรือไปหา เพื่อสร้างความสัมพันธ์และดูแล แล้วค่อยขาย ต่อเมื่อเขา “รู้สึกดี” กับเราแล้ว  

6. จด-เขียน-การ์ด-ของฝากเล็ก ๆ (Human Touch ที่แพลตฟอร์มทำแทนไม่ได้)

เมื่อก่อน  
- ร้านบ้าน ๆ จะติด Post-it “ขอบคุณนะคะ”  
- ของขวัญปีใหม่จากร้านประจำ  
- การ์ดเขียนมือจากเจ้าของกิจการ  

ทุกวันนี้หลายธุรกิจใช้ Automation จนกลายเป็น “รู้สึกห่าง”  

ถ้าดึงของเก่ากลับมาใช้ดี ๆ จะกลายเป็น “ตัวคั่น” ที่ทำให้แบรนด์เราไม่เหมือนใคร

ไอเดียที่ทำได้เลย และได้ผลแน่ ๆ คือ ใส่ Post-it เขียนมือทุกครั้งที่ส่งของล็อตสำคัญ-ลูกค้า VIP ส่งโปสการ์ด-การ์ดขอบคุณปีใหม่/เปิดตัวแบรนด์ ทำของเล็ก ๆ แบบมีเรื่องเล่า เช่น สมุดเล่มเล็ก “เจ้าของเขียนเอง” หรือ ปฏิทิน-สติ๊กเกอร์-ที่คั่นหนังสือ

ในยุคที่ทุกอย่างเป็น Digital อะไรที่จับต้องได้-มีลายมือคน กลายเป็น Rare Item ที่ลูกค้าจดจำ

7. After-Sales แบบ “ไม่ทิ้งลูกค้า”  

สุดยอดเซลส์รุ่นเก่าจะมี mindset ว่า “ดีลไม่จบตอนโอนเงิน ดีลจบตอนลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ / แนะนำต่อ”  

ฉะนั้น After-Sales ที่ยังเวิร์กมาก ๆ จึงเป็นการโทร/ทักไปหลังใช้สินค้า/บริการช่วงหนึ่ง ด้วยประโยคเช่น “พี่ใช้แล้วโอเคไหม มีอะไรติดขัดมั้ย เดี๋ยวผมช่วยแก้ให้” หรือการส่งคู่มือ-ทิปส์-วิดีโอสั้นสอนใช้ ไม่เพียงเท่านัน้นการแก้ปัญหาเล็ก ๆ ให้ฟรีบ้างบางครั้ง เพื่อให้ลูกค้าเห็นว่าเราไม่ได้คิดเป็นเงินทุกเรื่อง

จากนั้นแล้วค่อยต่อยอดเป็นโปรแกรมสมาชิก / ลูกค้าเก่าได้สิทธิ์พิเศษ หรือยิงโปรเฉพาะคนที่ซื้อครบ X ครั้ง  

8. สรุป: การตลาดเก่า ๆ ที่ยังได้ผล = การตลาดที่ “เข้าใจมนุษย์”  

ถ้าดูดี ๆ ทั้งหมดนี้มีจุดร่วมเดียวกันคือ…
- ฟังมากกว่าพูด  
- ดูแลระยะยาว ไม่ใช่หวังยิงทีเดียวจบ  
- เห็นลูกค้าเป็นคน ไม่ใช่แค่ยอดขาย  

เทคโนโลยี-แพลตฟอร์ม-AI คือ “ตัวคูณกำลัง” ให้วิธีคิดแบบเก่าเหล่านี้ทำได้เร็วขึ้นและครอบคลุมมากขึ้น แต่ “แกนหลัก” ยังเหมือนเดิมเป๊ะ คือ คนซื้อจากคนที่เขาเชื่อใจ และเชื่อใจคนที่ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าโดนใช้เป็นแค่ตัวเลข

Bitkub เคยประกาศชัดในจดหมายผู้ถือหุ้นปี 2024 ว่า… “เราอยู่ในเส้นทางที่จะเป็นบริษัทเทคไทยแท้รายแรกที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ไทย… Bitkub Exchange will be a public company by the end of 2025.”  

แต่ปลายปี 2025 ข่าวเริ่มเปลี่ยนโทน มีรายงานว่า Bitkub กำลังพิจารณาเลื่อนเป้าไปมอง IPO ที่ฮ่องกง วงเงินราว 200 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในปี 2026 แทนการลิสต์ในไทยเพียว ๆ ส่วนหนึ่งเพราะตลาดหุ้นไทยซบเซา ดัชนี SET ติดลบทั้งปี และเม็ดเงินต่างชาติไหลออกต่อเนื่อง  

ไม่ว่าท้ายที่สุด Bitkub จะ “เข้าตลาด” ที่ไหน SET ในไทย, HKEX ที่ฮ่องกง หรือทั้งสองแห่ง สิ่งที่เลี่ยงไม่ได้คือ “ด่านอุปสรรค” ที่ต้องเคลียร์ให้จบก่อนเคาะ IPO  

TST BIZ สรุปเป็น 5 โจทย์ใหญ่ที่ Bitkub ต้องผ่าฟันให้ได้ ถ้าอยากยืนในตลาดหลักทรัพย์ในฐานะ “สถาบันการเงินดิจิทัล” ไม่ใช่แค่เว็บเทรดคริปโตของคนรุ่นใหม่  

1. เคลียร์แฟ้มคดี-คำสั่ง ก.ล.ต. ให้กลายเป็นบทเรียน ไม่ใช่เงื่อนไขค้างคา

ตลอด 2-3 ปีที่ผ่านมา Bitkub ถูกจับตาอย่างหนักจากฝั่งกำกับดูแล ตัวอย่างเคสสำคัญที่ “ติดประวัติ” อยู่ในระบบของ ก.ล.ต. และเป็นจุดที่นักลงทุนสถาบันต้องถามเสมอว่า “ตอนนี้แก้เกมอย่างไรแล้วบ้าง” คือ…

1.1 กรณี KUB Coin และคณะกรรมการคัดเลือก  

ปี 2565 คณะกรรมการเปรียบเทียบปรับมีคำสั่งให้ Bitkub Online และคณะกรรมการคัดเลือกสินทรัพย์ดิจิทัล ชำระค่าปรับในคดีการนำ KUB Coin เข้าซื้อขายบนแพลตฟอร์ม เนื่องจากไม่ปฏิบัติตามหลักเกณฑ์และกระบวนการที่กำหนดในการคัดเลือกโทเคนอย่างเหมาะสม

แม้บริษัทจะชำระค่าปรับและออกประกาศชี้แจง แต่ในมุม “ตลาดทุน” นี่คือสัญญาณว่าระบบการคัดเลือกสินทรัพย์-การกำกับภายในยังต้องยกระดับอีกหลายขั้นก่อนจะเป็นบริษัทจดทะเบียนได้อย่างสบายใจ  

1.2 Insider trading ของผู้บริหารระดับ CTO  

ก.ล.ต. เคยมีคำสั่งลงโทษอดีต Chief Technology Officer (CTO) ของ Bitkub จากกรณี “ใช้ข้อมูลภายในซื้อขาย KUB” ในช่วงที่มีการเจรจาดีลขายหุ้นให้กลุ่ม SCBX โดยมีโทษปรับ และห้ามดำรงตำแหน่งผู้บริหารในธุรกิจสินทรัพย์ดิจิทัลช่วงเวลาหนึ่ง  

เคสลักษณะนี้เป็น “ธงแดง” ในสายตานักลงทุนสถาบัน เพราะสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรและการควบคุมการใช้ข้อมูลภายใน (Insider Information Control) ยังไม่แข็งแรงพอ  

1.3 คดี Volume เทียม-การดูแลทรัพย์สินลูกค้า

- มีกรณีที่ ก.ล.ต. ใช้มาตรการลงโทษทางแพ่งกับ Bitkub Online กรณีสร้างราคาหรือสร้างปริมาณซื้อขายเทียมในตลาดสินทรัพย์ดิจิทัลบางรายการ  

- มีกรณี “ไม่เก็บทรัพย์สินดิจิทัลของลูกค้าตามเกณฑ์ที่กำหนด” เป็นจำนวนวันหนึ่ง จึงถูกบันทึกเป็นอีกหนึ่งคดีบังคับใช้ทางกฎหมาย

ในเชิงภาพลักษณ์ สิ่งเหล่านี้สะสมเป็น “คำถามใหญ่” ว่า…

ระบบกำกับภายใน (internal control), การแยกทรัพย์สินลูกค้า, การจัดการความเสี่ยง ดีกว่ามาตรฐานขั้นต่ำของ ก.ล.ต. แล้วหรือยัง และดีกว่าคู่แข่งในต่างประเทศหรือไม่  

2. บาดแผลดีล SCBX: สะท้อนว่า “เรื่องกับ ก.ล.ต.” ยังเป็นจุดอ่อนไม่จบ

ดีลที่เคยถูกพูดถึงอย่างมากในตลาดไทยคือ การที่ SCB X (SCBX) จะเข้าซื้อหุ้น 51% ใน Bitkub Online มูลค่าประมาณ 17,850 ล้านบาท ซึ่งจะทำให้ Bitkub กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มสถาบันการเงินใหญ่สุดของประเทศ แต่ในเดือนสิงหาคม 2565 ทั้งสองฝ่ายประกาศยุติธุรกรรม โดย SCBX ระบุชัดว่า ระหว่างการทำ Due Diligence พบว่า Bitkub “ยังอยู่ระหว่างแก้ไขประเด็นตามข้อเสนอแนะและคำสั่งของสำนักงาน ก.ล.ต. ที่ไม่แน่ชัดเรื่องระยะเวลาการแก้ไข” จึงตกลงยุติดีลร่วมกัน

สำหรับตลาดทุน เรื่องนี้ตีความได้ 2 ชั้นคือ 

1) Bitkub มีศักยภาพและโอกาส - ถึงขนาดธนาคารใหญ่สนใจลงทุน  

2) แต่ประเด็นด้านกำกับดูแล (Regulatory & Compliance) ยังไม่ “เคลียร์” พอ สำหรับผู้เล่นระดับธนาคารพาณิชย์  

ก่อน IPO ไม่ว่าที่ไทยหรือฮ่องกง Bitkub จึงต้องแสดงให้เห็นว่า…
- ประเด็นที่ ก.ล.ต. เคยสั่งให้แก้ไข ปิดจบแล้วอย่างไร  
- โครงสร้าง compliance, risk, internal audit และการทำงานกับหน่วยงานรัฐ ยกระดับจากยุคก่อนดีล SCBX ขนาดไหน  

3. พิสูจน์ให้ได้ว่า “กำไร-รายได้” ไม่ได้พึ่งแต่รอบกระทิงคริปโต

จดหมายผู้ถือหุ้นของ Bitkub ระบุเองว่า กลยุทธ์ตลอด 2020-2024 คือเดินจากยุค “Wartime-Blitzscaling-Peacetime” สร้างโมเดลธุรกิจและกำไร ขยายองค์กร แล้วค่อยหันมาเน้นความยั่งยืนในระยะยาว

แต่ความท้าทายของธุรกิจเทรดสินทรัพย์ดิจิทัลคือ

- รายได้ส่วนใหญ่ยังมาจาก ค่าธรรมเนียมซื้อขาย (trading fee)  

- Volume ผูกกับ วัฏจักรราคา Bitcoin / ตลาดคริปโตโลก สูงมาก  

- หลังเคส Terra-FTX-Celsius ทั่วโลกจับตาเรื่องความเสี่ยงระบบและความโปร่งใสเพิ่มขึ้นอย่างหนัก

แม้ Bitkub จะพยายามขยาย S-curve ใหม่ ๆ ทั้ง…
- ICO portal  
- Bitkub Chain, NFT, Loyalty Point, Web3, Masterclass, Bitkub Summit, AI Solution ฯลฯ  

แต่ในมุมของนักลงทุนตลาดหลักทรัพย์ โจทย์คือ…
1) งบกำไร-ขาดทุนใน 3-5 ปีข้างหน้า เสถียร แค่ไหนถ้า Crypto winter กลับมาอีก  
2) สัดส่วนรายได้จาก “บริการที่ไม่ผูกกับราคาคริปโตโดยตรง” โตขึ้นจริงหรือยัง  

ถ้า Bitkub อยากได้ valuation แบบ “บริษัทเทค-โครงสร้างพื้นฐานการเงินดิจิทัล” ไม่ใช่แค่ “โบรกเกอร์ฟีผันผวนตามราคาเหรียญ” ประเด็นนี้ต้องตอบให้ชัดมากก่อน IPO

4. เลือกสนามให้เหมาะ: ตลาดหุ้นไทยที่ซบเซา vs ฮ่องกงที่อยากเป็น Digital-Asset Hub

ตอนแรก Bitkub พูดชัดว่าตั้งเป้าเข้าตลาดหลักทรัพย์ไทยภายในสิ้นปี 2025 และยืนยันว่าผ่านเกณฑ์ IFRS, profit test, market cap test แล้วในเชิงหลักการ แต่ปี 2025 กลายเป็นปีที่ ตลาดหุ้นไทย underperform หนัก

- SET ดัชนีร่วงแตะจุดต่ำสุดในรอบหลายปี  
- บริษัทไทยที่เข้าตลาดใหม่ได้ valuation ไม่หวือหวา  
- นักลงทุนต่างชาติขายสุทธิอย่างต่อเนื่องทั้งปี 

ในขณะที่ฮ่องกงกำลัง “เร่งสร้างภาพ” ว่าเป็น ศูนย์กลางสินทรัพย์ดิจิทัลในเอเชีย และเปิดกว้างต่อธุรกิจคริปโตมากกว่าหลายตลาด ทำให้มีข่าวว่า Bitkub กำลังพิจารณา IPO ที่ฮ่องกง วงเงินราว 200 ล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2026 แทน หรือควบคู่กับไทย  

แปลว่าก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์ Bitkub ต้องตอบโจทย์ 3 เรื่องนี้ให้ตัวเองและผู้ถือหุ้นได้ก่อน…

1) ลิสต์ที่ไหนได้ “มูลค่าเหมาะสม” ที่สุด - valuation, demand, liquidity  

2) กติกาดิจิทัลแอสเส็ตของแต่ละตลาด (ไทย vs ฮ่องกง) ตรงกับโมเดลธุรกิจและความเสี่ยงที่บริษัทรับได้มากกว่ากัน  

3) ในระยะยาว Bitkub อยากถูกมองเป็น
- “Tech จากไทยที่เติบโตในระดับภูมิภาค” หรือ
- “Exchange ไทยที่ใหญ่สุดเฉพาะในประเทศ”

คำตอบตรงนี้จะกำหนดทั้งโครงสร้างกลุ่มบริษัท การย้ายสำนักงานใหญ่บางส่วน การตั้งบอร์ด และการวางเกมระดมทุนรอบต่อ ๆ ไป  

5. จากเว็บเทรดสู่ “สถาบัน” - เกมภาพลักษณ์และธรรมาภิบาลรอบใหม่

Bitkub ใช้เวลาหลายปีสร้างชื่อในฐานะ  
- เว็บเทรดคริปโตอันดับต้น ๆ ของไทย  
- เคยถูกพูดถึงในฐานะยูนิคอร์นดิจิทัลของไทย  
- ได้รางวัลบริษัทน่าทำงานด้วย / ด้าน Digital Excellence / Customer Experience / Contact Center อีกจำนวนมากในปี 2023-2024  

ฝั่งผลิตภัณฑ์ก็ออก Proof of Reserve, ฟีเจอร์ด้านความปลอดภัย (Passkey, NFC verification), บริการลูกค้า 24/7 ฯลฯ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นเชิงเทคนิคมากขึ้น แต่การจะ “เข้าตลาดหลักทรัพย์” โดยเฉพาะในฐานะธุรกิจการเงิน-เทคโนโลยี สิ่งที่นักลงทุนมองหาเพิ่มจากเดิมคือ…

- โครงสร้างบอร์ดที่มี กรรมการอิสระแข็งแรง  
- คณะกรรมการตรวจสอบ-บริหารความเสี่ยง-บรรษัทภิบาล ที่ทำงานจริงจัง  
- นโยบาย ESG, การจัดการข้อมูลลูกค้า, Cybersecurity, Data Privacy ที่เทียบชั้นสถาบันการเงิน  
- การสื่อสารกับสาธารณะที่บาลานซ์ดีระหว่าง “สตอรีแรง” กับ “ตัวเลขและความเสี่ยงจริง”

พูดง่าย ๆ คือ Bitkub ต้อง “รีแบรนด์ภาพในหัวนักลงทุน” จาก เว็บเทรดคริปโต-สตาร์ตอัปที่สตอรีแรง  
ให้กลายเป็นสถาบันโครงสร้างพื้นฐานการเงินดิจิทัล ที่มีธรรมาภิบาลและระบบควบคุมความเสี่ยงระดับบริษัทจดทะเบียน

กรมท่าอากาศยาน เป็นหน่วยงานระดับกรมในสังกัดกระทรวงคมนาคม มีภารกิจสำคัญในการพัฒนาโครงข่ายการบินของประเทศ บริหารและส่งเสริมกิจการท่าอากาศยานของรัฐให้มีความปลอดภัย มีประสิทธิภาพ และเชื่อมโยงเศรษฐกิจ-การท่องเที่ยวของภูมิภาคต่าง ๆ ทั่วไทย 

ปัจจุบันกรมฯ ดูแลท่าอากาศยาน 29 แห่งทั่วประเทศ โดยสืบทอดภารกิจมาจากการปรับโครงสร้างกรมการบินพลเรือนเดิมให้เป็น “กรมท่าอากาศยาน” เมื่อปี 2558 เพื่อแยกบทบาทด้านกำกับดูแลออกจากบทบาทผู้ประกอบการสนามบินอย่างชัดเจน ในจังหวะที่โครงสร้างพื้นฐานการบินของไทยต้องเร่งยกระดับมาตรฐานสากล ควบคู่กับดูแลชุมชนและสิ่งแวดล้อม การได้ “ดนัย เรืองสอน” วิศวกรผู้สั่งสมประสบการณ์ด้านทางหลวงและความปลอดภัยทางคมนาคมมายาวนาน เข้ามารับตำแหน่งอธิบดีกรมท่าอากาศยาน จึงเป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยขับเคลื่อนสนามบินภูมิภาคของไทยให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกการบินยุคใหม่

วันนี้ THE STATES TIMES จะพามาทำความรู้จักดนัย เรืองสอน ให้มากยิ่งขึ้น 

ดนัย เติบโตมาจากสายวิศวกรรม จบการศึกษาระดับปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์บัณฑิต (วิศวกรรมโยธา) จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย รุ่น วศ.2532 (สำเร็จการศึกษาในปี 2536) ก่อนจะต่อยอดความรู้เชิงลึกด้านการคมนาคมขนส่ง ด้วยการศึกษาต่อระดับปริญญาโท และปริญญาเอก ด้านวิศวกรรมขนส่ง (Transportation Engineering) ที่สถาบันเทคโนโลยีแห่งเอเชีย (Asian Institute of Technology : AIT) ซึ่งเป็นสถาบันที่มีชื่อเสียงด้านวิศวกรรมระดับนานาชาติ พื้นฐานการศึกษาทั้งในและต่างประเทศนี้ ทำให้เขามีทั้งกรอบคิดทางวิศวกรรมโครงสร้างพื้นฐาน และมุมมองด้านระบบการขนส่งที่มองภาพรวมทั้งเครือข่ายอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ระดับผังเมือง ถนน ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับโครงสร้างพื้นฐานด้านการบิน

หลังจบการศึกษาระดับปริญญาตรี ดนัยเริ่มต้นเส้นทางอาชีพด้วยการช่วยงานครอบครัวในสวนไม้ดอกไม้ประดับระยะหนึ่ง ก่อนก้าวเข้าสู่งานวิศวกรอย่างเต็มตัว ทั้งในภาคเอกชนโรงหล่อเสาเข็ม และสุดท้ายตัดสินใจเข้ารับราชการที่กรมทางหลวงในปี 2537 ในตำแหน่งวิศวกรโยธา กองสำรวจและออกแบบ 

เขามีบทบาทสำคัญในการออกแบบถนนและโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย เช่น การออกแบบทางลอดใต้สะพานและโครงข่ายถนนในพื้นที่ชุมชนตลอดแนวถนนเพชรเกษม เพื่อให้ความเร็วจากถนนสายหลักไม่กลายเป็นจุดเสี่ยงเมื่อเข้าสู่เขตเมือง รวมถึงการออกแบบทางแยก วงเวียน และสะพานข้ามจุดกลับรถ เพื่อลดอุบัติเหตุและเพิ่มความคล่องตัวของจราจร โดยเฉพาะในจังหวัดเพชรบุรี ประจวบคีรีขันธ์ และราชบุรี ซึ่งเป็นตัวอย่างการใช้วิศวกรรมจราจรเชิงปฏิบัติจริงในพื้นที่อย่างแท้จริง

จากสายออกแบบ ดนัยขยับมาสู่บทบาท “ลงพื้นที่-บริหารโครงข่าย” มากขึ้น เขาเคยประจำอำเภอหัวหิน ดูแลงานขยายถนนให้สอดคล้องกับการใช้ชีวิตของคนในเมือง เช่น การจัดเกาะกลางให้คนข้าม มีจุดพักรถโดยสาร และช่องรอเลี้ยวที่ปลอดภัย ก่อนจะเลื่อนขึ้นเป็นผู้อำนวยการแขวงการทางหลายแห่ง ทั้งชุมพร กรุงเทพฯ และชลบุรีที่ 2 ซึ่งต้องดูแลทั้งงานบำรุงรักษา ซ่อมถนน และบริหารความปลอดภัยในพื้นที่คับคั่งด้านเศรษฐกิจและท่องเที่ยว 

ต่อมาดนัยได้รับมอบหมายให้เป็นผู้อำนวยการศูนย์สร้างและบูรณะสะพานที่ 1 จังหวัดพิจิตร ทำหน้าที่ก่อสร้างสะพาน อุโมงค์ และสะพานชั่วคราวในภาวะภัยพิบัติ เป็นประสบการณ์ที่ทำให้เขาเข้าใจทั้งมิติ “สร้างใหม่” และ “ฟื้นฟูอย่างเร่งด่วน” ของโครงสร้างพื้นฐานที่ประชาชนต้องพึ่งพิงในยามวิกฤต

เมื่อสะสมประสบการณ์ครบทั้งงานออกแบบ งานบำรุงรักษา และงานก่อสร้าง ดนัยจึงก้าวสู่บทบาทระดับนโยบายในกรมทางหลวง เขาได้รับตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญวิศวกรรมโยธา (ด้านบำรุงรักษาทาง) ก่อนขึ้นเป็นผู้อำนวยการสำนักบริหารโครงการทางหลวงระหว่างประเทศ ดูแลโครงข่ายถนนที่เชื่อมโยงไทยกับประเทศเพื่อนบ้าน ทั้งทางหลวงอาเซียน ทางหลวงเอเชีย และโครงการสำคัญอย่างสะพานมิตรภาพไทย-ลาว แห่งที่ 5 ที่จังหวัดบึงกาฬ หน้าที่เหล่านี้ทำให้เขาเห็นบทบาทของโครงสร้างพื้นฐานไทยในสมการภูมิภาคเอเชียอย่างชัดเจน ก่อนจะได้รับแต่งตั้งเป็น “วิศวกรใหญ่ด้านอำนวยความปลอดภัย กรมทางหลวง” ซึ่งเป็นตำแหน่งที่สะท้อนความเชี่ยวชาญด้านมาตรการป้องกันอุบัติเหตุ และการออกแบบถนนให้ “ปลอดภัยตั้งแต่แรก” ทั้งระบบ

ตลอดเส้นทางด้านวิศวกรรม ทำให้ดนัยมีความเพียบพร้อมทั้งฝีมือ ประสบการณ์ และความรู้ คณะรัฐมนตรีจึงมีมติเมื่อวันที่ 28 พฤษภาคม 2567 แต่งตั้ง “ดนัย เรืองสอน” จากวิศวกรใหญ่ด้านอำนวยความปลอดภัย กรมทางหลวง ให้ข้ามมารับตำแหน่ง “อธิบดีกรมท่าอากาศยาน” เพื่อขับเคลื่อนสนามบินภูมิภาคของไทยให้ตอบโจทย์เศรษฐกิจและความปลอดภัยในยุคใหม่ 

ซึ่งหลังจากเข้ารับตำแหน่ง เขาเดินหน้าหลายโครงการสำคัญ ทั้งการพัฒนาท่าอากาศยานตรัง เร่งแก้ปัญหาความล่าช้าของอาคารผู้โดยสารหลังใหม่และการขยายรันเวย์ เพื่อรองรับผู้โดยสารได้ถึงราว 3.4 ล้านคนต่อปีในอนาคต 

การพัฒนาท่าอากาศยานลำปาง วงเงินรวมราว 2,900 ล้านบาท ทั้งสร้างอาคารผู้โดยสารหลังใหม่ พื้นที่ใช้สอย 20,000 ตารางเมตร และต่อเติมรันเวย์เป็น 2,500 เมตร เพื่อรองรับอากาศยานเจ็ตขนาดกลาง ตามมาตรฐาน ICAO ควบคู่กับแผนขยายรันเวย์สนามบินชุมพร และการศึกษาความเป็นไปได้ในการสร้างหรือพัฒนาสนามบินใหม่ในจังหวัดต่าง ๆ เช่น พะเยา พัทลุง สตูล บึงกาฬ มุกดาหาร และสนามบินสารสินธุ์ โดยเน้นการรับฟังความคิดเห็นประชาชนและการวิเคราะห์ผลกระทบสิ่งแวดล้อม (EIA) อย่างรอบคอบ 

นอกจากนี้ เขายังให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงและความพร้อมในภาวะวิกฤต เช่น การเฝ้าระวังสนามบินภาคใต้ในช่วงน้ำท่วม พร้อมสื่อสารเส้นทางการเดินทางที่ปลอดภัยให้ประชาชน และดูแลให้ระดับน้ำบนรันเวย์อยู่ในมาตรฐาน พร้อมให้บริการได้อย่างต่อเนื่อง

ตลอดเส้นทางจากวิศวกรออกแบบถนนสู่ผู้บริหารสนามบินทั่วประเทศ ดนัย เรืองสอน แสดงให้เห็นถึงการเป็น “ผู้นำสายเทคนิค” ที่ไม่เพียงเข้าใจตัวเลข วิศวกรรม และมาตรฐานความปลอดภัย แต่ยังมองเห็นผู้ใช้ถนนและผู้โดยสารตัวจริงอยู่เบื้องหลังทุกโครงการ เขานำประสบการณ์จากโครงข่ายทางหลวงขนาดใหญ่ มาผสานกับโจทย์ใหม่ของท่าอากาศยานภูมิภาค ทั้งด้านความปลอดภัย การบริหารต้นทุน การดูแลสิ่งแวดล้อม และการยกระดับประสบการณ์ผู้โดยสารให้สะดวก ปลอดภัย และเข้าถึงได้สำหรับประชาชนในทุกภูมิภาค การขับเคลื่อนกรมท่าอากาศยานภายใต้การนำของเขาจึงไม่ใช่แค่การสร้างอาคารผู้โดยสารหรือขยายรันเวย์ แต่คือการสร้าง “ความเชื่อมั่น” ให้สนามบินของรัฐเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ประชาชนไว้ใจได้ เป็นประตูเชื่อมโอกาสเศรษฐกิจใหม่ และเป็นสัญลักษณ์ของการพัฒนาที่เดินหน้าไปพร้อมกับชุมชนอย่างแท้จริง

ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ในประเทศไทยกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนสำคัญเมื่อโครงการสนับสนุนจากภาครัฐจะสิ้นสุดลงในปี 2568 หลังจากสร้างกระแสความคึกคักและขับเคลื่อนยอดขายมาตลอดสองปีที่ผ่านมา คำถามสำคัญที่ผู้ประกอบการ นักลงทุน และผู้บริโภคต่างจับตามองคือ ตลาด EV ไทยจะเดินหน้าต่อได้ด้วยพลังของตัวเองหรือไม่ เมื่อไม่มี "เงินอุดหนุน" เป็นแรงผลักดันอีกต่อไป

ผลกระทบเชิงราคา: ความท้าทายแรกที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดคือผลกระทบด้านราคา ในช่วงที่มีเงินอุดหนุนจากรัฐ ผู้บริโภคได้รับส่วนลดสูงสุดถึง 100,000-150,000 บาทต่อคัน ทำให้ราคา EV เทียบเคียงได้กับรถยนต์สันดาปภายในทั่วไป หรือแม้แต่ถูกกว่าในบางรุ่น เมื่อเงินอุดหนุนหมดไป ราคา EV จะกลับมาสู่ระดับจริงที่สูงขึ้น ซึ่งอาจทำให้กลุ่มผู้บริโภคระดับกลางที่เคยสนใจเริ่มลังเลและชะลอการตัดสินใจซื้อ

ค่ายรถจีนที่ครองส่วนแบ่งตลาด EV ในไทยกว่า 80% จะได้รับผลกระทบมากที่สุด เพราะกลยุทธ์หลักของพวกเขาคือการแข่งขันด้วยราคา เมื่อเสียเปรียบด้านราคาจากการหมดอุดหนุน พวกเขาจะต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการลดต้นทุน ปรับสเปก หรือยอมรับกับการหดตัวของยอดขาย

การแข่งขันใหม่: จากยอดขายสู่คุณภาพและบริการ

ยุคหลังเงินอุดหนุนจะเป็นช่วงเวลาที่แยกผู้เล่นที่มีศักยภาพจริงออกจากผู้ที่เข้ามาเก็งกำไรเฉพาะช่วงโปรโมชั่น ค่ายรถที่จะอยู่รอดและเติบโตได้ต้องมีจุดแข็งที่ชัดเจนเหนือกว่าแค่ราคาถูก ไม่ว่าจะเป็น:

คุณภาพและเทคโนโลยี - ค่ายที่มีเทคโนโลยีแบตเตอรี่ที่ดีกว่า ระยะทางไกลกว่า ชาร์จเร็วกว่า และมีระบบความปลอดภัยที่ทันสมัย จะได้เปรียบอย่างชัดเจน ผู้บริโภคที่ต้องการซื้อ EV อย่างจริงจังจะเน้นคุณภาพมากกว่าราคาถูก

โครงสร้างพื้นฐาน - การมีสถานีชาร์จที่กระจายทั่วและให้บริการที่ดีจะเป็นปัจจัยสำคัญ ค่ายที่ลงทุนสร้างเครือข่ายชาร์จของตัวเองหรือร่วมมือกับพันธมิตรอย่างแน่นแฟ้นจะได้เปรียบ

บริการหลังการขาย - ศูนย์บริการที่ครอบคลุม ช่างที่มีความเชี่ยวชาญ อะไหล่ที่หาง่าย และการรับประกันที่น่าเชื่อถือ จะเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคมั่นใจในการซื้อ

มูลค่าแบรนด์ - ค่ายที่มีประวัติยาวนานและสร้างความเชื่อมั่นได้จะได้เปรียบค่ายใหม่ที่เพิ่งเข้ามา โดยเฉพาะค่ายญี่ปุ่นและยุโรปที่มีฐานลูกค้าเก่าเชื่อมั่นอยู่แล้ว

พฤติกรรมผู้บริโภค: จากการทดลองสู่การตัดสินใจอย่างรอบคอบ

ในช่วงที่มีเงินอุดหนุน หลายคนตัดสินใจซื้อ EV ด้วยความรู้สึก "ลองดู" หรือ "ได้ส่วนลดเยอะ" แต่เมื่อเงินอุดหนุนหมด ผู้บริโภคจะกลับมาชั่งน้ำหนักอย่างรอบคอบยิ่งขึ้น พิจารณาปัจจัยต่างๆ อย่างจริงจังมากขึ้น เช่น:

- ระยะทางการใช้งานจริง - เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์ของตนเองหรือไม่
- ต้นทุนการใช้งานระยะยาว - รวมถึงค่าไฟชาร์จ ค่าบำรุงรักษา และมูลค่าขายต่อ
- ความสะดวกในการชาร์จ - ทั้งที่บ้านและในเส้นทางที่ใช้เดินทางประจำ
- ความเสี่ยงด้านเทคโนโลยี - เทคโนโลยีจะล้าสมัยเร็วหรือไม่ แบตเตอรี่จะเสื่อมเร็วแค่ไหน

การเปลี่ยนแปลงนี้อาจทำให้ยอดขายโดยรวมลดลงในระยะสั้น แต่กลับเป็นการกลั่นกรองให้เหลือแต่ผู้บริโภคที่พร้อมจริงและมีศักยภาพในการใช้งาน EV อย่างยั่งยืน

โอกาสใหม่: ตลาดรถ EV มือสองและการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม

หนึ่งในตลาดที่น่าจับตามองคือ ตลาดรถ EV มือสอง ที่จะเริ่มเติบโตขึ้นเมื่อรถที่ซื้อในช่วงมีเงินอุดหนุนเริ่มถูกขายต่อ ตลาดนี้จะสร้างโอกาสให้ผู้บริโภคที่มีงบประมาณจำกัดเข้าถึง EV ได้ง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็จะมีความท้าทายเรื่องมาตรฐานการตรวจสอบ การรับประกัน และมูลค่าตกต่ำของรถเก่า

นอกจากนี้ อุตสาหกรรมสนับสนุน เช่น ผู้ผลิตแบตเตอรี่ ผู้ให้บริการสถานีชาร์จ และผู้ให้บริการซ่อมบำรุง จะมีบทบาทสำคัญมากขึ้น การลงทุนในธุรกิจเหล่านี้จะเป็นตัวชี้วัดว่าตลาด EV ไทยมีศักยภาพในระยะยาวจริงหรือไม่

บทบาทภาครัฐ: จากการอุดหนุนสู่การสร้างระบบนิเวศ

แม้เงินอุดหนุนจะสิ้นสุด แต่ภาครัฐยังมีบทบาทสำคัญในการสนับสนุนตลาด EV ผ่านนโยบายอื่นๆ เช่น:

- การลดภาษีสรรพสามิตอย่างต่อเนื่อง เพื่อช่วยลดราคา EV ให้แข่งขันได้
- การลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน โดยเฉพาะสถานีชาร์จสาธารณะ
- มาตรการส่งเสริมการผลิตในประเทศ เช่น แบตเตอรี่และชิ้นส่วนสำคัญ เพื่อลดต้นทุนและสร้างความมั่นคงด้านห่วงโซ่อุปทาน
- กฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม ที่เข้มงวดขึ้น เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนผ่านสู่ยานยนต์ไฟฟ้าอย่างเป็นธรรมชาติ

มองอนาคต: ทดสอบความแข็งแกร่งที่แท้จริง

ปี 2569 เป็นต้นไป จะเป็นปีที่ทดสอบความแข็งแกร่งที่แท้จริงของตลาด EV ไทย ตัวเลขยอดขายอาจลดลงจากจุดสูงสุด แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าตลาดจะล่มสลาย แต่จะเป็นการปรับสมดุลสู่ระดับที่สะท้อนความต้องการที่แท้จริงของตลาด

ค่ายรถที่มีวิสัยทัศน์ระยะยาว ลงทุนในคุณภาพ เทคโนโลยี และบริการอย่างจริงจัง จะเป็นผู้รอดและเติบโตได้ ในขณะที่ค่ายที่เข้ามาเก็งกำไรระยะสั้นอาจต้องปรับตัวหรือถอยออกไป

สำหรับผู้บริโภค นี่คือโอกาสที่จะได้เห็นตัวเลือกที่หลากหลายและมีคุณภาพมากขึ้น แม้ราคาอาจสูงขึ้น แต่จะได้รับคุณค่าที่คุ้มค่ามากกว่าในระยะยาว ตลาด EV ไทยไม่ได้จบลง แต่กำลังเข้าสู่เฟสใหม่ที่ทุกฝ่ายต้องพิสูจน์ตัวเองอย่างแท้จริง

2568 ปีแห่งฝันร้าย!! นับเป็นปีที่หนักหน่วงจริง ๆ สำหรับประเทศ ที่ต้องเผชิญกับเหตุการณ์ร้าย ๆ ทุกเดือนตลอด 1 ปีที่ผ่านมา เรามาย้อนไปดูว่าแต่ละเดือนมีเหตุการณ์อะไรเกิดขึ้นบ้าง

(29 พ.ย. 68) ประธานาธิบดีสี จิ้นผิง ของจีน ส่งสารแสดงความยินดีถึงที่ประชุมสหประชาชาติ เนื่องใน “วันแห่งความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกับประชาชนปาเลสไตน์” ย้ำว่าปัญหาปาเลสไตน์คือ “หัวใจของความขัดแย้งตะวันออกกลาง” และเกี่ยวพันโดยตรงกับความเป็นธรรม ความยุติธรรมระหว่างประเทศ รวมถึงเสถียรภาพของภูมิภาคโดยรวม

สี จิ้นผิงระบุว่า ในสถานการณ์ปัจจุบัน สิ่งที่ประชาคมโลกต้องทำคือสร้างฉันทามติให้กว้างขึ้น และลงมืออย่างเชิงรุกมากขึ้น เพื่อให้เกิดการหยุดยิงในฉนวนกาซ่าอย่างครบถ้วนและยั่งยืน พร้อมป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งปะทุซ้ำ ชี้ว่าการฟื้นฟูบริหารจัดการและการบูรณะหลังความขัดแย้งในกาซ่า ต้องยึดหลัก “ชาวปาเลสไตน์ปกครองปาเลสไตน์” เคารพเจตจำนงของประชาชนในพื้นที่ และรับฟังความกังวลที่ชอบธรรมของประเทศรอบข้าง

ผู้นำจีนเน้นว่า สิ่งเร่งด่วนในตอนนี้คือการปรับปรุงสถานการณ์ด้านมนุษยธรรมในกาซ่าโดยเร็วที่สุด ลดความทุกข์ทรมานของชาวปาเลสไตน์ที่ต้องเผชิญสงครามมาอย่างยืดเยื้อ แต่เหนือสิ่งอื่นใด ทุกความพยายามควรผูกโยงอยู่กับเป้าหมายใหญ่คือ “ทางออกสองรัฐ” เพื่อผลักดันให้เกิดการจัดการปัญหาปาเลสไตน์ทางการเมืองโดยเร็ว

นอกจากนี้ สี จิ้นผิง กล่าวอีกว่า ปัญหาปาเลสไตน์ยังเป็น “บททดสอบ” ต่อประสิทธิภาพของระบบธรรมาภิบาลโลกในปัจจุบัน เขาเรียกร้องให้ประชาคมนานาชาติมองย้อนกลับไปยังต้นตอรากเหง้าของความขัดแย้ง กล้าที่จะรับผิดชอบ ลงมืออย่างจริงจัง แก้ไขความไม่เป็นธรรมทางประวัติศาสตร์ และยืนหยัดเคียงข้างหลักความเป็นธรรมและความยุติธรรมระหว่างประเทศ

ในฐานะสมาชิกถาวรคณะมนตรีความมั่นคงแห่งสหประชาชาติ สี จิ้นผิงย้ำว่าจีนสนับสนุน “ภารกิจอันชอบธรรม” ของชาวปาเลสไตน์ในการทวงคืนสิทธิแห่งชาติอันชอบด้วยกฎหมาย และจะร่วมมือกับประชาคมโลกอย่างต่อเนื่อง เพื่อผลักดันให้เกิดการยุติข้อพิพาทปาเลสไตน์อย่างครบถ้วน ยุติธรรม และยั่งยืน โดยหวังเห็นความคืบหน้าในทางการเมืองโดยเร็วที่สุด

ปลายปี 2568 ประเทศไทยเตรียมเป็นเจ้าภาพซีเกมส์ ครั้งที่ 33 ระหว่างวันที่ 9-20 ธันวาคม ในฐานะเวทีโชว์ศักยภาพกีฬาและฟื้นเศรษฐกิจท่องเที่ยวหลังปีที่เหนื่อยล้า แต่ซีเกมส์ 2025 ไม่ใช่แค่สนามกีฬาธรรมดา หากเป็นสนามสอบระบบประเทศ ทั้งโครงสร้างพื้นฐาน การบริหารจัดการ งบประมาณ และบทบาท "ทีมชาติไทย" ที่ต้องพิสูจน์อย่างแท้จริง

งานจัดใน 3 คลัสเตอร์หลัก กรุงเทพฯ ชลบุรี และสงขลา ซึ่งแต่ละแห่งมีความท้าทายแตกต่างกันไป แต่ถูกผูกด้วยเป้าหมายเดียวกัน ในขณะที่สงขลาถูกน้ำท่วมรุนแรง ระบบสาธารณูปโภคถูกทดสอบอย่างหนัก สะท้อนภาพความจำเป็นต้องมีแผนรับมือเชิงระบบกับวิกฤตภูมิอากาศมากกว่าการแก้ไขเฉพาะหน้า

อย่างไรก็ตาม ตอนนี้สงขลากำลังเผชิญ น้ำท่วมหนักที่สุดครั้งหนึ่งในรอบหลายปี มีทั้งคำเตือนน้ำหลาก-ประกาศพื้นที่ภัยพิบัติ-อพยพประชาชน โดยเฉพาะโซนหาดใหญ่ที่น้ำสูงและระบบขนส่งได้รับผลกระทบชัดเจน ฝ่ายการกีฬา (กกท. และ อลป.ไทย) เลยเตรียม “แผนสำรองย้ายบางชนิดกีฬาออกจากสงขลาไป กทม.-ชลบุรี” หากสถานการณ์ไม่คลี่คลายใกล้วันแข่ง

ด้านซอฟต์พาวเวอร์ ไทยวางเกมด้วยดีไซน์โลโก้ที่ผสานลายไทยในรูปแบบมินิมอล มาสคอตช้างสีธงชาติไทย และเหรียญรางวัลที่สื่อความหมาย "การถักทอมิตรภาพ" ระหว่างชาติสมาชิก เพื่อสื่อสารไปยังผู้ชมและนักกีฬา แต่ความสำเร็จยังขึ้นกับความรู้สึก "มีส่วนร่วมและภูมิใจ" ของทุกคนในระบบกีฬา

การกีฬาแห่งประเทศไทยตั้งเป้า 241 เหรียญทองจาก 50 ชนิดกีฬา ซึ่งเป็นแรงกดดันสำหรับนักกีฬาและสมาคมกีฬา ในขณะที่ระบบสวัสดิการและเงินอัดฉีดยังมีความไม่แน่นอน เสี่ยงกลายเป็นเป้าหมายที่สวยบนกระดาษมากกว่าความจริง

ซีเกมส์ 2025 จึงกลายเป็นบทพิสูจน์วิธีบริหารจัดการที่ครบวงจร ตั้งแต่การรับมือวิกฤตน้ำท่วมจนถึงการพัฒนาที่ยั่งยืนของเมืองเจ้าภาพ ไทยจะไม่เพียงแค่โชว์เหรียญแต่ต้องแสดงให้เห็นถึงความพร้อมระบบที่ตอบโจทย์อนาคต และรู้จักเคารพคนในระบบกีฬาทุกฝ่ายอย่างแท้จริงเพื่อสร้างภาพลักษณ์และคุณภาพชีวิตที่ยั่งยืนหลังจบงาน