ถ้า “สึนามิ 2547” เป็นวิกฤตที่ทำให้ภาพจำของ “ทักษิณในวันภัยพิบัติ” ติดอยู่ในหัวคนไทย

“โควิด-19” ก็เป็นวิกฤตยาว 2–3 ปีที่ผูกชื่อ พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา – “ลุงตู่” ไว้กับคำว่า  
ศบค. – พ.ร.ก.ฉุกเฉิน – เคอร์ฟิว – คนละครึ่ง – เป๋าตัง  
หลายสื่อเล่าไปแล้วว่า รัฐบาลประยุทธ์ “เอาอยู่ช่วงแรก แต่หลุดหนักตอนเดลต้า”  
แต่ถ้าจะ “เรียนรู้จากลุงตู่ตอนโควิด” แบบที่สื่ออื่นยังไม่ค่อยพูด เราต้องมองให้ลึกกว่าแค่ตัวเลขผู้ติดเชื้อกับดราม่าวัคซีน  

บทความนี้ชวนมอง “โควิดยุคลุงตู่” เป็นห้องทดลองของรัฐไทย ว่าเมื่อเอา  
- รัฐทหาร  
- ระบบราชการ  
- การเมืองแบบรวมศูนย์  
- เทคโนโลยีดิจิทัล  

มาปะทะกับโรคระบาดระดับโลก – เราได้อะไรกลับไปบ้าง (ทั้งด้านดีและด้านที่ควรจำไว้ไม่ให้ซ้ำรอย)
1. จากนายกคุมม็อบ สู่นายกคุมโรค: พ.ร.ก.ฉุกเฉิน แบบลากยาว 2 ปีครึ่ง
26 มีนาคม 2563 ไทยประกาศสถานการณ์ฉุกเฉินทั่วราชอาณาจักร เพื่อรับมือโควิด ตาม พ.ร.ก.การบริหารราชการในสถานการณ์ฉุกเฉิน 2548 โดยอำนาจ

สุดท้ายรวมอยู่ที่นายกฯ ประยุทธ์ ผ่าน “ศบค.” ที่เขาเป็นประธานเอง  
บนหน้ากระดาษ นี่คือเครื่องมือด้านสาธารณสุข  
แต่ในทางปฏิบัติ พ.ร.ก.ฉุกเฉินถูกใช้ต่อเนื่องตั้งแต่มีนาคม 2563 จนถึงกันยายน 2565 – ยาวราว 2 ปีครึ่ง  

องค์กรสิทธิหลายแห่ง ชี้ว่า ในช่วงเดียวกันนั้น  
- มีการใช้ข้อหา พ.ร.ก.ฉุกเฉินกับผู้ชุมนุมทางการเมืองจำนวนมาก  
- ทำให้กฎหมายที่ตั้งใจไว้เพื่อควบคุมโรค กลายเป็นเครื่องมือควบคุมถนนทางการเมืองไปพร้อมกัน  

สิ่งที่น่าเรียนรู้ (แบบไม่ต้องดราม่า) คือ  
- พ.ร.ก.ฉุกเฉินทำให้ไทย “สั่งการรวดเร็ว” จริง – เคอร์ฟิว ปิดด่าน ห้ามรวมกลุ่ม ทำได้ในคืนเดียว  
- แต่การลากใช้ยาวเกินระยะที่จำเป็น ทำให้เส้นแบ่งระหว่าง “สาธารณสุข” กับ “การเมือง” เลือนหาย  

นี่คือบทเรียนเชิงโครงสร้างว่า  
ถ้าจะใช้ “กฎหมายฉุกเฉิน” กับโรคระบาด  
ต้องมี “กลไกตรวจสอบ-กำหนดเพดานเวลา” ชัดกว่านี้  
ไม่อย่างนั้น อำนาจที่ได้มาเพื่อคุมโรค จะไหลไปคุมผู้เห็นต่างโดยอัตโนมัติ
2. ผู้นำรีโมตผ่านทีวี: ศบค. กับศิลปะการ “ไม่ถูกเกลียดคนเดียว”
ยุคลุงตู่ เราไม่ได้เห็นภาพนายกฯ ลงเตียงคนไข้ทุกวันแบบสมัยสึนามิ แต่เราเห็นอย่างอื่นแทน คือ  
- โครงสร้างศูนย์กลางอย่าง “ศบค.” ที่นายกฯ นั่งหัวโต๊ะ  
- แต่ “หน้าแทนรัฐบนจอทีวี” ทุก 11 โมง คือ นพ.ทวีศิลป์ วิษณุโยธิน โฆษก ศบค. แพทย์ผู้ตรวจราชการสธ.  

รายงานด้าน pandemic governance ยกตัวอย่างไทยว่า  
การตั้ง “ศูนย์กลางสื่อสารเดียว” (single communication hub) ผ่านโฆษกแพทย์ ช่วยให้ข้อมูลโควิดช่วงแรก “ฟังดูเป็นวิทยาศาสตร์” มากกว่าเป็นการเมือง  

แต่มุมที่สื่อไม่ค่อยพูดคือ  
ศบค. ถูกออกแบบให้  
- เวลา “ข่าวดี” – เครดิตกลับไปหานายกฯ และรัฐบาล  
- เวลา “ข่าวร้าย” – คนด่าระบายไปลงที่ ศบค. กับหมอในจอทีวี 

นี่คือกลยุทธ์ “การเมืองแบบรีโมต”  
- นายกฯ ถืออำนาจตัดสินใจ บวก พ.ร.ก.ฉุกเฉิน  
- แต่ “ทัพหน้า” ที่ออกมาพูดกับประชาชน คือข้าราชการสายแพทย์  

ข้อดี: ลดการปะทะตรง ๆ ระหว่างประชาชนที่เครียด กับตัวนายกฯ  
ข้อเสีย: การตัดสินใจเชิงการเมืองซ่อนอยู่หลัง “ภาษาวิชาการ” ของแพทย์  
ทำให้ยากที่สังคมจะถกเรื่อง “ความเสี่ยงด้านสาธารณสุข vs ความเสี่ยงด้านเศรษฐกิจ-สิทธิประชาชน” อย่างโปร่งใส 

นี่คือบทเรียนเรื่อง “การจัดวางตัวละครในวิกฤต” ที่รัฐไทยใช้ได้ผลระดับหนึ่ง แต่ก็ควรคุยกันต่อว่ามันแฟร์กับหมอและผู้เชี่ยวชาญแค่ไหน
3. ความสำเร็จรอบแรกที่กลายเป็น “โอเวอร์คอนฟิเดนซ์” รอบสาม
ปี 2563 ไทยถูกยกเป็นตัวอย่างประเทศควบคุมโควิดได้ดี – ผู้ติดเชื้อ-เสียชีวิตต่ำเมื่อเทียบกับเพื่อนบ้าน ขณะที่โลกตะวันตกติดเชื้อพุ่ง แต่บทวิเคราะห์หลายชิ้นชี้ว่า ความสำเร็จในปีแรก ทำให้รัฐบาล “มั่นใจเกินไป” จนแผนวัคซีนช้าและกระจุกตัว พอเดลต้ามาในกลางปี 2564 ระบบจึงพังยับเยิน  

จุดที่ถูกวิจารณ์หนัก ได้แก่  

1) การพึ่ง AstraZeneca จากโรงงาน Siam Bioscience เป็นหลัก  
  - โรงงานที่ยังไม่เคยผลิตวัคซีนมาก่อน  
  - ทำสัญญาในแบบที่ทำให้ไทยเองก็ยังไม่มั่นใจเรื่องกำลังผลิตและส่งมอบช่วงแรก  

2) การอัด Sinovac จำนวนมากในช่วงต้น 2564  
  - ภายหลังพบว่ามีประสิทธิภาพต่ำกว่าและสู้เดลต้าได้ไม่ดีเท่าวัคซีน mRNA  
  - ก่อให้เกิดแรงกดดันจากบุคลากรแพทย์และประชาชนระดับหน้าด่านให้เปลี่ยนสูตร/เข็มกระตุ้น  

3) การกระจายวัคซีนที่ผูกกับการเมืองระดับพื้นที่  
  - หลายจังหวัดท่องเที่ยว-จังหวัดฐานคะแนนเสียง ถูกจับตาว่าได้วัคซีนเร็วกว่าพื้นที่แรงงานอพยพหรือชุมชนแออัด  

บทเรียนจาก “ลุงตู่ตอนเดลต้า” คือ  
- ความสำเร็จ “ล็อกดาวน์ได้ดี” ปีแรก ไม่ได้แปลว่ารัฐเข้าใจเกมวัคซีน  
- รัฐที่ถนัดการควบคุม-สั่งการ อาจไม่ถนัดการดีล supply chain โลก และเจรจากับบริษัทยาข้ามชาติ  

และที่สำคัญ

เมื่อผู้นำรวมศูนย์การตัดสินใจวัคซีนไว้ที่ตัวเอง ความพลาดเชิงยุทธศาสตร์ ก็กลับมาทับที่ตัวผู้นำเต็ม ๆ เช่นกัน
4. ดิจิทัลสวัสดิการเฉพาะกิจ: “เป๋าตัง–คนละครึ่ง” กับคนที่ถูกทิ้งหน้าร้าน
ด้านที่มักถูกเล่าฝั่งสวยงาม คือแพ็กเกจช่วยเหลือเยียวยา เช่น  
- “เราไม่ทิ้งกัน”  
- “คนละครึ่ง”  
- “เราชนะ”  
- และกองมาตรการผ่านแอป “เป๋าตัง”  

มาตรการเหล่านี้ช่วยพยุงการบริโภคและธุรกิจรายย่อยบางส่วนไว้ได้จริง ในช่วงที่เศรษฐกิจไทยติดลบหนัก และการท่องเที่ยวหยุดชะงัก แต่รายงานด้านผลกระทบทางสังคมและเศรษฐกิจสะท้อนอีกด้านว่า  
- แรงงานนอกระบบจำนวนมากได้รับผลกระทบรุนแรง ทั้งการตกงาน รายได้เหลือน้อยกว่า 40% ของก่อนโควิด  
- กลุ่มนวด มหรสพ บันเทิง รายได้แตะ “0 บาท” ช่วงล็อกดาวน์ยาว ๆ  
- การออกแบบสวัสดิการผ่านดิจิทัลและแอปมือถือ ทำให้คนที่ไม่มีสมาร์ตโฟน ไม่ชำนาญดิจิทัล หรือไม่มีเอกสารทางการ เข้าไม่ถึงหรือเข้าถึงลำบาก  

มุมที่ควรเรียนรู้จากยุคลุงตู่คือ  
- เราได้เห็น “โครงร่างรัฐสวัสดิการดิจิทัลไทย” แบบทดลองจริงเป็นครั้งแรก  
- แต่มันถูกใช้แบบ “เคสฉุกเฉิน” ไม่ใช่ “สิทธิถาวร” 

คำถามที่ยังค้างอยู่หลังโควิดคือ  
ถ้าเรามีระบบลงทะเบียน-จ่ายเงินดิจิทัลระดับชาติได้แล้ว  
ทำไมเรายังไม่กล้าพูดเรื่อง “สวัสดิการถาวร” ที่ไม่ผูกกับวิกฤต และไม่ผูกกับความนิยมรัฐบาล?

5. โควิดในฐานะ “ส่องไฟ” ใส่ความเหลื่อมล้ำ – และข้อจำกัดของรัฐรวมศูนย์
รายงานหลายฉบับชี้ตรงกันว่า โควิดทำให้เห็นชัดว่า  
คนจน แรงงานนอกระบบ ผู้หญิง คนพิการ คือกลุ่มที่รับแรงกระแทกหนักที่สุด ทั้งรายได้หาย หนี้พุ่ง และเสี่ยงความรุนแรงในครอบครัวเพิ่มขึ้น  

ในกรุงเทพฯ งานศึกษาพบว่า  
- กลางปี 2564 แรงงานนอกระบบจำนวนมากมีรายได้เหลือน้อยกว่า 40% ของก่อนโควิด  
- คนในชุมชนแออัด ห้องเช่าเล็ก ๆ ไม่สามารถ “ล็อกดาวน์แบบมีศักดิ์ศรี” ได้จริง

สิ่งที่สะท้อนผ่านยุคลุงตู่คือ  
1) รัฐรวมศูนย์สั่งการเร็ว แต่ลงลึกไม่ถึงทุกซอกหลืบ  
  - นโยบายออกจากส่วนกลางเร็ว  
  - แต่การแปลงเป็น “ความช่วยเหลือแบบรายบ้าน รายตลาด รายห้องแถว” ยังต้องพึ่งเครือข่ายชุมชน อาสาสมัคร และ NGO อย่างหนัก  
2) ความเหลื่อมล้ำด้านที่อยู่อาศัย–การทำงาน ทำให้มาตรการสาธารณสุขไม่เท่าเทียม  
  - คนชนชั้นกลาง WFH ได้ – อยู่คอนโด ห้องกว้าง อินเทอร์เน็ตดี  
  - แต่คนในชุมชนแออัด ห้องเช่าแน่น ๆ ไม่มีทางเว้นระยะห่างได้ตามตำรา  

ตรงนี้ ไม่ใช่เรื่อง “ลุงตู่คนเดียว”  
แต่โควิดทำให้เห็นว่า โครงสร้างรัฐไทยในมือใครก็ตาม ก็จะติดเพดานเดิม ๆ ถ้าไม่แตะประเด็นความเหลื่อมล้ำอย่างจริงจัง
6. เมื่อกฎหมายโรคระบาดถูกใช้ขนาบเสรีภาพ: ผสมโควิดกับการเมืองแล้วเกิดอะไรขึ้น

ปี 2563–2564 ไม่ใช่แค่ปีของโควิด แต่ยังเป็นปีของม็อบการเมือง  
รายงานขององค์กรด้านสิทธิและกฎหมายระบุว่า  
- รัฐใช้อำนาจตาม พ.ร.ก.ฉุกเฉินฯ ในการห้ามการชุมนุม  
- มีผู้ชุมนุมจำนวนมากถูกดำเนินคดีจากข้อหาที่เกี่ยวกับ พ.ร.ก.ฉุกเฉินในช่วงโควิด  

คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่า “มาตรการคุมโรคได้ผลไหม”  
แต่คือ “เรายอมให้กฎหมายโรคระบาดไปไกลแค่ไหน ในการจำกัดสิทธิการชุมนุมและการแสดงออก?” 

นี่คือด้านที่สื่อกระแสหลักบางส่วนแตะอย่างจำกัด แต่เป็นบทเรียนใหญ่มากสำหรับอนาคตว่า  
ถ้าวันหนึ่งไทยต้องใช้ “กฎหมายพิเศษ” รับมือภัยพิบัติหรือโรคระบาดอีก  
เราต้องมีหลักประกันชัด ๆ ว่ากฎหมายเหล่านั้นจะไม่ถูกใช้ “ควบรวม” กับการจัดการผู้เห็นต่างทางการเมือง  

ไม่อย่างนั้น ทุกวิกฤตจะกลายเป็นข้ออ้างในการขยายอำนาจรัฐเกินจำเป็น

7. สรุปบทเรียนจาก “ลุงตู่ตอนโควิด”: สิ่งที่ควรเก็บไว้ และสิ่งที่ต้องไม่ให้เกิดซ้ำ
ถ้าแยก “ตัวบุคคล” ออก แล้วมองยุคลุงตู่ในโควิดเป็นเคสศึกษา เราอาจสรุปได้ประมาณนี้

สิ่งที่ควร “เรียนรู้และต่อยอด”
1) โครงสร้างศูนย์บัญชาการเดียว (ศบค.)  

- ทำให้การสื่อสารและสั่งการในวิกฤตมีทิศทางเดียว ชัดเจนกว่าการปล่อยให้ทุกกระทรวงพูดคนละเรื่อง  

2) การใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลเพื่อสวัสดิการระยะสั้น  
- ระบบลงทะเบียน–จ่ายเงินผ่านแอป เป็น “โครงสร้างพื้นฐาน” สำคัญ ถ้าอยากต่อยอดสู่สวัสดิการถาวร  

3) บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านสาธารณสุขในฐานะโฆษกหลัก  

- ถ้าใช้ดี ๆ จะช่วยลดข่าวลวง และเพิ่มความเชื่อมั่นในข้อมูลเชิงวิทยาศาสตร์  
สิ่งที่ควร “จำไว้ไม่ให้ซ้ำรอย”
1) อย่าให้ความสำเร็จระยะสั้น ทำให้ชะล่าใจเรื่องระยะยาว (กรณีวัคซีน)  
 - ต้องกระจายความเสี่ยงในการจัดซื้อวัคซีน ไม่ผูกติดกับแหล่งเดียว และต้องโปร่งใสกว่านี้  
2) อย่าใช้กฎหมายโรคระบาดไปผูกกับการจัดการผู้เห็นต่างทางการเมือง  
- พ.ร.ก.ฉุกเฉินควรถูก “ออกแบบเชิงสิทธิ” มากกว่าที่ผ่านมา  
3) อย่าปล่อยให้ “รัฐรวมศูนย์” บังความจริงว่าการช่วยคนตัวเล็กตัวน้อยต้องพึ่งเครือข่ายชุมชน 
 
 - นโยบายด้านบนต้องเดินคู่กับการเสริมพลังท้องถิ่น เอ็นจีโอ และอาสาสมัคร ไม่ใช่แค่สั่งการลงมาอย่างเดียว  
ถ้า “ทักษิณตอนสึนามิ” เป็นบทเรียนเรื่องผู้นำที่ลงไปอยู่หน้างานและใช้รัฐแบบ CEO  

“ลุงตู่ตอนโควิด” ก็คือบทเรียนเรื่องผู้นำทหารที่กลายเป็นผู้จัดการรัฐรวมศูนย์ในวิกฤตยืดเยื้อ  

คำถามสำคัญไม่ใช่แค่ว่า “ใครทำดีกว่าใคร”  
แต่คือ – หลังจากผ่านทั้งสึนามิและโควิดมาแล้ว  
เราพร้อมหรือยังที่จะออกแบบ “รัฐไทยเวอร์ชันใหม่”  
ที่จัดการวิกฤตได้ดี โดยไม่ต้องแลกกับ  

- เสรีภาพเกินจำเป็น  
- คนจนตกหล่นซ้ำแล้วซ้ำเล่า  
- และผู้นำแบบใดแบบหนึ่งเก่งเฉพาะในวิกฤตบางแบบ แต่พลาดยับในอีกสนามหนึ่ง

กรมบังคับคดีภายใต้กระทรวงยุติธรรม อาจเป็นชื่อที่คนทั่วไป “คุ้นหูแต่ไม่คุ้นใจ” รู้เพียงว่าเกี่ยวกับการขายทอดตลาดทรัพย์ หรือการยึดทรัพย์ตามคำพิพากษาศาล แต่แท้จริงแล้วกรมฯ แห่งนี้คือฟันเฟืองสำคัญของกระบวนการยุติธรรมไทย ทำหน้าที่เชื่อม “คำพิพากษา” ให้กลายเป็น “ความเป็นจริง” ทั้งการบังคับคดีแพ่ง คดีล้มละลาย การฟื้นฟูกิจการลูกหนี้ การประมูลทรัพย์เพื่อชำระหนี้ และการจัดสรรเงินคืนให้เจ้าหนี้และผู้มีส่วนได้เสียอย่างเป็นธรรมและโปร่งใส

ในระยะหลัง กรมบังคับคดีไม่ได้ยืนอยู่เพียงฝั่งเจ้าหนี้ หากแต่ทำหน้าที่ “ตัวกลาง” ที่พยายามช่วยทั้งสองฝ่ายเดินออกจากปัญหาหนี้ร่วมกัน ผ่านมหกรรมไกล่เกลี่ยหนี้ครัวเรือนและหนี้ SMEs การร่วมมือกับสถาบันการเงิน และหน่วยงานอย่างกองทุนเงินให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา (กยศ.) เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกหนี้ปรับโครงสร้างหนี้ ลดการเข้าสู่ชั้นฟ้องคดีและการยึดทรัพย์ ควบคู่กับการผลักดันบริการดิจิทัล เช่น แอปพลิเคชัน LED e-Service ระบบสืบค้นทรัพย์ การอายัดเงินและขายทอดตลาดออนไลน์ ที่ช่วยให้ประชาชนเข้าถึงข้อมูลได้สะดวก โปร่งใส และทันสมัยยิ่งขึ้น ผลลัพธ์คือระดับความเชื่อมั่นต่อกระบวนการบังคับคดีที่ประชาชนให้คะแนนเฉลี่ยสูงถึงร้อยละ 96.51 ในปีงบประมาณ 2567

ท่ามกลางบทบาทที่ท้าทายนี้ “เสกสรร สุขแสง” อธิบดีกรมบังคับคดี คือข้าราชการที่เติบโตมาจากกรมฯ ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มเป็นนักศึกษาฝึกงาน จนก้าวขึ้นมาบริหารองค์กรในระดับสูงสุด เส้นทางชีวิตและประสบการณ์ทำงานยาวนานในทุกมิติของงานบังคับคดี กลายเป็นทุนสำคัญในการขับเคลื่อนกรมบังคับคดีสู่ยุคใหม่ที่เน้นทั้ง “ความยุติธรรม” และ “ประสบการณ์ที่ดีของผู้รับบริการ”

>>ประวัติการศึกษา

-มัธยมศึกษาตอนต้น-ตอนปลาย โรงเรียนวิเชียรชม และโรงเรียนมหาวชิราวุธ จังหวัดสงขลา
-นิติศาสตรบัณฑิต มหาวิทยาลัยรามคำแหง (ใช้เวลาเรียนเพียง 3 ปีครึ่ง)
-ศึกษาหลักสูตรประกาศนียบัตรด้านกฎหมาย ณ เมืองออกซ์ฟอร์ด ประเทศอังกฤษ ประมาณ 1 ปี (พ.ศ. 2550)

>>ประวัติการทำงานและผลงานเด่นก่อนดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี 

-นักศึกษาฝึกงานรุ่นแรกของคณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง ที่กรมบังคับคดี

-พ.ศ. 2532 ลูกจ้างชั่วคราว ตำแหน่งเจ้าพนักงานพิทักษ์ทรัพย์ กองบังคับคดีล้มละลาย 2

-พ.ศ. 2534 เข้ารับราชการในตำแหน่งเจ้าพนักงานกรมบังคับคดี ณ สำนักงานบังคับคดีแพ่งกรุงเทพมหานคร 2

-เคยดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักงานบังคับคดีจังหวัดสตูล และผู้อำนวยการสำนักงานบังคับคดีจังหวัดภูเก็ต ช่วงเกิดเหตุการณ์สึนามิ ซึ่งเป็นช่วงที่ต้องลงพื้นที่ทำงานร่วมกับหน่วยงานยุติธรรมอย่างเข้มข้น

-พ.ศ. 2553 ผู้อำนวยการกองบังคับคดีล้มละลาย 6 รับผิดชอบคดีล้มละลายของ “สัมพันธ์ประกันภัย” ซึ่งมีเจ้าหนี้จำนวนมากและมีการยักย้ายถ่ายเททรัพย์ ต้องติดตามรวบรวมทรัพย์สินมาขายทอดตลาดเพื่อจ่ายชดเชยผู้เสียหาย

-มีความเชี่ยวชาญด้านกฎหมายการบังคับคดีแพ่ง กฎหมายล้มละลายและฟื้นฟูกิจการ การยึด-อายัดทรัพย์ การขายทอดตลาด การบังคับคดีแบบกลุ่ม (class action) และการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท

-มีส่วนร่วมในคดีสำคัญของประเทศ เช่น คดีฟื้นฟูกิจการบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และคดีแบบกลุ่มโรงงานรีไซเคิล จ.ราชบุรี ซึ่งเกี่ยวข้องกับผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและสุขภาพของประชาชนจำนวนมาก

-ขยับขึ้นดำรงตำแหน่งรองอธิบดีกรมบังคับคดี และภายหลังเป็นผู้ตรวจราชการกระทรวงยุติธรรม ก่อนจะได้รับโปรดเกล้าฯ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี เมื่อวันที่ 19 ธันวาคม 2566

เมื่อเข้ารับตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี นายเสกสรร สุขแสง เดินหน้าขับเคลื่อนองค์กรด้วยแนวคิด “บังคับคดีเชิงรุก สร้างสุขแก่ประชา นำพาความยุติธรรม” และนโยบาย “Driving towards Justice with LED 7Gs” ที่เน้นทั้งการยกระดับมาตรฐานงานบังคับคดี การคุ้มครองสิทธิของทุกฝ่าย และการพัฒนาบุคลากรภายในกรมฯ ควบคู่กันไป

กรมบังคับคดีจึงไม่ได้เป็นเพียงหน่วยงานที่ “ยึด-ขายทรัพย์” แต่เป็นหน่วยงานที่ช่วยจัดการหนี้อย่างมีระบบ ลดความขัดแย้ง และคืนโอกาสให้ผู้ที่เคยก้าวพลาดสามารถกลับมาตั้งหลักในชีวิตได้อีกครั้ง

หนึ่งในผลงานสำคัญช่วงดำรงตำแหน่งอธิบดี คือการบูรณาการความร่วมมือกับกองทุนเงินให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา (กยศ.) เปิดช่องทางให้ลูกหนี้สามารถทำสัญญาปรับโครงสร้างหนี้ได้ที่สำนักงานบังคับคดีทั่วประเทศ หรือลงทะเบียนผ่านระบบออนไลน์ ลดภาระการเดินทาง ลดโอกาสถูกฟ้องและถูกบังคับคดี พร้อมทั้งช่วยให้ผู้ค้ำประกันหลุดพ้นความรับผิดหลังทำสัญญาปรับโครงสร้างหนี้เรียบร้อย แนวทางนี้สะท้อนมุมมองใหม่ของกรมบังคับคดีที่ไม่มองลูกหนี้เป็น “ผู้ผิด” หากแต่เป็นประชาชนที่ควรได้รับโอกาสปรับตัวกลับเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจตามสมควร

ในด้านการยกระดับบริการ กรมบังคับคดีภายใต้การนำของนายเสกสรรเดินหน้าพัฒนานวัตกรรมดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ทั้งการเปิดใช้แอปพลิเคชัน LED e-Service ที่รวมบริการสำคัญ เช่น การค้นหาทรัพย์สินขายทอดตลาด (LED Property) การตรวจสอบยอดหนี้และสถานะการอายัดเงิน (LED Debt Info) การตรวจสอบบุคคลล้มละลาย (LED ABC) ระบบถ่ายทอดสดการขายทอดตลาด (LED Streaming) และระบบจองคิวออนไลน์ (LED Queue) ซึ่งช่วยเสริมความโปร่งใส ลดต้นทุนเวลา และทำให้ประชาชนทั่วประเทศเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น ควบคู่กับการเสริมสร้างคุณธรรมและธรรมาภิบาลในองค์กร ผ่านหลักสูตรพัฒนาผู้นำการเปลี่ยนแปลง และกิจกรรมต่อต้านการทุจริตอย่างต่อเนื่อง

อีกด้านหนึ่ง นายเสกสรรยังให้ความสำคัญกับ “งานภาคสนาม” และการรับฟังปัญหาจากพื้นที่จริง ลงไปมอบนโยบายและให้กำลังใจเจ้าหน้าที่สำนักงานบังคับคดีจังหวัดต่าง ๆ ด้วยตนเอง รวมถึงการจัดมหกรรมไกล่เกลี่ยหนี้ครัวเรือนเพื่อช่วยเหลือลูกหนี้ที่ได้รับผลกระทบจากอุทกภัยในจังหวัดเชียงราย และการเข้าร่วมงานมหกรรมการเงิน MONEY EXPO 2025 ที่สามารถไกล่เกลี่ยข้อพิพาทชั้นบังคับคดีสำเร็จ 207 เรื่อง ทุนทรัพย์กว่า 28.66 ล้านบาท ลดค่าใช้จ่ายและค่าธรรมเนียมให้ประชาชนกว่า 1.37 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่วัน

จากเส้นทางกว่า 30 ปีในกรมบังคับคดี ตั้งแต่เจ้าพนักงานพิทักษ์ทรัพย์จนถึงอธิบดี นายเสกสรร สุขแสง จึงไม่ใช่เพียงผู้บริหารที่มองเห็นภาพใหญ่ในเชิงนโยบาย แต่ยังเข้าใจรายละเอียดของงานบังคับคดีทุกขั้นตอน และเข้าใจชีวิตของผู้คนที่อยู่ในกระบวนการเหล่านี้เป็นอย่างดี ประสบการณ์ในคดีใหญ่ระดับประเทศ การบริหารจัดการคดีล้มละลายและฟื้นฟูกิจการที่ซับซ้อน ตลอดจนการผลักดันมาตรการช่วยเหลือลูกหนี้และยกระดับคุณภาพการให้บริการ ล้วนสะท้อนภาพผู้นำที่มีทั้งความรู้ ความเฉียบคม และหัวใจที่มุ่งมั่นต่อความเป็นธรรมในสังคม

การที่ประเทศไทยมี “เสกสรร สุขแสง” ทำหน้าที่อธิบดีกรมบังคับคดี จึงนับเป็นโอกาสสำคัญของการยกระดับระบบบังคับคดีทั้งระบบให้ทันกับโจทย์เศรษฐกิจและสังคมยุคใหม่ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาหนี้ครัวเรือนที่สูงต่อเนื่อง การฟื้นฟูกิจการธุรกิจหลังวิกฤตเศรษฐกิจ หรือการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในภาครัฐ ภายใต้การนำของเขา กรมบังคับคดีมีแนวโน้มจะเดินหน้าต่อไปบนเส้นทางที่ “เข้มแข็งในกฎหมาย โปร่งใสในกระบวนการ และไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง” เพื่อให้กระบวนการบังคับคดีไม่ใช่จุดจบของชีวิต แต่เป็นจุดเริ่มต้นใหม่ของโอกาสสำหรับประชาชนจำนวนมากในสังคมไทย

รวมใจ รวมไทยสร้างชาติ ‘พีระพันธุ์’ รับมอบสิ่งของบริจาค ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ เร่งส่งต่อความช่วยเหลือผู้ประสบอุทกภัย

เมื่อวันที่ 28 พฤศจิกายน 2568 นายพีระพันธุ์ สาลีรัฐวิภาค หัวหน้าพรรครวมไทยสร้างชาติ (รทสช.) รับมอบสิ่งของบริจาคจาก นายนราพัฒน์ แก้วทอง รองหัวหน้าพรรครวมไทยสร้างชาติ ในฐานะตัวแทนของ ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ เพื่อช่วยเหลือและบรรเทาความเดือดร้อนแก่พี่น้องประชาชนที่กำลังประสบอุทกภัย

นายพีระพันธุ์  กล่าวว่า วันนี้ต้องขอขอบคุณ นายนราพัฒน์ แก้วทอง (ตุ้ม) และ ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ ที่ได้รวบรวมสิ่งของและเงินสมทบทุนมาร่วมบริจาค ตนในฐานะหัวหน้าพรรคและคณะผู้บริหารพรรครวมไทยสร้างชาติ มีความเป็นห่วงต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา ตนและตัวแทนของพรรคได้ลงพื้นที่ไปติดตามสถานการณ์น้ำท่วมอย่างใกล้ชิด โดยเมื่อวานนี้ นายชื่นชอบ คงอุดม รองหัวหน้าพรรคฯ ได้ลงพื้นที่หาดใหญ่แล้ว และในวันนี้ยังได้รับความช่วยเหลือที่นายนราพัฒน์ช่วยประสานระดมสิ่งของจากกลุ่มเพื่อนและคนใกล้ชิดเข้ามาอีกแรง ต้องขอขอบคุณแทนพี่น้องผู้ประสบภัย ซึ่งทางพรรคจะเร่งนำสิ่งของเหล่านี้ส่งไปให้ถึงมือผู้ประสบภัยให้เร็วที่สุด

พร้อมกันนี้ นายพีระพันธุ์ ได้ฝากความห่วงใยถึงประชาชนในพื้นที่ว่า “ในนามพรรครวมไทยสร้างชาติ ผมขอส่งกำลังใจให้พี่น้องชาวใต้ทุกจังหวัดที่กำลังเผชิญอุทกภัยอย่างรุนแรงในครั้งนี้ ทุกปัญหามีเข้ามาแล้วก็จะผ่านไป ชีวิตยังต้องเดินหน้าต่อ ผมขอยืนยันว่าพวกเราไม่เคยทิ้งกัน ในฐานะผู้แทนของประชาชน ผมพร้อมที่จะทำหน้าที่ดูแลและช่วยเหลือพี่น้องอย่างเต็มที่ ขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่านผ่านพ้นวิกฤตครั้งนี้ไปได้โดยเร็ว เพื่อที่เราจะได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ด้วยกันอีกครั้งครับ”

ทุกครั้งที่น้ำท่วมหาดใหญ่ คำถามที่ผุดขึ้นมาไม่ใช่แค่ว่า “ฝนตกหนักแค่ไหน–เขื่อนปล่อยน้ำหรือเปล่า–ถนนไหนขวางน้ำ” 
แต่หลายคนเริ่มถามเสียงดังขึ้นเรื่อย ๆ ว่า 

“แล้วถ้าเมืองอย่างหาดใหญ่ ไปอยู่ในประเทศที่เขาจริงจังกับภัยพิบัติอย่างญี่ปุ่น… น้ำท่วมรอบนี้จะจบไม่เหมือนเดิมไหม?” 
ญี่ปุ่นคือหนึ่งในประเทศที่ “โดนของแรง” ทางธรรมชาติแทบทุกปี — แผ่นดินไหว ไต้ฝุ่น ฝนถล่ม น้ำท่วม ดินถล่ม 
แต่ในขณะเดียวกัน ก็เป็นประเทศที่ระบบรับมือภัยพิบัติถูกยกเป็นเคสศึกษาไปทั่วโลก 
ลองจินตนาการเล่น ๆ ว่า “หาดใหญ่ในเวอร์ชันญี่ปุ่น” จะต่างจาก “หาดใหญ่ในวันนี้” ยังไง 
คำตอบที่ได้ อาจทำให้เราเห็นทั้งสิ่งที่ขาด และสิ่งที่ควรกล้าทำ ในไทยชัดขึ้นกว่าเดิม.

1. ญี่ปุ่นเริ่มจาก “ออกแบบเมืองให้พร้อมท่วม” ไม่ใช่ “ค่อยมาแก้ตอนท่วมแล้ว”
ถ้าหาดใหญ่เป็นญี่ปุ่น เมืองนี้คงไม่ปล่อยให้ตัวเอง กินพื้นที่ชิดคลองอู่ตะเภา–คลองหวะ–คลอง ร.1 แนบทุกเซนติเมตรแบบที่เห็นอยู่ตอนนี้.
ญี่ปุ่นจะทำอะไรตั้งแต่ “ก่อนน้ำท่วมหลายสิบปี”
1) กันพื้นที่ริมคลองเป็นเขตน้ำหลากตั้งแต่บนกระดาษผังเมือง – ริมแม่น้ำ/คลองหลัก จะไม่ถูกปล่อยให้เต็มไปด้วยบ้าน–โกดัง–ตลาดจนไม่มีช่องว่าง พื้นที่ริมคลองจะถูกจัดเป็น floodway, คันกั้นน้ำแบบกว้าง (super levee), สวน/สนาม/ลานโล่งที่ “ยอมให้ท่วมได้”.
2) ยกเมืองจริง ๆ ถอยออกจากขอบน้ำอีกชั้น – ย่านพาณิชย์–ศูนย์การค้า–ที่อยู่อาศัยหนาแน่น จะอยู่บนระดับที่สูงกว่าระดับน้ำออกแบบไว้ เวลาเกิดน้ำหลาก น้ำอาจท่วมสวน–ลานกีฬา–ทางเดินริมน้ำ แต่ไม่ควรข้ามมาถึงตัวเมืองชั้นบนง่าย ๆ.
3) เขียน “ความเสี่ยงน้ำท่วม” ลงในแผนที่–กฎหมายชัด ๆ – ญี่ปุ่นมี Hazard Map ระดับเมือง/เขต ที่บอกเลยว่า ถ้าเกิดฝนระดับเท่านี้–แม่น้ำสายนี้ล้น เขตไหนจะท่วมกี่เมตร คนซื้อบ้านรู้ตั้งแต่วันแรกว่า “บ้านตัวเองอยู่โซนไหนของความเสี่ยง”.
ถ้าหาดใหญ่เป็นญี่ปุ่น คลองอู่ตะเภา–คลองหวะน่าจะถูกออกแบบให้เป็นแกนหลักของระบบน้ำ + สวนสาธารณะ ไม่ใช่ “คลองหลังบ้านคน–ริมตลาด–ริมชุมชนแออัด” แบบที่เป็นอยู่.

2. ตอนฝนกำลังมา: ญี่ปุ่น “คุมข้อมูล” ก่อนคุมเรือ
จุดที่ต่างชัดคือ ญี่ปุ่นไม่รอให้คนเปิดโซเชียลถามกันเองว่าตอนนี้น้ำถึงไหนแล้ว.
ถ้าลุ่มน้ำหาดใหญ่แบบญี่ปุ่นเจอฝนชุดใหญ่แบบช่วงที่ผ่านมา เขาจะทำ 3 อย่างนี้ก่อนน้ำถึงเมือง:
1) ใช้เรดาร์ฝน + เซ็นเซอร์ระดับน้ำ คาดการณ์ล่วงหน้า – ต้นน้ำแถวภูเขา–ป่าต้นน้ำ ถ้ามีฝนตกหนักต่อเนื่อง เซ็นเซอร์ระดับน้ำทั้งตามคลอง–เขื่อน จะถูก feed เข้าแบบจำลองน้ำท่วม ภาครัฐรู้ “ก่อน” ว่า อีกกี่ชั่วโมงน้ำจะสูงเท่าไหร่ ตรงไหนบ้าง.
2) ประกาศเตือนอพยพแบบมี “ระดับ” ไม่ใช่ทีเดียวตอนน้ำถึงเอว – ญี่ปุ่นใช้การเตือนอพยพหลายชั้น (เช่น ระดับ 3–4–5) ผูกกับการกระทำที่ชัดเจน เช่น ระดับ 3: กลุ่มผู้สูงอายุ–ผู้ป่วย เริ่มต้องย้าย, ระดับ 4: คนทั้งเขตที่อยู่ในโซนเสี่ยง ต้องอพยพ, ระดับ 5: สถานการณ์อันตรายสูงสุด ใครยังอยู่ ให้ถือว่าชีวิตอยู่ในความเสี่ยง.
ถ้าเป็นหาดใหญ่แบบญี่ปุ่น เขตริมคลอง–พื้นที่ลุ่มต่ำอย่างคูเต่า–ปลายน้ำคลองอู่ตะเภา จะได้ “เสียงเตือนชัด ๆ” ผ่านทีวี วิทยุ แอป แจ้งเตือน รถวิ่งประกาศ ไม่ใช่รอเห็นน้ำเข้าบ้านแล้วค่อยรู้ว่าต้องหนี.
3) ศูนย์อพยพ–ของ–คน พร้อม “ก่อน” น้ำถึง – สถานที่ถูกกำหนดล่วงหน้าว่าตึกไหนคือศูนย์พักพิง อาหาร น้ำ ยา ผ้าห่ม สุขาเคลื่อนที่ ถูกเตรียมไว้แล้วในสต็อก เจ้าหน้าที่–อาสาสมัครผ่านการซ้อมรับมือเป็นประจำ.
ไม่ใช่เดินเกมแบบที่เราคุ้นเคยในไทย คือ น้ำมาจริงแล้วค่อยทยอยเปิดโรงเรียนเป็นศูนย์พัก และขอรับบริจาคตามหลัง.

3. ตอนน้ำท่วม: ญี่ปุ่น “เลือกยอมให้บางที่ท่วม เพื่อปกป้องหัวใจเมือง”
ญี่ปุ่นไม่ได้ตั้งเป้าแบบโลกสวยว่า “จะไม่ให้น้ำท่วมเลย” แต่เขาเลือกแบบตรง ๆ ว่า ถ้าน้ำต้องท่วมจริง ๆ อะไรควรยอมให้ท่วม เพื่อกันไม่ให้บางอย่างท่วมเด็ดขาด.
ถ้าหาดใหญ่ในเวอร์ชันญี่ปุ่นเจอน้ำชุดใหญ่:
1) เขาจะมี “ที่ให้ท่วม” ที่ใหญ่พอ – floodway ริมคลอง, สวนขั้นบันไดริมน้ำ, พื้นที่โล่งที่ออกแบบให้รับน้ำได้ คือ “ตัวรับแรงกระแทก” แทนที่จะปล่อยให้น้ำไหลเข้าตัวเมืองเต็ม ๆ.
2) โครงสร้างสำคัญจะถูกยกขึ้น/ป้องกันไว้แล้ว – โรงพยาบาลหลัก, สถานีไฟฟ้าย่อย, ระบบสื่อสาร, ศูนย์บัญชาการ จะถูกออกแบบให้พ้นจากระดับน้ำที่คาดการณ์ หรือมี flood wall/ประตูน้ำป้องกัน.
3) ระบบช่วยเหลือภาคพื้น–ทางอากาศ ถูก deploy ตามแผน ไม่ใช่เฉพาะจุดที่ดังในข่าว – ญี่ปุ่นใช้ทั้งรถสะเทินน้ำ–บก ฮ.กู้ภัย เรือจากหน่วยต่าง ๆ ตามภารกิจ การกระจายทรัพยากรจะอิงข้อมูล—ไม่ใช่แค่ตามกระแสโซเชียลว่าเขตไหนเป็นข่าวแรงกว่า.
ในภาพฝันของ “หาดใหญ่แบบญี่ปุ่น” เราอาจเห็นน้ำท่วมสวนริมคลอง–ฟลัดเวย์–ลานกีฬา แต่โซนเมืองเศรษฐกิจหลัก–โรงพยาบาล–ศูนย์ขนส่ง จะถูกออกแบบให้โอกาสท่วมต่ำมาก ๆ.

4. หลังน้ำลด: ญี่ปุ่น “ผ่าระบบ” แล้วอัปเกรดใหม่ทั้งชุด
นี่คือช่วงที่ไทยมักเงียบลง แต่ญี่ปุ่นเพิ่งเริ่มเสียงดัง.
หลังภัยพิบัติใหญ่ ญี่ปุ่นจะทำ 3 เรื่องหนักมาก:
1) สืบให้สุดว่าอะไรพัง — แล้วบอกสังคมตรง ๆ – เขื่อนพลาดตรงไหน ประตูน้ำติดขัดเพราะอะไร ระบบเตือนภัยช้าไปกี่นาที คนอพยพได้จริงกี่เปอร์เซ็นต์ ทั้งหมดจะเข้าสู่ “รายงานบทเรียน” ที่เปิดเผยได้ ไม่ใช่หายไปกับสายฝนชุดต่อไป.
2) อัปมาตรฐานรับน้ำขึ้นไปอีกขั้น – ถ้าเดิมออกแบบรองรับน้ำหลากระดับ “50 ปีเกิดที” แล้วเอาไม่อยู่ รอบหน้าเขาอาจยกระดับดีไซน์ไปที่ “100 ปี” ปรับทั้งงานวิศวกรรม + พฤติกรรมคน (ซ้อม, ระบบเตือน, วิธีสื่อสาร).
3) เอาบทเรียนจากหนึ่งเมือง ไปป้องกันอีกสิบเมือง – ถ้าเมืองหนึ่งโดนแบบนี้ เมืองอื่นที่อยู่ในลุ่มน้ำใกล้กัน จะได้แผนปรับปรุงตัวเองโดยไม่ต้องรอให้โดนซ้ำก่อน.
ในขณะที่บ้านเรา หลังน้ำลด มักเหลือเพียง ข่าวปลอบใจ ภาพแจกถุงยังชีพ กับคำว่า “ต้องมีบทเรียนจากเรื่องนี้” ที่ไม่มีใครตามต่อว่าบทเรียนถูกเขียน–ใช้จริงหรือยัง.

5. คำถามที่หาดใหญ่ควรถามตัวเอง จากมุมมองแบบญี่ปุ่น
บทความนี้ไม่ได้จะบอกว่า “ญี่ปุ่นดีกว่าไทยทุกอย่าง” แต่ใช้ “ญี่ปุ่น” เป็นกระจกให้หาดใหญ่–ไทย ลองถามตัวเองตรง ๆ ว่า:
1) เรากล้า “กันที่ดินริมคลอง” เป็นเขตน้ำหลากจริง ๆ ไหม – หรือจะปล่อยให้บ้าน–ตึก–ตลาดเกาะติดขอบน้ำ แล้ววิ่งตามสูบน้ำหน้าตื่นทุกปี.
2) เราพร้อมทำ Hazard Map จริง ๆ หรือยัง – ให้คนหาดใหญ่ทุกคนรู้ตั้งแต่วันนี้ว่า บ้านตัวเองอยู่โซนน้ำท่วมระดับไหน ถ้าวันหนึ่งน้ำขึ้นถึงจุดวิกฤติ ต้องไปที่ไหน เวลาไหน.
3) เรายอมรับได้ไหมว่า บางพื้นที่ “ต้องยอมให้ท่วม” เพื่อปกป้องหัวใจเศรษฐกิจของเมือง – ถ้าไม่กล้าพูดประโยคนี้ตรง ๆ เมืองก็จะติดอยู่ในกับดักเดิม ๆ คือ ปล่อยให้น้ำไปตัดสินเอง ว่าใครจะกลายเป็น “คนปลายน้ำ” ของประเทศ.
4) เราจะปล่อยให้บทเรียนทุกครั้งจมน้ำไปกับปีนั้น ๆ หรือจะอัปเกรดมาตรฐานจริง ๆ สักที – ทั้งในระดับ โครงสร้าง: คลอง, ประตูน้ำ, ฟลัดเวย์, ระบบระบายน้ำ, ระบบข้อมูล: เตือนภัย, แผนที่น้ำท่วม, แบบจำลอง และระดับ “วัฒนธรรมความพร้อม” ของคนในเมือง.

หาดใหญ่คงไม่สามารถกลายเป็นญี่ปุ่นได้ในชั่วข้ามปี 
แต่ “วิธีคิดแบบญี่ปุ่น” ที่มองน้ำท่วมเป็นเรื่องระบบทั้งเมือง–ทั้งลุ่มน้ำ 
ไม่ใช่แค่ “เหตุการณ์ปวดหัวช่วงหน้าฝน” 
ถ้าเรากล้าหยิบมาใช้จริง วันหนึ่งเราอาจไม่ต้องถามซ้ำ ๆ ว่า “เมื่อไหร่หาดใหญ่จะไม่ท่วม?” 
แต่จะเริ่มถามว่า “เราจะอยู่กับน้ำยังไง ให้เมืองทั้งเมืองไม่ต้องจมน้ำไปพร้อมกันอีกแล้ว?” 
แล้วคำตอบที่ได้ อาจทำให้คำว่า “น้ำท่วมหาดใหญ่” 
ไม่ใช่ภาพเดิมที่เราคุ้นเคยทุกสิบปี… แต่เป็นอดีตที่เรา “ไม่ยอมให้ซ้ำ” อีกต่อไป

ภาวะวิกฤติไม่ว่าจะระดับองค์กรหรือระดับโลก เป็นบททดสอบที่สำคัญที่สุดของ ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมิติของการ สื่อสาร การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว และเข้าใจง่าย เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่น ลดความตื่นตระหนก และนำพาผู้คนไปสู่การปฏิบัติที่ถูกต้อง

หลักการสื่อสารที่สำคัญในภาวะวิกฤติ:
ผู้นำต้องยึดหลักการสื่อสารที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับสารได้อย่างแท้จริง โดยยึดถือหลักการสำคัญดังนี้

ความรวดเร็วแต่แม่นยำ (Speed over Precision/Accuracy): ควรสื่อสารอย่างรวดเร็วเพื่อป้องกันการแพร่กระจายของข่าวลือและความสับสน แต่ก็ต้องมั่นใจในข้อมูลที่นำเสนอ ความเงียบ จากผู้นำมักจะถูกเติมเต็มด้วย ความวิตกกังวลและการคาดเดา ที่ผิดๆ

ความโปร่งใสและความจริงใจ (Transparency and Honesty): การบอกเล่าสิ่งที่รู้และสิ่งที่ไม่รู้ รวมถึงการยอมรับข้อผิดพลาดอย่างตรงไปตรงมา เป็นการสร้างความไว้วางใจที่ยั่งยืน

การแสดงความเห็นอกเห็นใจ (Empathy and Compassion): ผู้นำต้องรับรู้ถึงผลกระทบทางอารมณ์และปัญหาที่ผู้คนกำลังเผชิญ แสดงความห่วงใยและให้กำลังใจอย่างจริงใจ

การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและทำซ้ำ (Consistent and Repetitive Communication): ข้อมูลสำคัญควรถูกทบทวน (Review) ทำซ้ำ (Repeat) และตอกย้ำ (Reinforce) ผ่านช่องทางที่หลากหลาย เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนได้รับสารและเข้าใจตรงกัน

ลองมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ดีในการสื่อสารวิกฤติ กันนะครับ

1. จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน (Johnson & Johnson) - วิกฤตไทลินอล (Tylenol Crisis) ปี 1982

วิกฤติ: แคปซูลยา Tylenol ในเมืองชิคาโกถูกลอบผสมไซยาไนด์ ทำให้มีผู้เสียชีวิต 7 ราย

การสื่อสารที่ดี: เจมส์ เบิร์ก (James Burke) CEO ในขณะนั้น ดำเนินการอย่าง รวดเร็วและเด็ดขาด

หยุดการโฆษณา และเรียกคืน Tylenol เกือบ ครึ่งล้าน ชิ้นทั่วประเทศทันที แม้จะมีข้อบ่งชี้ว่าการปนเปื้อนเกิดขึ้นภายนอกบริษัท

ให้ความร่วมมือกับสื่อและหน่วยงานภาครัฐอย่างเต็มที่

ต่อมาได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ Tylenol ที่มาพร้อมบรรจุภัณฑ์แบบ ป้องกันการแกะ (Tamper-Proof Packaging) เป็นรายแรกๆ

ผลลัพธ์: การกระทำที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่และเน้นความปลอดภัยของลูกค้าเป็นอันดับแรก ทำให้บริษัทสามารถ กอบกู้ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงกลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว จนกลายเป็น แบบอย่าง ของการจัดการวิกฤตที่ยอดเยี่ยม

2. เจซินดา อาร์เดิร์น (Jacinda Ardern) - เหตุกราดยิงที่ไครสต์เชิร์ช (Christchurch Mosque Shootings) ปี 2019

วิกฤติ: การก่อการร้ายในมัสยิด 2 แห่งในนิวซีแลนด์ มีผู้เสียชีวิต 51 ราย

การสื่อสารที่ดี: นายกรัฐมนตรี เจซินดา อาร์เดิร์น แสดง ความเห็นอกเห็นใจ และ ความเป็นผู้นำ ที่เด็ดเดี่ยว

เธอสวมชุดดำและแสดงความเคารพต่อชุมชนมุสลิมทันที ทำให้เห็นถึงความเข้าอกเข้าใจอย่างลึกซึ้ง

ใช้คำพูดที่ รวมใจคนในชาติ ("They are us" - พวกเขาคือพวกเรา) และปฏิเสธที่จะเอ่ยชื่อผู้ก่อเหตุเพื่อไม่ให้เป็นที่จดจำ

ดำเนินการอย่างรวดเร็วในการ แก้ไขกฎหมายอาวุธปืน

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่เปี่ยมด้วยความเมตตาและรวดเร็วในการลงมือทำ ทำให้เธอได้รับการยกย่องจากทั่วโลกว่าเป็นผู้นำที่สามารถเยียวยาและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ประเทศได้ในยามวิกฤติ

แล้วมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ไม่ดีในการสื่อสารวิกฤติกันบ้าง

1. บีพี (BP) - วิกฤตน้ำมันรั่วไหล Deepwater Horizon ปี 2010

วิกฤติ: แท่นขุดเจาะน้ำมัน Deepwater Horizon ระเบิดและเกิดการรั่วไหลครั้งใหญ่ในอ่าวเม็กซิโก

การสื่อสารที่ไม่ดี: โทนี่ เฮย์เวิร์ด (Tony Hayward) CEO ของ BP แสดงออกถึงการ ขาดความเห็นอกเห็นใจ และความรับผิดชอบ

มีคำกล่าวที่น่าอับอายว่า "ผมอยากกลับไปใช้ชีวิตตามปกติของผม" (I'd like my life back) ซึ่งถูกตีความว่าเป็นการไม่ใส่ใจต่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและผู้ได้รับผลกระทบ

พยายาม ลดทอนความรุนแรง ของเหตุการณ์ ทำให้ขาดความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือ

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่ผิดพลาดและไร้ความเห็นอกเห็นใจทำลายชื่อเสียงของ BP อย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการฟื้นฟูความเสียหายและความเชื่อมั่นที่สูญเสียไป

2. เพโลตอน (Peloton) - วิกฤตเครื่องออกกำลังกาย Tread+ (ช่วงต้น)

วิกฤติ: มีรายงานอุบัติเหตุร้ายแรงและมีเด็กเสียชีวิตจากการใช้เครื่องวิ่ง Tread+

การสื่อสารที่ไม่ดี: ในช่วงแรก ผู้นำของ Peloton ปฏิเสธ ที่จะเรียกคืนสินค้า โดยยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของตนปลอดภัย หากผู้ใช้ปฏิบัติตามคำแนะนำ การตอบสนองที่ พยายามปกป้องชื่อเสียงและผลกำไร เหนือความปลอดภัยของลูกค้า นำไปสู่การประณามอย่างกว้างขวาง

ผลลัพธ์: การตอบสนองที่ล่าช้าและขาดความรับผิดชอบในตอนแรกนำไปสู่กระแสต่อต้านอย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนท่าทีในที่สุด โดยมีการ ขออภัยต่อสาธารณะ และ เรียกคืนสินค้า แต่ความเสียหายต่อภาพลักษณ์ก็เกิดขึ้นไปแล้ว (ภายหลัง CEO ได้ขอโทษและยอมรับว่าการตอบสนองเริ่มต้นผิดพลาด)

เปิดคำชี้แจง “ให้อดีตนายอำเภอหาดใหญ่” ออกจากราชการ “ละเลย-ทุจริต” เจ้าตัวโต้กลับอยู่พื้นที่ตลอด พร้อมโชว์ภาพประกอบ

คำสั่งล่าสุดจากกรมการปกครอง ให้ออก ‘เอก ยังอภัย ณ สงขลา’ อดีตนายอำเภอหาดใหญ่ สังเวยน้ำท่วม-ทุจริต”

จากเอกสารคำชี้แจงถึงการออกคำสั่งทั้งย้ายพ้นนายอำเภอหาดใหญ่ และให้ออกจากราชการ มีเหตุผลที่น่าสนใจ
-กรณีย้ายพ้นนายอำเภอหาดใหญ่ เนื่องจากละเลยต่อการแก้ไขปัญหาน้ำท่วม ติดต่อไม่ได้ตั้งแต่วันที่ 22 พฤศจิกายน ผู้ใต้บังคับบัญชาก็ติดต่อไม่ได้
-ไม่เข้าร่วมประชุมประเมินสถานการณ์ และรับมือแก้ไขปัญหาน้ำท่วมหาดใหญ่ ที่ปกติต้องเข้าร่วมประชุมทุกวัน
-กรณีให้ออกจากราชการ เนื่องจาก ปปช. ชี้มูลความผิด เมื่อครั้งเป็นนายอำเภอหนองจิก จ.ปัตตานี ได้สั่งการให้ อส.ซึ่งอยู่ภายใต้บังคับบัญชานำรถยนต์ราชการไปใช้ส่วนตัว ขนวัสดุก่อสร้างไปสร้างบ้านตัวเองที่สงขลา
-สั่งการให้ อส. ไปสร้างบ้านให้ตัวเองในจังหวัดสงขลา

เอก ยังอภัย ณ สงขลา โพสต์ข้อความผ่านทางเฟซบุ๊ก ชี้แจงต่อคำสั่งดังกล่าว ความว่า ความจริงมีเพียงหนึ่งเดียว อยู่ในพื้นที่ทุกวัน ปัญหาคือน้ำท่วมหนักกว่า 3 เมตร ไม่มีไฟ ไม่มีสัญญาณ ไม่มีเน็ต โทรไม่ได้ ออกไม่ได้ แต่ไม่เคยทิ้งประชาชน และช่วยเท่าที่ทำได้

นายเอก ยังอภัย ณ สงขลา นายอำเภอหาดใหญ่ โพสต์โต้ คำสั่งให้ออกจากราชการ

ต่อมา โพสต์ภาพ พร้อมข้อความ ระบุว่า 23 พ.ย.2568 คณะสงฆ์วัดหาดใหญ่ใน วัดสันติวรคุณ นายอำเภอหาดใหญ่ เปิดครัวหน้าบ้านพักนายอำเภอหาดใหญ่ ช่วยกันหุงข้าวด้วยแก๊ส ทอดไข่ แจกชาวบ้าน คนหาดใหญ่ใน ยามค่ำคืน ที่น้ำท่วม ไร้ไฟ ไร้อาหาร

รองจเรตำรวจแห่งชาติเผยมีร่างผู้เสียชีวิตเหตุน้ำท่วมส่งมารอพิสูจน์อัตลักษณ์แล้ว 104 ร่าง จากหลายโรงพยาบาลในพื้นที่ ทั้งในสงขลาและจังหวัดใกล้เคียง ตั้งศูนย์นิติเวช ม.อ.เป็นจุดรวบรวม เตรียมคอนเทนเนอร์เก็บรักษาศพ 6 ตู้ ตำรวจ-แพทย์ระดมกำลังเพิ่ม เร่งพิสูจน์เพื่อคืนร่างให้ญาติโดยเร็วที่สุด 

เมื่อวันที่ (27 พ.ย. 68) ที่ศูนย์นิติเวช โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ (ม.อ.) พล.ต.ท.ไตรรงค์ ผิวพรรณ รองจเรตำรวจแห่งชาติ ลงพื้นที่ติดตามความคืบหน้าการพิสูจน์อัตลักษณ์ร่างผู้เสียชีวิตจากสถานการณ์น้ำท่วมใหญ่ในจังหวัดสงขลา โดยศูนย์แห่งนี้ถูกกำหนดให้เป็นจุดรวบรวมร่างผู้เสียชีวิตเพียงแห่งเดียวของจังหวัด เพื่อให้การบริหารจัดการเป็นไปอย่างมีระบบ

พล.ต.ท.ไตรรงค์ เปิดเผยว่า ณ เวลา 20.30 น. มีร่างผู้เสียชีวิตถูกส่งเข้ามารวบรวมและรอตรวจพิสูจน์แล้ว 104 ราย มาจากหลายโรงพยาบาลและหลายพื้นที่ ทั้งในจังหวัดสงขลาและจังหวัดใกล้เคียง โดยในจำนวนนี้ แบ่งเป็นร่างที่ส่งมาจากโรงพยาบาลต่างๆ และร่าง 47 ราย ที่เจ้าหน้าที่กู้ภัยพบในพื้นที่ประสบภัย ซึ่งกลุ่มหลังจำเป็นต้องตรวจสอบทางนิติวิทยาศาสตร์อย่างละเอียด เพื่อยืนยันว่าสาเหตุการเสียชีวิตเกิดจากโรคประจำตัว หรือเป็นผลโดยตรงจากเหตุอุทกภัย

สำนักงานตำรวจแห่งชาติได้ส่งกำลังสนับสนุนจากส่วนกลาง ตั้งศูนย์ช่วยเหลือร่วมกับตำรวจภูธรภาค 9 เพื่อเร่งกระบวนการพิสูจน์เอกลักษณ์และดูแลการจัดเก็บร่างผู้เสียชีวิต

ด้าน พล.ต.ต.วรา เวชชาภินันท์ รองผู้บัญชาการตำรวจภูธรภาค 9 เปิดเผยว่า ขณะนี้มีตู้คอนเทนเนอร์เก็บรักษาร่างผู้เสียชีวิตจากสำนักงานตำรวจแห่งชาติ จำนวน 6 ตู้ ติดตั้งเรียบร้อยแล้ว เพื่อรองรับจำนวนร่างที่ถูกส่งเข้ามาอย่างต่อเนื่อง พร้อมระบุว่า หากญาตินำใบรับรองการเสียชีวิตและเอกสารยืนยันตัวตนมาแสดง ก็สามารถรับร่างกลับไปประกอบพิธีทางศาสนาได้ทันที

ขณะที่ พล.ต.ต.นรินทร์ บูสะมัญ รองผู้บัญชาการตำรวจภูธรภาค 9 ระบุว่า ปัจจุบันมีแพทย์นิติเวชประจำที่ศูนย์ฯ จำนวน 3 คน และได้ระดมพนักงานสอบสวนจากทั่วจังหวัดมาร่วมปฏิบัติงาน โดยภายใน 2 วัน จะมีแพทย์นิติเวชจากหน่วยงานอื่นเดินทางมาสมทบเพิ่มอีก 5 คน รวมเป็น 8 คน เพื่อเร่งกระบวนการพิสูจน์เอกลักษณ์บุคคลให้รวดเร็วที่สุด

เจ้าหน้าที่จะเริ่มดำเนินการชันสูตรและพิสูจน์บุคคลโดยให้ความสำคัญกับร่างที่มีญาติยืนยันตัวตนได้ก่อน เนื่องจากมีข้อมูลประกอบชัดเจน สามารถคืนร่างให้ครอบครัวได้อย่างรวดเร็ว ลดภาระด้านจิตใจของผู้สูญเสียท่ามกลางวิกฤตน้ำท่วมครั้งนี้

(21 พ.ย. 68) จีนเผยความสำเร็จใช้เทคโนโลยีอัจฉริยะบริหารจัดการเมืองใหญ่ทั้งในกรุงปักกิ่ง นครฉงชิ่ง กว่างโจว และเซี่ยงไฮ้ ผ่านเวทีคลังสมองที่จัดขึ้นเมื่อวันที่ 16 พ.ย. มีการเปิดตัว 10 กรณีศึกษาหลักที่มุ่งพัฒนาและแลกเปลี่ยนแนวทางบริหารเมืองอย่างสร้างสรรค์

กรณีศึกษาถูกคัดเลือกโดยสามสถาบันชั้นนำ เช่น สถาบันการบริหารจัดการเมือง มหาวิทยาลัยปักกิ่ง และศูนย์วิจัยรัฐบาลดิจิทัลของซินหัว แพล็ตฟอร์มบริการอัจฉริยะในกรุงปักกิ่งชื่อ "จิงป้าน" ให้บริการครอบคลุมเขตบริหาร 16 เขต ตอบสนองได้ทันทีต่อเรื่องบริหารจัดการชุมชนและบริการภาครัฐสำคัญ ด้วยการบูรณาการแอปพลิเคชันกว่า 600 แอป ผ่านเทคโนโลยีเจดี คลาวด์ (JD Cloud)

นครฉงชิ่งใช้ระบบบริหารอัจฉริยะ 1361 ยกระดับประสิทธิภาพของรัฐบาลท้องถิ่น ขณะที่นครกว่างโจวพัฒนาแพล็ตฟอร์มนวัตกรรมผสานดิจิทัลและเศรษฐกิจจริง พร้อมแอปพลิเคชัน "ซุ่ยห่าวป้าน" สร้างกลไกดิจิทัลยืดหยุ่น และเซี่ยงไฮ้พัฒนาการจอดรถผ่านคิวอาร์โคดเพื่อความสะดวกของประชาชน

'เสิ่นถี่เยี่ยน' ประธานผู้บริหารสถาบันการปกครองเมือง มหาวิทยาลัยปักกิ่ง กล่าวว่า "เมืองเหล่านี้โดดเด่นด้วยการบริหารที่ยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง และใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิต พร้อมประสานงานหลายมิติอย่างดี" ทั้งนี้ การบริหารเมืองอัจฉริยะเหล่านี้สะท้อนถึงความก้าวหน้าที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมและความร่วมมือหลากหลายด้าน

 

ญี่ปุ่น ยืนยันแผนการติดตั้งขีปนาวุธพิสัยกลางบนเกาะโยนากุนิ ใกล้ไต้หวัน ท่ามกลางความขัดแย้งทางวาทะกับจีน

นายชินจิโร โคอิซูมิ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงกลาโหมญี่ปุ่นกล่าวในระหว่างการเยือนฐานทัพใกล้ไต้หวันเมื่อ 23 พฤศจิกายนว่า แผนการติดตั้งขีปนาวุธที่ฐานทัพบนเกาะโยนากุนิจะดำเนินต่อไป เพื่อลดความเสี่ยงที่ญี่ปุ่นจะถูกโจมตีด้วยอาวุธ ขณะที่ความตึงเครียดระหว่างญี่ปุ่นและจีนเกี่ยวกับไต้หวันยังคงคุกรุ่นอยู่

ย้อนไปในเดือนมกราคมที่ผ่านมา นายเก็น นากาตานิ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงกลาโหม กล่าวว่าญี่ปุ่นต้องการติดตั้งขีปนาวุธ Type 03 Chu-SAM บนเกาะโยนากุนิ ในจังหวัดโอกินาวา แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่มีความคืบหน้ามากนัก ขีปนาวุธที่ยิงจากรถบรรทุกนี้ถูกออกแบบมาเพื่อรับมือกับภัยคุกคามทางอากาศที่อยู่ห่างออกไปถึงราว 48 กิโลเมตร

“ทุกวันนี้ญี่ปุ่นกำลังเผชิญกับสภาพแวดล้อมด้านความมั่นคงที่เลวร้ายและซับซ้อนที่สุดนับตั้งแต่สิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง” โคอิซูมิกล่าว และระบุอีกว่า “เพื่อปกป้องวิถีชีวิตที่สงบสุขของชาวญี่ปุ่น รวมถึงทุกคนที่เกาะโยนากุนิ เราต้องเสริมสร้างขีดความสามารถของกองกำลังป้องกันตนเอง”

นายโคอิซูมิ ซึ่งเข้ารับตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงกลาโหมเมื่อเดือนที่แล้วกล่าวว่า กระทรวงยังคงดำเนินการตามแผนดังกล่าวอยู่ และจะแจ้งรายละเอียดกับรัฐบาลท้องถิ่นและประชาชนในเมืองโยนากุนิ เมื่อรายละเอียดเสร็จสิ้นแล้ว

แผนการติดตั้งขีปนาวุธพื้นสู่อากาศพิสัยกลางบนเกาะโยนากุนิ ซึ่งอยู่ห่างจากไต้หวันไปทางตะวันออกประมาณ 110 กิโลเมตร เป็นส่วนหนึ่งของการขยายกำลังทหารบนเกาะทางตอนใต้ของประเทศ ความเคลื่อนไหวดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงความกังวลของญี่ปุ่นเกี่ยวกับอำนาจทางทหารที่กำลังเติบโตของจีน และความเสี่ยงที่จะเกิดการปะทะกันในประเด็นไต้หวัน

ความกังวลของญี่ปุ่นเกี่ยวกับการเข้าไปพัวพันกับความขัดแย้งในไต้หวันทวีความรุนแรงขึ้น จากความคิดเห็นล่าสุดของซานาเอะ ทาคาอิจิ นายกรัฐมนตรีที่กล่าวถึงความเป็นไปได้ในทางทฤษฎีเมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน ว่าญี่ปุ่นอาจส่งกำลังทหารไปร่วมกับประเทศอื่น ๆ หากจีนโจมตีไต้หวัน ทำให้เกิดปฏิกิริยาตอบโต้อย่างรุนแรงและการตอบโต้ทางเศรษฐกิจจากจีน ซึ่งจีนนมองว่าไต้หวันเป็นมณฑลหนึ่งที่ต้องรวมกับแผ่นดินใหญ่ด้วยกำลังหากจำเป็น

เมื่อถูกถามเกี่ยวกับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับเกาะโยนากุนิจากวิกฤตไต้หวัน โคอิซูมิกล่าวว่า เขาจะไม่แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์สมมติ

ก่อนหน้านี้กระทรวงการต่างประเทศจีนประกาศห้ามนำเข้าอาหารทะเลจากญี่ปุ่น อ้างประชาชนไม่พอใจต่อคำพูดของทาคาอิจิ และต้องการให้ถอนคำพูด

เหมา หนิง โฆษกกระทรวงการต่างประเทศจีนเรียกแผนติดตั้งขีปนาวุธนี้ของญี่ปุ่นว่า จะสร้างตึงเครียดในภูมิภาค และยั่วยุการเผชิญหน้าทางทหาร

“พลังฝ่ายขวาในญี่ปุ่น… กำลังนำญี่ปุ่นและภูมิภาคสู่หายนะ” โฆษกกระทรวงการต่างประเทศจีนกล่าว

นายหวัง อี้ ผู้อำนวยการสำนักงานคณะกรรมการกลางด้านกิจการต่างประเทศประจำพรรคคอมมิวนิสต์จีน และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศจีน แถลงอย่างเป็นทางการเมื่อ 23 พฤศจิกายน กล่าวว่า เป็นเรื่องน่าตกใจที่ผู้นำญี่ปุ่นส่งสัญญาณที่ผิดพลาดอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับสิ่งที่เขาเรียกว่าความพยายามแทรกแซงทางทหารในไต้หวัน

“ญี่ปุ่นกำลังข้ามเส้นแดงที่ไม่ควรแตะต้อง” หวัง อี้กล่าว

สื่อนอกตีข่าว ‘บิทคับ’ จ่อ IPO ในตลาดหุ้น 'ฮ่องกง' เร็วที่สุดในปีหน้า หวังระดมทุนประมาณ 200 ล้านดอลลาร์ หรือราว 6,500 ล้านบาท

สำนักข่าวบลูมเบิร์ก รายงานว่า Bitkub ผู้ให้บริการแพลตฟอร์มซื้อขายสินทรัพย์ดิจิทัลยักษ์ใหญ่ของไทยมีแผนพิจารณาเสนอขายหุ้นต่อสาธารณชน (IPO) ในตลาดฮ่องกงเร็วที่สุดในปี 2569 โดยมีเป้าหมายระดมทุนสูงถึงประมาณ 200 ล้านดอลลาร์ หรือราว 6,500 ล้านบาท

ทั้งนี้ แหล่งข่าวผู้เปิดเผยข้อมูลระบุว่าการพิจารณารายละเอียดต่าง ๆ ยังคงดำเนินต่อไปและอาจมีการเปลี่ยนแปลง  ขณะเดียวกัน Bitkub ในประเทศไทยยังไม่ได้ตอบกลับคำขอแสดงความคิดเห็นใด ๆ 

ก่อนหน้านี้ Bitkub เคยมีแผน IPO ในตลาดหลักทรัพย์ของประเทศไทยมาก่อน แต่สถานการณ์ล่าสุดได้นำไปสู่การทบทวนกลยุทธ์ครั้งใหญ่ 

ตลาดหุ้นไทย (SET) เผชิญกับภาวะซบเซาอย่างหนัก โดยมีการรายงานว่าตลาดหุ้นไทยมีผลประกอบการแย่ที่สุดในโลกในปี 2568 ด้วยมูลค่าตลาดที่ลดลงมากกว่า 12% และดัชนี SET ร่วงลงไปแล้วประมาณ 10% ภายในปีนี้