‘ภาษาอังกฤษ’ ไม่ได้มีไว้เพื่อ ‘วัดความฉลาด’

ภาษามีไว้สื่อสาร!!

ประโยคเด็ดกินใจคนไทย ที่พยายามฝึกภาษาอังกฤษ แต่กลับถูกบูลลี่ เหยียบย่ำ ดูแคลนว่าโง่ ซึ่ง Mohamad Safa นักสิทธิมนุษยชน UN เคยทวีตข้อความเกี่ยวกับประเด็นนี้ไว้เมื่อปี 2018 โดยระบุว่า…

“I hope one day people will understand that English is a language. Not a measure of
intelligence.” หรือแปลว่า…

“ผมหวังว่าสักวันหนึ่ง ผู้คนจะเข้าใจว่าภาษาอังกฤษเป็นแค่ภาษา ไม่ใช่สิ่งที่วัดความฉลาดของคน”

ภาวะวิกฤติไม่ว่าจะระดับองค์กรหรือระดับโลก เป็นบททดสอบที่สำคัญที่สุดของ ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมิติของการ สื่อสาร การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว และเข้าใจง่าย เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่น ลดความตื่นตระหนก และนำพาผู้คนไปสู่การปฏิบัติที่ถูกต้อง

หลักการสื่อสารที่สำคัญในภาวะวิกฤติ:
ผู้นำต้องยึดหลักการสื่อสารที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับสารได้อย่างแท้จริง โดยยึดถือหลักการสำคัญดังนี้

ความรวดเร็วแต่แม่นยำ (Speed over Precision/Accuracy): ควรสื่อสารอย่างรวดเร็วเพื่อป้องกันการแพร่กระจายของข่าวลือและความสับสน แต่ก็ต้องมั่นใจในข้อมูลที่นำเสนอ ความเงียบ จากผู้นำมักจะถูกเติมเต็มด้วย ความวิตกกังวลและการคาดเดา ที่ผิดๆ

ความโปร่งใสและความจริงใจ (Transparency and Honesty): การบอกเล่าสิ่งที่รู้และสิ่งที่ไม่รู้ รวมถึงการยอมรับข้อผิดพลาดอย่างตรงไปตรงมา เป็นการสร้างความไว้วางใจที่ยั่งยืน

การแสดงความเห็นอกเห็นใจ (Empathy and Compassion): ผู้นำต้องรับรู้ถึงผลกระทบทางอารมณ์และปัญหาที่ผู้คนกำลังเผชิญ แสดงความห่วงใยและให้กำลังใจอย่างจริงใจ

การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและทำซ้ำ (Consistent and Repetitive Communication): ข้อมูลสำคัญควรถูกทบทวน (Review) ทำซ้ำ (Repeat) และตอกย้ำ (Reinforce) ผ่านช่องทางที่หลากหลาย เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนได้รับสารและเข้าใจตรงกัน

ลองมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ดีในการสื่อสารวิกฤติ กันนะครับ

1. จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน (Johnson & Johnson) - วิกฤตไทลินอล (Tylenol Crisis) ปี 1982

วิกฤติ: แคปซูลยา Tylenol ในเมืองชิคาโกถูกลอบผสมไซยาไนด์ ทำให้มีผู้เสียชีวิต 7 ราย

การสื่อสารที่ดี: เจมส์ เบิร์ก (James Burke) CEO ในขณะนั้น ดำเนินการอย่าง รวดเร็วและเด็ดขาด

หยุดการโฆษณา และเรียกคืน Tylenol เกือบ ครึ่งล้าน ชิ้นทั่วประเทศทันที แม้จะมีข้อบ่งชี้ว่าการปนเปื้อนเกิดขึ้นภายนอกบริษัท

ให้ความร่วมมือกับสื่อและหน่วยงานภาครัฐอย่างเต็มที่

ต่อมาได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ Tylenol ที่มาพร้อมบรรจุภัณฑ์แบบ ป้องกันการแกะ (Tamper-Proof Packaging) เป็นรายแรกๆ

ผลลัพธ์: การกระทำที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่และเน้นความปลอดภัยของลูกค้าเป็นอันดับแรก ทำให้บริษัทสามารถ กอบกู้ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงกลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว จนกลายเป็น แบบอย่าง ของการจัดการวิกฤตที่ยอดเยี่ยม

2. เจซินดา อาร์เดิร์น (Jacinda Ardern) - เหตุกราดยิงที่ไครสต์เชิร์ช (Christchurch Mosque Shootings) ปี 2019

วิกฤติ: การก่อการร้ายในมัสยิด 2 แห่งในนิวซีแลนด์ มีผู้เสียชีวิต 51 ราย

การสื่อสารที่ดี: นายกรัฐมนตรี เจซินดา อาร์เดิร์น แสดง ความเห็นอกเห็นใจ และ ความเป็นผู้นำ ที่เด็ดเดี่ยว

เธอสวมชุดดำและแสดงความเคารพต่อชุมชนมุสลิมทันที ทำให้เห็นถึงความเข้าอกเข้าใจอย่างลึกซึ้ง

ใช้คำพูดที่ รวมใจคนในชาติ ("They are us" - พวกเขาคือพวกเรา) และปฏิเสธที่จะเอ่ยชื่อผู้ก่อเหตุเพื่อไม่ให้เป็นที่จดจำ

ดำเนินการอย่างรวดเร็วในการ แก้ไขกฎหมายอาวุธปืน

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่เปี่ยมด้วยความเมตตาและรวดเร็วในการลงมือทำ ทำให้เธอได้รับการยกย่องจากทั่วโลกว่าเป็นผู้นำที่สามารถเยียวยาและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ประเทศได้ในยามวิกฤติ

แล้วมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ไม่ดีในการสื่อสารวิกฤติกันบ้าง

1. บีพี (BP) - วิกฤตน้ำมันรั่วไหล Deepwater Horizon ปี 2010

วิกฤติ: แท่นขุดเจาะน้ำมัน Deepwater Horizon ระเบิดและเกิดการรั่วไหลครั้งใหญ่ในอ่าวเม็กซิโก

การสื่อสารที่ไม่ดี: โทนี่ เฮย์เวิร์ด (Tony Hayward) CEO ของ BP แสดงออกถึงการ ขาดความเห็นอกเห็นใจ และความรับผิดชอบ

มีคำกล่าวที่น่าอับอายว่า "ผมอยากกลับไปใช้ชีวิตตามปกติของผม" (I'd like my life back) ซึ่งถูกตีความว่าเป็นการไม่ใส่ใจต่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและผู้ได้รับผลกระทบ

พยายาม ลดทอนความรุนแรง ของเหตุการณ์ ทำให้ขาดความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือ

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่ผิดพลาดและไร้ความเห็นอกเห็นใจทำลายชื่อเสียงของ BP อย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการฟื้นฟูความเสียหายและความเชื่อมั่นที่สูญเสียไป

2. เพโลตอน (Peloton) - วิกฤตเครื่องออกกำลังกาย Tread+ (ช่วงต้น)

วิกฤติ: มีรายงานอุบัติเหตุร้ายแรงและมีเด็กเสียชีวิตจากการใช้เครื่องวิ่ง Tread+

การสื่อสารที่ไม่ดี: ในช่วงแรก ผู้นำของ Peloton ปฏิเสธ ที่จะเรียกคืนสินค้า โดยยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของตนปลอดภัย หากผู้ใช้ปฏิบัติตามคำแนะนำ การตอบสนองที่ พยายามปกป้องชื่อเสียงและผลกำไร เหนือความปลอดภัยของลูกค้า นำไปสู่การประณามอย่างกว้างขวาง

ผลลัพธ์: การตอบสนองที่ล่าช้าและขาดความรับผิดชอบในตอนแรกนำไปสู่กระแสต่อต้านอย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนท่าทีในที่สุด โดยมีการ ขออภัยต่อสาธารณะ และ เรียกคืนสินค้า แต่ความเสียหายต่อภาพลักษณ์ก็เกิดขึ้นไปแล้ว (ภายหลัง CEO ได้ขอโทษและยอมรับว่าการตอบสนองเริ่มต้นผิดพลาด)