พล.อ.ประวิตร ประชุม ติดตามแผนงาน 'กำกับฯภูมิภาค' เน้นช่วยเหลือเร่งด่วน ปชช.ทั่วประเทศ  พอใจผลงานปี 65 ได้ตามเป้า อนุมัติงบฯ กรณีฉุกเฉินปี 66 แก้ปัญหาต่อเนื่อง 18 เขตพื้นที่ ตามนโยบายรัฐบาล ย้ำห้ามซ้ำซ้อนงานปกติ

(6 ต.ค. 65) พล.ท.พัชร์ชศักดิ์ ปฏิรูปานนท์ ผช.โฆษก รอง นรม. เปิดเผยว่า พล.อ.ประวิตร วงษ์สุวรรณ รอง นรม. ได้เป็นประธานการประชุม คณะกรรมการกำกับและติดตามการปฏิบัติราชการในภูมิภาค ครั้งที่ 1/2565 ณ ห้องประชุม มูลนิธิอนุรักษ์ป่ารอยต่อ 5จังหวัด 

ที่ประชุมได้รับทราบ ผลการกำกับและติดตามการปฏิบัติราชการในภูมิภาค ของ รอง นรม. ประจำปี 65 โดย รอง นรม. ได้ลงพื้นที่เพื่อมอบนโยบายและตรวจเยี่ยม พร้อมประชุม/หารือ เพื่อรับฟังปัญหา รวมถึงแก้ไขปัญหาในการดำเนินงานต่าง ๆ จำนวน 23 ครั้ง และรับทราบความก้าวหน้า ของโครงการที่ผ่านความเห็นชอบไปแล้ว จำนวน 1,513 โครงการ วงเงิน 1,800 ล้านบาทเศษ ซึ่งเป็นไปตามแผนงาน อย่างน่าพอใจ ภายใต้นโยบายเร่งด่วนของรัฐบาล

เมื่อวันที่ 24 ส.ค. 66 เพจเฟซบุ๊ก ‘Madam Pang - มาดามแป้ง - นวลพรรณ ล่ำซำ’ ของ คุณนวลพรรณ ล่ำซำ หรือ ‘มาดามแป้ง’ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน) ประธานสโมสรฟุตบอลการท่าเรือในไทยลีก ได้โพสต์ข้อความถึงประเด็นการทำงานร่วมกับเหล่าคน Gen Z โดยระบุว่า…

“#MuangThaiNewsUpdate

‘Resume Builder’ สำรวจความคิดเห็นของผู้จัดการมากกว่า 1,300 คน พบว่า 74% เชื่อว่า Gen Z ทำงานร่วมกันได้ยากกว่าคนรุ่นอื่นๆ ซึ่ง 12% ของผู้จัดการต้องไล่พนักงาน Gen Z ออก ตั้งแต่ภายในสัปดาห์แรก เพราะคิดว่าคน Gen Z ขาดความพยายาม และอ่อนไหวต่อการวิพากษ์วิจารณ์

#ทีมแอดมินมาดามแป้ง
#MuangThaiNews”

เมื่อไม่นานนี้ ผู้ใช้ TikTok บัญชี @zadlifez แชร์คลิปวิดีโอของ ‘เศรษฐา ทวีสิน’ นายกรัฐมนตรี ซึ่งได้แนะนำแนวทางสำหรับเด็กรุ่นใหม่ ว่าก่อนจะไปเป็นนายตัวเอง ควรต้องไปเป็น ‘ขี้ข้า’ เขาก่อน โดยระบุว่า…

“อย่างไรการศึกษาก็เป็นเรื่องที่สําคัญที่สุด ผมมาจากโอลด์สคูล ยังไงคุณต้องเรียนหนังสือ และหน้าที่ของพ่อแม่คือส่งลูกให้เรียนให้สูงที่สุดเท่าที่จะสามารถเรียนได้ และต้องไปโรงเรียนที่ดีที่สุดเท่าที่เขาจะสามารถไปได้ และในกําลังทรัพย์ที่เขาสามารถจะกู้เองหรือว่าพ่อแม่สามารถซัพพอร์ตได้”

“เรื่องของการทํางานมีหลายทฤษฎี ผมขออย่างเดียว คือ จบมาแล้ว อย่าไปทําสตาร์ตอัป อย่าเพิ่งไปเป็นเจ้าของกิจการ ขอใช้คําหยาบ ๆ แล้วกันนะ เพื่อที่จะได้เข้าใจ… คือ คุณต้องไปเป็น ‘ขี้ข้า’ เขาก่อน คุณต้องเป็นลูกน้องเขาก่อน คุณต้องเข้าใจถึงความรู้สึกของการเป็นลูกน้องเขาก่อน นี่คือสิ่งที่ผมขอลูกผมทั้ง 3 คน ว่าต้องทํา คุณต้องไปเป็นลูกน้องเขาก่อน คุณต้องถูกใช้ก่อน คุณต้องเข้าใจความรู้สึกของการถูกใช้ก่อน เพราะในวันข้างหน้า เมื่อคุณจะเป็นเจ้าคนนายคน หรือคุณจะเป็นใหญ่เป็นโต เป็นเจ้าของกิจการบริษัท คุณจะได้รู้ซึ้งถึงการที่คุณ ‘ถูกกระทํา’”

“ผมว่าผมเป็นคนหัวโบราณนะ ผมไม่คิดว่ามีกี่คนที่เป็นแบบ ‘สตีฟ จ็อบส์’ หรือว่าเป็นแบบ ‘มาร์ก ซักเคอร์เบิร์ก’ ได้ คนอีก 500-600 คนที่จบมาทําสตาร์ตอัป แล้วประสบความสำเร็จมากพอที่จะสู้ได้ เป็นมหาเศรษฐีได้ มีเยอะขนาดนั้นเชียวหรือ…”

(17 ก.ค. 67) นายยูกิ คุซุมิ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือซีอีโอ พานาโซนิค โฮลดิ้งส์ หรือ Panasonic Holdings ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ และแบตเตอรี่ในรถอีวี กล่าวว่า ผู้จัดการบริษัทจำเป็นต้องมีความรู้สึกถึงวิกฤติมากขึ้น ขณะนี้ บริษัทกำลังเผชิญกำไรสุทธิในระดับต่ำ พนักงานพานาโซนิคจะถูกประเมินผลงานตามนี้

สำหรับบริษัทพานาโซนิคนั้น ยึดมั่นในแนวคิดของการจ้างงานตลอดชีวิตมาหลายสิบปี แต่คำพูดดังกล่าวของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือซีอีโอ พานาโซนิค โฮลดิ้งส์ นั้น ถือเป็นการกระตุ้นที่รุนแรงอย่างผิดปกติ

นายยูกิ คุซุมิ กล่าวต่อไปว่า ธุรกิจที่มีปัญหา คือธุรกิจที่มีศักยภาพในการเติบโตลดต่ำลง อัตราส่วนผลตอบแทนของเงินลงทุน หรือ ROIC น้อยกว่าต้นทุนเฉลี่ยของกิจการ หรือ WACC ในปีผ่านมานั้น ราคาหุ้นของพานาโซนิคพุ่งทะยาน 26% แต่ขณะนี้ราคาหุ้นของพานาโซนิคตกต่ำลงราว 4% ซึ่งตรงกันข้ามกับภาวะตลาดหุ้นญี่ปุ่นที่คึกคัก โดยดัชนี Topix เพิ่มขึ้นประมาณ 22% ในปีนี้ และขึ้นมาถึงหลัก 40,000 จุด ทำสถิติสูงสุดเป็นประวัติศาสตร์ครั้งใหม่หลายครั้ง

นายยูกิ คุซุมิ กล่าวอีกว่า สิ่งที่กังวลมากที่สุดในเวลานี้ คือบริษัทไม่สามารถทำกำไรมากพอที่จะได้รับแรงสนับสนุนจากบรรดานักลงทุน แม้ว่าราคาหุ้นบริษัทต่าง ๆ ในญี่ปุ่นกำลังเติบโต แต่หุ้นของพานาโซนิคกลับติดอยู่ที่ราว 1,300 เยน หรือราว 325 บาท สำหรับอัตราส่วนราคาตลาดต่อมูลค่าตามบัญชี หรือ Price/Book Value ในปัจจุบันของ พานาโซนิคอยู่ที่ 0.7 เท่า ซึ่งถือว่าต่ำ เมื่อเทียบกับบริษัทฮิตาชิ ซึ่งเป็นบริษัทกลุ่มเครื่องอิเล็กทรอนิกส์อีกแห่งที่เคยปรับโครงสร้างองค์กร และขายสินทรัพย์ออกไปนั้น มีอัตราส่วนราคาต่อมูลค่าตามบัญชีสูงกว่า 3 เท่า เมื่อเทียบกับพานาโซนิก

ทั้งนี้ ซีอีโอ พานาโซนิค โฮลดิ้งส์ เคยกล่าวเมื่อ 2 เดือนผ่านมาว่า บริษัทกำลังประสบปัญหาผลกำไรที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ทำให้ต้องวางแผนที่จะลดจำนวนธุรกิจที่มีปัญหาให้เหลือศูนย์ภายในเดือนมีนาคม 2027 หรือในอีก 3 ปีข้างหน้า

สำหรับ นายยูกิ คุซุมิ ดำรงตำแหน่งซีอีโอในช่วงกลางปี 2021 ซึ่งพยายามเพิ่มกระแสเงินสดเพื่อลงทุนในด้านต่าง ๆ ด้วยการวางเป้าอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นไว้ที่ 10% หรือสูงกว่า ส่วนกำไรจากการดำเนินงานนั้น ตั้งไว้ที่ 1.5 ล้านล้านเยนภายใน 2 ปี ซึ่งจะครบกำหนดในเดือนเมษายนปี 2025 ซีอีโอเผยว่า ภาวะความต้องการรถยนต์ไฟฟ้าที่ชะลอตัว ส่งผลกระทบต่อโรงงานแบตเตอรี่บางแห่งของบริษัท ซึ่งนำไปสู่การหยุดสายการผลิตบางส่วนที่โรงงาน Suminoe ในนครโอซากา

สมมติว่ามีเด็กจบใหม่คนหนึ่งอยู่ขอนแก่น ทำงานออกแบบโปสเตอร์ให้ร้านกาแฟในตัวเมือง รายได้ยังไม่พอเก็บ แต่พอสมัครเป็นฟรีแลนซ์บนแพลตฟอร์มอย่าง Fastwork อยู่ดี ๆ งานชิ้นต่อไปกลับมาจากบริษัทโลจิสติกส์ในกรุงเทพฯ และไม่นานก็มีลูกค้าต่างชาติที่มีออฟฟิศอยู่สิงคโปร์ส่งบรีฟมาให้  

นี่คือภาพเล็ก ๆ ของการเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานไทย ที่แพลตฟอร์มฟรีแลนซ์กลายเป็น “สะพาน” เชื่อมคนทำงานต่างจังหวัด-SME ไทย-ลูกค้าต่างประเทศ เข้าหากันในหน้าเว็บเดียว  

Fastwork อาจเริ่มต้นในฐานะ “เว็บรวมฟรีแลนซ์” แต่วันนี้มันกำลังทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของเศรษฐกิจกิ๊ก (Gig Economy) ในไทยอย่างเงียบ ๆ

Fastwork: จากเว็บจ้างฟรีแลนซ์ สู่โครงสร้างพื้นฐานของบริการมืออาชีพ

บนหน้าเว็บอย่างเป็นทางการ Fastwork ระบุว่าตัวเองคือแพลตฟอร์มที่รวบรวมผู้ให้บริการกว่า 200,000 คน และมีลูกค้าแล้วมากกว่า 1.7 ล้านรายทั่วประเทศ ครอบคลุมงานมากกว่า 300 หมวด ตั้งแต่กราฟิก ออกแบบโลโก้ การตลาดออนไลน์ ไปจนถึงการเขียนเว็บไซต์ วิดีโอ ที่ปรึกษาธุรกิจ และบริการไลฟ์สไตล์

งานวิจัยด้านเศรษฐกิจแพลตฟอร์มยังระบุด้วยว่า Fastwork ถือเป็นแพลตฟอร์มฟรีแลนซ์สัญชาติไทยที่ใหญ่ที่สุด มีฟรีแลนซ์อยู่บนระบบมากกว่า 150,000 คน นำหน้าแพลตฟอร์มไทยรายอื่นอย่าง FreelanceBay อย่างมีนัยสำคัญ

ในเชิงโครงสร้าง นี่ไม่ใช่แค่ “เว็บหาคนทำโลโก้” แต่คือ ตลาดแรงงานออนไลน์ ที่เชื่อม
- ฝั่งดีมานด์: เจ้าของกิจการ, SME, องค์กร, บุคคลทั่วไป  
- ฝั่งซัพพลาย: ฟรีแลนซ์ นักออกแบบ นักการตลาด โปรแกรมเมอร์ นักเขียน ที่กระจายอยู่ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ให้มาเจอกันบนแพลตฟอร์มเดียว ด้วยระบบรีวิว-ถือเงินกลาง-ระบบค้นหาที่ทำให้คนตัวเล็กสามารถ “เสนอฝีมือ” แข่งกันบนหน้าจอแทนการเดินไปเคาะประตูออฟฟิศทีละที่

ขาขึ้นของ Gig Economy ไทย และบทบาทของ Fastwork

รายงาน “Gig Economy และตลาดฟรีแลนซ์ปี 2565” ที่จัดทำโดย Fastwork เองชี้ว่า ตลาดฟรีแลนซ์ไทยเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งจำนวนผู้รับงานและมูลค่าของงานที่ผ่านแพลตฟอร์ม โดยหมวดงานยอดนิยมคือ Design & Graphic, Marketing & Advertising, Writing & Translation, Web & Programming, Photography & Video ซึ่งส่วนใหญ่เป็นงานสายดิจิทัลที่สามารถทำจากที่ไหนก็ได้  

รายงานวิเคราะห์ว่า…
- ลูกค้าหลักของแพลตฟอร์มเป็น SME และสตาร์ทอัพ ที่ต้องการงานคุณภาพ แต่ไม่อยากแบกต้นทุนพนักงานประจำ  
- ฟรีแลนซ์จำนวนมากใช้แพลตฟอร์มเป็นช่องทางหารายได้เสริม ก่อนค่อย ๆ ขยับสู่การเป็นฟรีแลนซ์เต็มตัว

ขณะเดียวกัน งานวิจัยด้าน Gig Economy ในไทยก็ชี้ว่าคนทำงานบนแพลตฟอร์มไม่ได้มองแค่เรื่อง “รายได้” แต่ให้ความสำคัญกับอิสระ เวลา และสถานที่ทำงานมากขึ้นด้วย  

ถ้าดูภาพรวม จะเห็นว่า Fastwork และแพลตฟอร์มคล้ายกันคือหน้าด่านของการเปลี่ยนผ่านรูปแบบการทำงาน จากการผูกชีวิตกับบริษัทเดียวในกรุงเทพฯ ไปสู่การ “ขายฝีมือ” ให้ลูกค้าหลายรายพร้อมกัน ทั้งในไทยและต่างประเทศ

จากอีสานถึงกรุงเทพฯ: โอกาสของคนทำงานนอกเมืองใหญ่

หนึ่งในมิติที่มักถูกมองข้าม คือโอกาสของคนต่างจังหวัด  
ในอดีต ถ้าคุณเป็นนักออกแบบเก่ง ๆ อยู่ในจังหวัดเล็ก ๆ ทางเลือกหลักคือ  
- ย้ายเข้ามาทำงานในกรุงเทพฯ หรือหัวเมืองใหญ่  
- หรือรับงานจากร้านค้า/องค์กรท้องถิ่นในเรตราคาที่ตลาดท้องถิ่นยอมรับ  

แต่เมื่อมีแพลตฟอร์มแบบ Fastwork 
- ฟรีแลนซ์ที่อยู่โคราช, ขอนแก่น, อุบล, เชียงใหม่, สงขลา สามารถเปิดโปรไฟล์ โชว์ผลงาน และเสนอราคาในหน้าเดียวกับฟรีแลนซ์จากกรุงเทพฯ  
- ลูกค้าธุรกิจในกรุงเทพฯ สามารถจ้างนักออกแบบจากอีสาน ให้ช่วยทำโลโก้/แพ็กเกจจิ้ง โดยดูจากรีวิว-ผลงานโดยตรง ไม่ได้มองจังหวัดเป็นตัวตั้ง  

งานศึกษาด้านแพลตฟอร์มสร้างสรรค์ระดับนานาชาติยังชี้ว่า แพลตฟอร์มลักษณะนี้ช่วยลดข้อจำกัดด้านภูมิศาสตร์ ทำให้ฟรีแลนซ์ด้านครีเอทีฟสามารถรับงานจากลูกค้าในหลายประเทศได้ง่ายขึ้น ผ่านการสื่อสารออนไลน์และระบบชำระเงินกลางบนแพลตฟอร์ม  

พูดให้ชัดก็คือ คนเก่งในอีสาน ไม่จำเป็นต้องย้ายมาอยู่กรุงเทพฯ เพื่อทำงานให้ลูกค้ากรุงเทพฯ อีกต่อไป และถ้างานนั้นเป็นลูกค้าที่มีเครือข่ายในสิงคโปร์ ฮ่องกง หรือที่อื่น การส่งงานข้ามประเทศผ่านหน้าจอก็ไม่ใช่เรื่องไกลตัวเหมือนเมื่อสิบปีก่อน

โอกาสของ SME: “ทีมล่องหน” ที่อยู่หลังจอ

ในมุมของเจ้าของกิจการ Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ที่หาคนผลิตลายเส้นสวย ๆ แต่กำลังกลายเป็น “ทีมล่องหน” ที่ช่วยเติมฟังก์ชันต่าง ๆ ให้ธุรกิจโดยไม่ต้องรับคนเพิ่มเข้าบัญชีเงินเดือน

จากหมวดงานบนแพลตฟอร์ม จะเห็นว่า SME ไทยสามารถใช้ฟรีแลนซ์ช่วยงานได้แทบทุกด้าน:  
- สายแบรนด์-การตลาด: ทำแบรนด์, ออกแบบ CI, ทำเพจ, คอนเทนต์, ยิงแอด  
- สายเทค-เว็บ-อีคอมเมิร์ซ: ทำเว็บไซต์, ระบบจอง, ร้าน Shopee/Lazada, ระบบหลังบ้าน  
- สายคอนเทนต์-สื่อ: คลิปวิดีโอ, ตัดต่อ, อินโฟกราฟิก, บทความ  

ข้อดีคือ  
- จ่ายเป็นโปรเจกต์ เมื่อมีงาน ไม่ต้องแบกค่าใช้จ่ายประจำ  
- ทดลองหลายฟรีแลนซ์ได้ จนกว่าจะเจอคนที่ “เข้ามือ”  
- ดูรีวิว-ผลงาน-ราคาเปรียบเทียบก่อนตัดสินใจ  

ถ้า SME มองแพลตฟอร์มแบบนี้เป็น “ทีมขยาย” ที่ยืด-หดได้ตามจังหวะธุรกิจ ก็จะเห็นว่ามันช่วยเพิ่มศักยภาพการแข่งขันโดยใช้เงินไม่มากนัก

ความท้าทาย: เสรีแต่อาจเปราะบาง ถ้าไม่มีเกราะคุ้มกัน

แม้ภาพจะดูสวย แต่ Gig Economy ก็มีด้านที่ต้องจับตาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะในมิติความมั่นคงและสวัสดิการ  

งานวิจัยด้าน gig worker ในไทยชี้ว่า:  
- เหตุผลหลักที่คนเลือกทำงานแพลตฟอร์ม คือ “รายได้เสริม + อิสระเวลา-สถานที่”  
- แต่ความเสี่ยงคือ รายได้ไม่แน่นอน ขึ้นอยู่กับจำนวนงานในแต่ละเดือน  
- หลายคนไม่มีประกันสังคมมาตราใดเลย หรือไม่มีการออมระยะยาวอย่างจริงจัง  

สำหรับฟรีแลนซ์บน Fastwork ภาพที่ชัดเจนคือ
- ถ้าเรตถูกลงเพื่อแย่งลูกค้ามากเกินไป อาจทำให้ตลาดโดยรวมถอยลงด้านราคา  
- ถ้าไม่มีวินัยด้านการเงิน-การออม งานเยอะในวันนี้อาจไม่เพียงพอรองรับความไม่แน่นอนในอนาคต  
ในมุมระบบ เศรษฐกิจกิ๊กจึงเป็น “โอกาส” และ “ความเปราะบาง” ในเวลาเดียวกัน  

แล้วต่อจากนี้ควรมอง Fastwork และแพลตฟอร์มแบบเดียวกันอย่างไร?

สำหรับ TST BIZ เราเห็นแนวคิดหลัก 3 ข้อ ที่ทั้งฟรีแลนซ์ ธุรกิจ และผู้กำหนดนโยบายควรคิดต่อจากเคส Fastwork

1) จาก “เว็บหางาน” สู่ “โครงสร้างพื้นฐานของงานยุคใหม่”  
แพลตฟอร์มอย่าง Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ marketplace เล็ก ๆ แต่ทำหน้าที่เหมือนตลาดกลางแรงงานทักษะสูง ที่ทำให้คนต่างจังหวัด-คนเปลี่ยนสายงาน-คนทำงานประจำที่อยากมีรายได้เสริม เข้าถึงลูกค้าได้กว้างขึ้น

การออกแบบนโยบายแรงงาน-ภาษี-สวัสดิการในอนาคต ควรเริ่มมองแพลตฟอร์มเหล่านี้เป็น “ส่วนหนึ่งของโครงสร้างตลาดแรงงาน” ไม่ใช่แค่ธุรกิจเอกชนที่อยู่โดดเดี่ยว

2) SME ที่เรียนรู้เร็ว จะใช้แพลตฟอร์มเป็น “ตัวเร่งธุรกิจ”  
สำหรับเจ้าของกิจการ มุมมองสำคัญคือ
- เลิกคิดว่า “ฟรีแลนซ์ = คนทำงานเล่น ๆ”  
- มองว่า “ฟรีแลนซ์ = ทีมมืออาชีพที่เราเข้าถึงได้ทันที ถ้าบรีฟชัดและบริหารงานเป็น”

ใครที่สร้าง playbook การใช้แพลตฟอร์มเหล่านี้ได้ดี เช่น  
- มีเทมเพลตบรีฟ  
- มีระบบประเมินคุณภาพ  
- มีวิธีสร้างความสัมพันธ์กับฟรีแลนซ์คุณภาพสูง  

ก็จะได้ “แรงขับ” เพิ่ม โดยไม่ต้องลงทุนสร้างทีมใหญ่ตั้งแต่วันแรก

3) ฟรีแลนซ์ต้องคิดแบบ “เจ้าของกิจการตัวเอง”  
สุดท้าย คนทำงานบน Fastwork ก็ต้องคิดเกินกว่า “รับงานไปวัน ๆ” แต่ต้องมองตัวเองเหมือน SME ขนาด 1 คน  
- วางเรตราคาอย่างมีสติ ไม่แข่งกันลดราคาจนอยู่ไม่ได้  
- ลงทุนสร้างพอร์ต-รีวิว-ทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง  
- วางแผนภาษี-ออมเงิน-สวัสดิการตัวเอง ไม่ปล่อยให้รายได้ผันผวนทำร้ายอนาคต  

เวลาคนทำธุรกิจคุยกันเรื่อง “เด็กรุ่นใหม่” มักมีสองสาย สายแรกบ่นว่า “งอแง งานไม่ทน ใจบาง ทำไม่กี่เดือนก็ลา” แต่อีกสายกลับบอกว่า “ถ้าบริหารเป็นนะ โคตรเก่ง เร็ว ไอเดียเยอะมาก”

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “Gen Z มีปัญหาไหม” แต่คือ “เราบริหาร Gen Z เป็นหรือยัง”

บทความนี้ TST BIZ เลยชวนถอดแบบง่าย ๆ ว่า ถ้าต้องทำงานกับพนักงาน Gen Z เราควรรู้อะไรบ้าง และต้องปรับตรงไหนบ้าง ให้ใช้ได้จริงในออฟฟิศ / เอเจนซี่ / สตาร์ตอัป / SME ของคุณ

Gen Z คือใคร? และทำไมวิธีคิดเขาไม่เหมือนเรา

โดยประมาณ Gen Z = คนที่เกิดช่วงปี 1997-2012 (วันนี้อายุ 13-28) นี่คือรุ่นที่…โตมากับอินเทอร์เน็ต สมาร์ตโฟน และโซเชียลมีเดีย เห็นข่าวคนตกงาน-เลย์ออฟ-บริษัทล้มละลายตั้งแต่ยังไม่จบมหาวิทยาลัย ใช้เวลาชีวิตเยอะมากกับ content ที่พูดเรื่อง “ทำในสิ่งที่รัก”, “สุขภาพจิตสำคัญ”, “ไม่ทำงานหนักเพื่อบริษัทรวยฝ่ายเดียว”

เลยไม่แปลกที่หลายคนจะถามเยอะ ว่า “ทำไปทำไม ทำไปเพื่ออะไร” ไม่ทน กับหัวหน้าที่สั่งอย่างเดียวแต่ไม่อธิบาย ให้ค่ากับความหมายของงานไม่แพ้เงินเดือน

ถ้าเรายังใช้ mindset “ทำไปก่อน อย่าถามเยอะ” แบบยุคเก่า โอกาสสูงมากที่เราจะเสียคนเก่งไปให้บริษัทอื่น โดยไม่รู้ตัว

สิ่งที่เจ้าของธุรกิจ / หัวหน้าทีมต้อง “เข้าใจ” ก่อนจะจัดการ Gen Z

1. เขาไม่ได้อยากทำงานเล่น ๆ เขาแค่อยากรู้ว่า “ทำไปเพื่ออะไร”

Gen Z ไม่ค่อยอินกับงานประเภท “ทำไปเถอะ เจ้านายสั่งมา” แต่จะอินมากกับงานที่บอกได้ว่า กระทบใคร ช่วยลูกค้าหรือทีมตรงไหน เป็นส่วนหนึ่งของภาพใหญ่ยังไง 

ตัวอย่างที่ควรเล่าให้เขาเห็นภาพ
-“โพสต์นี้คือหนึ่งในคอนเทนต์ที่จะใช้ปิดดีลสปอนเซอร์ 3 ล้านของแคมเปญนี้”
-“รีพอร์ตชุดนี้จะขึ้นไปถึงบอร์ด ใช้ตัดสินใจว่าปีหน้าจะลงเงินอีก 20 ล้านไหม”

ถ้าเขาเข้าใจภาพใหญ่ แรงต้านจะลดลงเยอะ และเขาจะใส่ใจรายละเอียดมากขึ้นเอง

2. เขาต้องการหัวหน้าแบบ “โค้ช” ไม่ใช่ “นายตรวจ”

สิ่งที่ Gen Z ชอบ คือ หัวหน้าที่อธิบายวิธีคิด ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ ให้เขาลองทำเอง แล้วค่อย รีวิว-สอน-ติวเพิ่ม กล้าพูดตรง แต่ไม่ทำลายตัวตน

สิ่งที่ Gen Z หนี คือ หัวหน้าที่สั่งอย่างเดียว “ไม่ต้องถามเยอะ ทำไป” หรือ ดุผ่านกรุ๊ปไลน์ใหญ่ ๆ ใช้อารมณ์, เปรียบเทียบกับคนอื่น, ประชดประชัน

เทมเพลตบทสนทนาที่ใช้ได้ผล เช่น
-“ลองคิดมาสัก 2-3 ทางเลือกนะ เดี๋ยวพี่ช่วยดูให้ว่าทางไหนเข้าที่สุด”
-“รอบนี้เราพลาดตรงไหนบ้าง ลองเล่าในมุมของเราก่อน แล้วเดี๋ยวพี่เติมให้”

หัวหน้าที่เก่งกับ Gen Z คือคนที่ทำหน้าที่เป็น “โค้ช + พี่เลี้ยง” มากกว่า “ผู้คุมงาน”

3. เขาชอบ “ความชัด” มากกว่าคำสั่งลอย ๆ

หลายครั้ง Gen Z ไม่ได้ดื้อ แต่เขางง เพราะระบบทำงานมันไม่ชัด เวลามอบหมายงาน ควรตอบให้เขาได้ 3 ข้อนี้ทุกครั้ง

-เป้าหมาย งานนี้ทำไปเพื่ออะไร / วัดที่อะไร
-เส้นตาย ต้องส่งเมื่อไหร่ (จริง ๆ)
-คนจบงาน ใครเป็นคนอนุมัติสุดท้าย

และควรมีจังหวะคุยงานที่เป็นระบบ เช่น Daily / 2-3 วันครั้ง อัปเดตสั้น ๆ ว่าไปถึงไหน ติดอะไร หรือ Weekly / Bi-weekly คุยลงลึกเรื่อง Performance + ปัญหา + สิ่งที่อยากพัฒนา

ยิ่ง “ระบบการคุยกัน” ชัดเท่าไหร่ ยิ่งลดดราม่าประเภท “หนูไม่รู้”, “หนูคิดว่าไม่รีบ”, “หนูเข้าใจอีกแบบ” ได้เยอะมาก

4. เขาสนใจ “การเติบโต” พอ ๆ กับค่าตอบแทน

สำหรับหลายคนใน Gen Z คำถามในหัวคือ: “ถ้าอยู่ที่นี่ต่ออีก 1-2 ปี ฉันจะเก่งขึ้นแค่ไหน?” ดังนั้น หัวหน้าควรช่วยเขาเห็นเส้นทางการเติบโต (Growth Path) คร่าว ๆ เช่น

0-6 เดือน: ฝึกงาน, support, ทำตามบรีฟให้เนียน
6-12 เดือน: จับโปรเจกต์เล็ก ๆ เอง, คุยกับลูกค้าระดับ Jr.
1-2 ปี: เป็น lead โปรเจกต์, มีน้องในทีม, โอกาสปรับตำแหน่ง/เงิน

และให้เขาได้ “ออกไปหน้าเวที” บ้าง เช่น ไป present บางส่วน เข้าประชุมกับลูกค้าจริง ให้ลองคิดไอเดีย-เขียน deck-วางโครงแคมเปญ

ถ้าบริษัทให้แต่ “งานแบ็กเอนด์” อย่างเดียว โดยไม่ให้เวที อย่าแปลกใจถ้า Gen Z ดี ๆ อยู่ไม่นาน

5. เรื่องเงิน ต้องแฟร์และโปร่งใส

Gen Z ไม่ได้ขอเงินเดือนเวอร์วัง แต่เขาแพ้ความ “ไม่ยุติธรรม” มาก ๆ สิ่งที่ควรมี คือ โครงสร้างเงินเดือน + ช่วงเงิน (range) ชัด รอบทบทวนเงินเดือน (เช่น ทุก 6 หรือ 12 เดือน) และโบนัส / อินเซนทีฟผูกกับผลงานจริง ไม่ใช่ความรู้สึก

สิ่งที่ควรเลี่ยง คือ “เดี๋ยวพี่ดูให้” ทุกครั้งที่ถามเรื่องขึ้นเงินเดือน แต่ไม่มี timeline / ให้เงินต่างกันเยอะ ทั้งที่ทำงานระดับใกล้เคียงกัน โดยไม่อธิบายเหตุผล

สำหรับ Gen Z ความรู้สึกว่า “ระบบมันแฟร์” สำคัญกว่าแค่ตัวเลขในใบจ่ายเงินเดือนด้วยซ้ำ

วิธีคุยกับ Gen Z ให้ได้งาน ไม่ได้ดราม่า

1. Onboarding ให้ดีตั้งแต่วันแรก แทนที่จะให้เขาแค่มานั่งฟัง HR อ่านกฎระเบียบ ลองเพิ่มอีกเล็กน้อย เช่น…
-เล่า “เรื่องของบริษัท” แบบเป็นเรื่องเล่า ทำไมถึงก่อตั้ง เคยเกือบไม่รอดตรงไหน วันนี้เรากำลังสู้เรื่องอะไรอยู่

-อธิบาย “กติกาไม่เขียนบนกระดาษ” เวลาทักงานดึกได้ / ไม่ได้ หรือ การลางาน / มาสาย / WFH และ ช่องทางคุยเรื่องงาน vs คุยเล่น

ยิ่งเขาเข้าใจ “วัฒนธรรมจริง” เร็วเท่าไหร่ ยิ่งปรับตัวเร็วเท่านั้น

2. สูตร Feedback ที่ Gen Z รับได้ จำสั้น ๆ คือ เร็ว-ตรง-เคารพศักดิ์ศรี
เร็ว-เห็นงานมีปัญหา คุยเลยใน 24-48 ชม.
ตรง-บอกจุดดี-จุดพลาดแบบชัด ๆ มีตัวอย่างอ้างอิง
เคารพศักดิ์ศรี-วิจารณ์งาน ไม่วิจารณ์ตัวตน

ไม่ควรใช้ทำพูดหรือประโยค เช่น “งานเธอห่วยมาก ทำแบบนี้ได้ยังไง” แต่ควรเป็น “อันนี้พี่ว่าไม่เข้ากับโจทย์ลูกค้าตรงนี้นะ เพราะเขาเน้นกลุ่ม… คราวหน้าก่อนทำลองเช็กให้ชัดกว่านี้ว่าเขาอยากคุยกับใคร พี่ช่วยคิดกรอบคำถามให้ได้”

แล้วปิดด้วย “พี่ไม่ได้ติดตัวเรา พี่ติดวิธีทำ ซึ่งมันแก้ได้ เดี๋ยวเรามาปรับไปด้วยกัน”

ประโยคเล็ก ๆ แบบนี้ ช่วยลดโอกาสที่เขาจะ “รับคำติ = รับว่าเราไม่เก่ง” ลงได้เยอะมาก

3. ให้เขาเป็น “เจ้าของงาน” มากกว่าเป็นแค่ “ผู้รับคำสั่ง” Gen Z จะอินกับงานมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ถ้าเขาได้เป็น owner ของอะไรบางอย่าง เช่น ให้ดูแลเพจย่อยหนึ่งเพจ ให้คุม Mini-project หนึ่งแคมเปญ ให้ดูแล KOL 3-5 คนในโปรเจกต์หนึ่ง

แล้วให้โจทย์แบบครบวงจร เช่น ตั้ง KPI เอง (เราแค่ช่วยกลั่น) วางแผนคร่าว ๆ ทำจริง-รายงานจริง รีวิวหลังจบงานว่าทำอะไรดีแล้ว / อะไรควรปรับ

เขาจะรู้สึกว่า “นี่คืองานของเรา” ไม่ใช่ “งานของบริษัทที่โยนมาให้ทำ”

เรื่องที่ “ไม่ควรทำ” ถ้าไม่อยากเสีย Gen Z เก่ง ๆ คือ ด่า / ประจานต่อหน้าคนอื่น หรือในกรุ๊ปใหญ่ ใช้คำพูดเหยียดเพศ, รูปร่าง, ฐานะ, ครอบครัว, สถาบันที่จบ เปลี่ยนบรีฟ-เปลี่ยนเดดไลน์บ่อยโดยไม่มีคำอธิบาย พูดว่า “เด็กสมัยนี้…” ในโทนเหมารวมดูถูก เรียกร้องความรักองค์กร ทั้งที่ตัวองค์กรไม่เคยอธิบายอนาคตให้เขาเห็น 

เช็กลิสต์สำหรับหัวหน้า: วันนี้เรา “Gen Z Friendly” แค่ไหน ลองถามตัวเองแบบตรงไปตรงมา
-ลูกทีม Gen Z รู้หรือยังว่า งานของเขาเชื่อมกับภาพใหญ่ยังไง
-เวลาให้โจทย์ เราชัดเจนเรื่องเป้าหมาย-เดดไลน์-คนจบงานแค่ไหน
-เดือนนี้เราเคยชมเขาแบบ “ระบุสิ่งที่ทำดี” บ้างหรือยัง (ไม่ใช่แค่ “เก่งดี”)
-มีพื้นที่ให้เขาพูด / เสนอ / ติ ระบบงานบ้างหรือเปล่า
-เราเคยเผลอใช้ภาษาแบบที่ “ไปแตะตัวตน” เขาไหม (ถ้ามี ลองเริ่มจากขอโทษก่อนเลย)

ถ้าเจอว่ายังขาดหลายข้อ นั่นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่มันคือ “พื้นที่เติบโตของเรา” ในฐานะหัวหน้ายุคที่ทีมเริ่มเต็มไปด้วย Gen Z