(29 พ.ย. 68) กฟผ. จับมือมูลนิธินายช่างไทย ใจอาสา ระดมทีมวิศวกรและช่างอาสาเตรียมลงพื้นที่ฟื้นฟูระบบไฟฟ้าจากอุทกภัยใหญ่สงขลา 5-9 ธ.ค. นี้

นายนรินทร์ เผ่าวณิช ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เปิดเผยว่า มหาอุทกภัยที่ จ.สงขลา ส่งผลให้บ้านเรือนประชาชน โรงพยาบาล และสถานที่ราชการต่าง ๆ ได้รับความเสียหายมาก กฟผ. จึงร่วมกับมูลนิธินายช่างไทย ใจอาสา เตรียมนำทีมวิศวกรและช่างอาสา กฟผ. ลงพื้นที่สำรวจความเสียหายบ้านเรือนและระบบไฟฟ้าจากเหตุอุทกภัยในพื้นที่ อ.หาดใหญ่ และ อ.จะนะ จ.สงขลา ในวันที่ 5 - 9 ธันวาคม นี้ เพื่อเร่งฟื้นฟู ซ่อมแซมระบบไฟฟ้าให้ประชาชนสามารถกลับมาใช้งานได้อย่างปลอดภัย 

ส่วนถุงยังชีพ กฟผ. ได้เร่งกระจายให้แก่พลังงานจังหวัด สำนักงานทรัพยากรน้ำแห่งชาติ และผู้นำชุมชนในพื้นที่ต่าง ๆ เพื่อนำไปมอบให้กับพี่น้องประชาชนอย่างต่อเนื่อง รวมแล้วกว่า 5,000 ชุด และกำลังเร่งจัดส่งเพิ่มเติม ทั้งนี้ กฟผ. ขอร่วมเป็นอีกหนึ่งกำลังใจให้แก่ผู้ประสบอุทกภัยผ่านพ้นวิกฤตครั้งนี้ได้โดยเร็ว กฟผ. เคียงข้างคนไทยทุกวิกฤต

เวที MAMA Awards 2025 เปิดฉากวันแรกอย่างคึกคัก ที่ฮ่องกง ท่ามกลางศิลปินเกาหลีและแฟนเพลงจากทั่วโลกที่ตั้งตารอชมหนึ่งในงานประกาศรางวัลสายเคป๊อปที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของปี พร้อมปล่อยผลรางวัลชุดแรกที่ทั้งเซอร์ไพรส์และสะท้อนเทรนด์เพลงกระแสหลักในปีที่ผ่านมาแบบชัดๆ

สำหรับความเป็นมาของงานนี้ เดิมรู้จักกันในชื่อ Mnet Asian Music Awards จัดขึ้นครั้งแรกตั้งแต่ปลายยุค 90 ในเกาหลีใต้ ก่อนขยายสเกลออกไปจัดในหลายประเทศอย่างมาเก๊า ฮ่องกง ญี่ปุ่น และต่างๆ ในเอเชีย เปลี่ยนจากงานเพลงในประเทศ สู่เวทีที่ผลักดันศิลปินเคป๊อปขึ้นสู่ระดับโลก และในช่วงหลังรีแบรนด์เป็น “MAMA Awards” ยิ่งตอกย้ำภาพลักษณ์งานเพลงระดับอินเตอร์มากขึ้น

รางวัลใหญ่หรือ “แดซัง” ในวันแรกปีนี้ จัดเต็มตั้งแต่ “Fans' Choice of the Year” ที่ตกเป็นของวง ENHYPEN แสดงพลังฐานแฟนอินเตอร์สุดเหนียวแน่น ขณะที่รางวัล “Song of the Year” ตกเป็นของ Rosé ที่ร่วมงานกับ Bruno Mars ในเพลง “APT.” กลายเป็นโมเมนต์สำคัญที่จับมือกันระหว่างเคป๊อปกับป๊อประดับโลกบนเวทีเดียวกัน

ฝั่งรายชื่อศิลปินยอดนิยมก็แน่นไม่แพ้กัน ในหมวด Fans' Choice Male Top 10 มีทั้งไอดอลระดับตำนานและวงรุ่นใหม่ อาทิ แบคฮยอน, SEVENTEEN, จิน, ENHYPEN, จี-ดราก้อน, เจโฮป, NCT DREAM, RIIZE, Stray Kids และ ZEROBASEONE สะท้อนว่าฐานแฟนของบอยกรุ๊ปยังทรงพลังและกระจายอยู่ในหลายเจเนอเรชัน

ส่วนศิลปินฝ่ายหญิงในหมวด Fans' Choice Female Top 10 ก็หลากหลายไม่แพ้กัน ตั้งแต่โซโล่ตัวท็อปอย่าง ไอรีน, ไอยู ไปจนถึงเกิร์ลกรุ๊ปรุ่นใหม่และรุ่นกลางอย่าง ILLIT, Aespa, BABYMONSTER, Hearts2Hearts, (G)I-DLE, ITZY, LE SSERAFIM และ TWICE ที่ยังยืนหนึ่งในใจแฟนเพลงทั่วเอเชียต่อเนื่อง

รางวัลพิเศษและศิลปินมาแรงก็ถูกจับตามองเช่นกัน โดย Super Junior รับรางวัล Inspiring Achievement ในฐานะศิลปินระดับตำนานที่ยังส่งอิทธิพลมาถึงรุ่นน้อง 

ด้าน IVE กวาดทั้ง Global Trend Song จากเพลง “REBEL HEART” และรางวัล Favorite Female Group ขณะที่ BOYNEXTDOOR คว้า Favorite Male Group สายบอยกรุ๊ปไปครอง

นอกจากนี้ ENHYPEN ยังตอกย้ำความฮอตด้วย TELASA Favorite Global Artist ขณะที่ Hearts2Hearts และ CORTIS คว้าตำแหน่งศิลปินหน้าใหม่ยอดเยี่ยม (Best New Artist) เรียกได้ว่าวันแรกของ MAMA Awards 2025 คือการเปิดหน้าประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้ทั้งศิลปินรุ่นใหญ่ รุ่นกลาง และเจนใหม่ได้เฉิดฉาย ก่อนจะไปลุ้นกันต่อในวันถัดไปว่ารางวัลสำคัญที่เหลือจะตกเป็นของใครบนเวทีระดับโลกแห่งนี้

สำนักงานตำรวจแห่งชาติ โดย ตำรวจภูธรภาค 9 ภายใต้การสั่งการของ พล.ต.อ.กิตติ์รัฐ พันธุ์เพ็ชร์ ผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติ (ผบ.ตร.), พล.ต.อ. สำราญ นวลมา รอง ผบ.ตร./ผบ.ศปก.ตร.สน. ให้ตำรวจเร่งรัดติดตามจับกุมผู้ที่ก่อเหตุวุ่นวายก่ออาชญากรรมในช่วงน้ำท่วม 

(29 พ.ย. 68) พล.ต.ท.ปิยะวัฒน์ เฉลิมศรี ผู้บัญชาการตำรวจภูธรภาค 9 (ผบช.ภ.9) พร้อมด้วย รอง ผบช.ภ.9 และ พล.ต.ต.ศิริวัฒน์ ดีพอ รองโฆษกสำนักงานตำรวจแห่งชาติ ร่วมแถลงกรณีกองบังคับการสืบสวนสอบสวน ตำรวจภูธรภาค 9 ร่วมกับตำรวจภูธรจังหวัดสงขลา และ สภ.หาดใหญ่ จับกุมชาย 6 คน ร่วมกันลักทรัพย์สินค้าในตู้คอนเทนเนอร์ขบวนรถไฟ เหตุเกิดบริเวณพื้นที่สถานีรถไฟหาดใหญ่ อ.หาดใหญ่ จ.สงขลา ในช่วงสถานการณ์อุทกภัย

ทั้งนี้ ตามที่ปรากฏภาพและคลิปเผยแพร่ในสื่อสังคมออนไลน์ในพื้นที่ อ.หาดใหญ่ มีบุคคลก่อเหตุลักทรัพย์งัดตู้คอนเทนเนอร์สินค้าขบวนรถไฟที่จอดไว้บริเวณสถานีรถไฟหาดใหญ่ ขณะเกิดอุทุกภัยน้ำท่วมสูงทั่วเมือง ซึ่งภายในมีเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ยี่ห้อหนึ่ง ในภาพปรากฏกลุ่มคนกำลังงัดตู้คอนเทนเนอร์ 4 ตู้ ตรวจสอบพบว่าภายในมีเครื่องดื่มฯ 7,560 ลัง มูลค่ากว่า 4 ล้านบาท ซึ่งเหตุการณ์ดังกล่าวสร้างความไม่สบายใจให้ประชาชนเป็นอย่างมาก เนื่องจากเป็นช่วงเวลาที่ประชาชนเดือดร้อนจากน้ำท่วม ตำรวจฝ่ายสืบสวน, ฝ่ายป้องกันปราบปราม และฝ่ายเทคนิคดิจิทัล ร่วมกันตรวจสอบกล้องวงจรปิด เส้นทางหลบหนี พยานหลักฐานทางนิติวิทยาศาสตร์ รวมถึงข้อมูลจากโซเชียลมีเดียจนสามารถระบุตัวผู้ก่อเหตุได้อย่างแม่นยำ พบว่ากลุ่มที่ก่อเหตุมี 10 ราย มี นาย อ.เป็นผู้สั่งการ ซึ่งยังอยู่ระหว่างติดตามคุมตัว ขณะที่จับกุมตัวได้แล้ว 6 ราย หนึ่งในนั้นเป็นเจ้าของบ้านที่นำของกลางเก็บไว้ พร้อมตรวจยึดของกลางได้จำนวนหนึ่ง ขณะนี้อยู่ระหว่างรวบรวมหลักฐานเพื่อขยายผลถึงผู้ร่วมกระทำผิดทั้งหมด รวมถึงผู้ที่อาจมีส่วนเกี่ยวข้องในการรับซื้อของโจร มาดำเนินคดีโดยเร็วที่สุด 

จากพฤติการณ์ดังกล่าว ถือเป็นการกระทำความผิดในพื้นที่ เกิดเหตุอุทกภัยซึ่งมีโทษอัตราโทษหนักกว่าปกติ ตามประมวลกฎหมายอาญา มาตรา 334 และ 335 ตำรวจจะดำเนินคดีอย่างเด็ดขาด เพื่อไม่ให้ผู้ใดฉวยโอกาสกระทำผิดและซ้ำเติมความเดือดร้อนของพี่น้องประชาชน

พล.ต.ท.ปิยะวัฒน์ กล่าวย้ำว่าคนหาดใหญ่เป็นคนน่ารัก เขต 8 ไม่ใช่พื้นที่น่ากลัวตามข่าว อยากให้เข้าใจสถานการณ์วิกฤตที่เกิดขึ้น แต่ใครทำผิดก่ออาชญากรรมก็ต้องดำเนินคดี วันนี้ตนจะไปรับประทานอาหารกับผู้นำชุมชน จะทำเขต 8 ให้น่าอยู่ ทำหาดใหญ่ให้น่าอยู่เหมือนเดิม

ผบช.ภ.9 กล่าวว่า ตำรวจภูธรภาค 9 ร่วมกันเร่งรัดสืบสวนจับกุมกลุ่มผู้ที่ก่อเหตุวุ่นวาย กระทำผิดกฎหมายสร้างความเดือดร้อนทุกคดี ในส่วนเหตุใช้อาวุธปืนในพื้นที่ อ.หาดใหญ่ ตามที่ปรากฏภาพข่าวนั้น ขณะนี้รู้ตัวผู้กระทำความผิดแล้ว 1 ราย จาก 2 ราย กำลังเร่งรัดออกหมายจับติดตามจับกุมมาดำเนินคดี แต่อยากให้เข้ามามอบตัว ซึ่งตั้งแต่วันที่ 27 พฤศจิกายน 2568 เป็นต้นมา ได้รับแจ้งเหตุลักทรัพย์และอาชญากรรมในพื้นที่ อ.หาดใหญ่ ผ่านสายด่วนแจ้งเหตุฉุกเฉิน 191 และอื่น ๆ แล้ว 15 คดี อยู่ระหว่างการสืบสวนและติดตามจับกุม 

ตำรวจภูธรภาค 9 ยืนยันจุดยืนในการทำงานด้วยความรวดเร็ว เข้มแข็ง และโปร่งใส เพื่อคลี่คลายเหตุการณ์ให้กลับสู่ภาวะปกติโดยเร็วที่สุด เพื่อสร้างความมั่นใจให้ประชาชนและรักษาความสงบของบ้านเมือง ซึ่งจากการระดมกำลังลาดตระเวนเมืองหาดใหญ่ โดยเฉพาะในพื้นที่ที่มีความเสี่ยง สร้างความอุ่นใจให้ประชาชน ซึ่งตำรวจภาค 9 จะดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องปรามก่อนเกิดเหตุ รักษาความสงบของบ้านเมือง และสร้างความเชื่อมั่นให้ประชาชนในช่วงสถานการณ์หลังวิกฤตคลี่คลาย

ตำรวจภูธรภาค 9 ขอเป็นกำลังใจให้พี่น้องประชาชนในพื้นที่ประสบอุทกภัย พร้อมทั้งขอความร่วมมือ หากพบเห็นเบาะแสผู้กระทำผิด สามารถแจ้งได้ที่สายด่วน 191 ตลอด 24 ชั่วโมง

“เราจะปกป้องประชาชน และทำงานอย่างเต็มกำลัง เพื่อความสงบและความปลอดภัยของสังคม”

(29 พ.ย. 68) บริษัท Anduril สตาร์ตอัปด้านกลาโหมมูลค่ากว่า 3 หมื่นล้านดอลลาร์ในซิลิคอนวัลเลย์ ซึ่งส่งโดรนและระบบรบสมัยใหม่ให้สหรัฐและยูเครนตั้งแต่ปี 2565 กำลังถูกจับตาอย่างหนัก หลังมีรายงานว่าโดรนหลายรุ่นที่ใช้ในภารกิจสอดแนม สื่อสาร สงครามไซเบอร์ และโจมตี เปราะบางจน “ตกเองพังเอง” ตั้งแต่ช่วงทดสอบ ยังไม่ทันได้ลงสนามรบจริง

การทดสอบล่าสุดของกองทัพอากาศสหรัฐพบว่าโดรน Altius ของ Anduril บินขึ้นไม่นานก็ร่วงกระแทกพื้น ขณะที่ช่วงซัมเมอร์ที่ผ่านมา โดรนรุ่น Fury เครื่องยนต์เสียหายจนขึ้นบินไม่ได้ และการทดสอบระบบโดรนสกัดโดรน Anvil ยังลุกลามเป็นไฟไหม้ป่ากว่า 22 เอเคอร์ในรัฐออริกอน โดยกองทัพเรือสหรัฐก็เจอปัญหาคล้ายกัน เมื่อโดรน 30 ลำที่ควบคุมด้วยซอฟต์แวร์ Lattice ดับพร้อมกันกลางภารกิจนอกชายฝั่งแคลิฟอร์เนีย 

ไม่ใช่แค่ในสหรัฐ การฝึกซ้อมของกองทัพบกสหรัฐในเยอรมนีเมื่อต้นปีนี้ก็พบว่าโดรน Ghost ของ Anduril หมุนควบคุมไม่อยู่และตกใกล้ทหาร หลังเจอปัญหาจัดการพลังงานในอากาศหนาว ขณะที่ฝั่งยูเครน แม้จะไม่ออกมาพูดตรง ๆ แต่แหล่งข่าวระบุว่าโดรน Ghost หลายสิบลำถูกคลื่นอิเล็กทรอนิกส์ของรัสเซียรบกวนสัญญาณจนใช้งานแทบไม่ได้ และโดรน Altius ก็มีปัญหามากจนยูเครนเลิกใช้ไปแล้วตั้งแต่ปี 2567

ท่ามกลางคำถามเรื่องคุณภาพและความปลอดภัย รัฐบาลสหราชอาณาจักรกลับเพิ่งเซ็นสัญญาซื้อโดรน Altius ชุดใหม่ให้ยูเครนมูลค่า 40 ล้านดอลลาร์เมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ยิ่งทำให้ดีลอาวุธไฮเทคครั้งนี้ถูกจับตามองว่าประสิทธิภาพในสนามรบจริงจะคุ้มค่ากับเม็ดเงิน และความเสี่ยงที่ทหารแนวหน้าต้องแบกรับหรือไม่

ถ้า “สึนามิ 2547” เป็นวิกฤตที่ทำให้ภาพจำของ “ทักษิณในวันภัยพิบัติ” ติดอยู่ในหัวคนไทย

“โควิด-19” ก็เป็นวิกฤตยาว 2–3 ปีที่ผูกชื่อ พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา – “ลุงตู่” ไว้กับคำว่า  
ศบค. – พ.ร.ก.ฉุกเฉิน – เคอร์ฟิว – คนละครึ่ง – เป๋าตัง  
หลายสื่อเล่าไปแล้วว่า รัฐบาลประยุทธ์ “เอาอยู่ช่วงแรก แต่หลุดหนักตอนเดลต้า”  
แต่ถ้าจะ “เรียนรู้จากลุงตู่ตอนโควิด” แบบที่สื่ออื่นยังไม่ค่อยพูด เราต้องมองให้ลึกกว่าแค่ตัวเลขผู้ติดเชื้อกับดราม่าวัคซีน  

บทความนี้ชวนมอง “โควิดยุคลุงตู่” เป็นห้องทดลองของรัฐไทย ว่าเมื่อเอา  
- รัฐทหาร  
- ระบบราชการ  
- การเมืองแบบรวมศูนย์  
- เทคโนโลยีดิจิทัล  

มาปะทะกับโรคระบาดระดับโลก – เราได้อะไรกลับไปบ้าง (ทั้งด้านดีและด้านที่ควรจำไว้ไม่ให้ซ้ำรอย)
1. จากนายกคุมม็อบ สู่นายกคุมโรค: พ.ร.ก.ฉุกเฉิน แบบลากยาว 2 ปีครึ่ง
26 มีนาคม 2563 ไทยประกาศสถานการณ์ฉุกเฉินทั่วราชอาณาจักร เพื่อรับมือโควิด ตาม พ.ร.ก.การบริหารราชการในสถานการณ์ฉุกเฉิน 2548 โดยอำนาจ

สุดท้ายรวมอยู่ที่นายกฯ ประยุทธ์ ผ่าน “ศบค.” ที่เขาเป็นประธานเอง  
บนหน้ากระดาษ นี่คือเครื่องมือด้านสาธารณสุข  
แต่ในทางปฏิบัติ พ.ร.ก.ฉุกเฉินถูกใช้ต่อเนื่องตั้งแต่มีนาคม 2563 จนถึงกันยายน 2565 – ยาวราว 2 ปีครึ่ง  

องค์กรสิทธิหลายแห่ง ชี้ว่า ในช่วงเดียวกันนั้น  
- มีการใช้ข้อหา พ.ร.ก.ฉุกเฉินกับผู้ชุมนุมทางการเมืองจำนวนมาก  
- ทำให้กฎหมายที่ตั้งใจไว้เพื่อควบคุมโรค กลายเป็นเครื่องมือควบคุมถนนทางการเมืองไปพร้อมกัน  

สิ่งที่น่าเรียนรู้ (แบบไม่ต้องดราม่า) คือ  
- พ.ร.ก.ฉุกเฉินทำให้ไทย “สั่งการรวดเร็ว” จริง – เคอร์ฟิว ปิดด่าน ห้ามรวมกลุ่ม ทำได้ในคืนเดียว  
- แต่การลากใช้ยาวเกินระยะที่จำเป็น ทำให้เส้นแบ่งระหว่าง “สาธารณสุข” กับ “การเมือง” เลือนหาย  

นี่คือบทเรียนเชิงโครงสร้างว่า  
ถ้าจะใช้ “กฎหมายฉุกเฉิน” กับโรคระบาด  
ต้องมี “กลไกตรวจสอบ-กำหนดเพดานเวลา” ชัดกว่านี้  
ไม่อย่างนั้น อำนาจที่ได้มาเพื่อคุมโรค จะไหลไปคุมผู้เห็นต่างโดยอัตโนมัติ
2. ผู้นำรีโมตผ่านทีวี: ศบค. กับศิลปะการ “ไม่ถูกเกลียดคนเดียว”
ยุคลุงตู่ เราไม่ได้เห็นภาพนายกฯ ลงเตียงคนไข้ทุกวันแบบสมัยสึนามิ แต่เราเห็นอย่างอื่นแทน คือ  
- โครงสร้างศูนย์กลางอย่าง “ศบค.” ที่นายกฯ นั่งหัวโต๊ะ  
- แต่ “หน้าแทนรัฐบนจอทีวี” ทุก 11 โมง คือ นพ.ทวีศิลป์ วิษณุโยธิน โฆษก ศบค. แพทย์ผู้ตรวจราชการสธ.  

รายงานด้าน pandemic governance ยกตัวอย่างไทยว่า  
การตั้ง “ศูนย์กลางสื่อสารเดียว” (single communication hub) ผ่านโฆษกแพทย์ ช่วยให้ข้อมูลโควิดช่วงแรก “ฟังดูเป็นวิทยาศาสตร์” มากกว่าเป็นการเมือง  

แต่มุมที่สื่อไม่ค่อยพูดคือ  
ศบค. ถูกออกแบบให้  
- เวลา “ข่าวดี” – เครดิตกลับไปหานายกฯ และรัฐบาล  
- เวลา “ข่าวร้าย” – คนด่าระบายไปลงที่ ศบค. กับหมอในจอทีวี 

นี่คือกลยุทธ์ “การเมืองแบบรีโมต”  
- นายกฯ ถืออำนาจตัดสินใจ บวก พ.ร.ก.ฉุกเฉิน  
- แต่ “ทัพหน้า” ที่ออกมาพูดกับประชาชน คือข้าราชการสายแพทย์  

ข้อดี: ลดการปะทะตรง ๆ ระหว่างประชาชนที่เครียด กับตัวนายกฯ  
ข้อเสีย: การตัดสินใจเชิงการเมืองซ่อนอยู่หลัง “ภาษาวิชาการ” ของแพทย์  
ทำให้ยากที่สังคมจะถกเรื่อง “ความเสี่ยงด้านสาธารณสุข vs ความเสี่ยงด้านเศรษฐกิจ-สิทธิประชาชน” อย่างโปร่งใส 

นี่คือบทเรียนเรื่อง “การจัดวางตัวละครในวิกฤต” ที่รัฐไทยใช้ได้ผลระดับหนึ่ง แต่ก็ควรคุยกันต่อว่ามันแฟร์กับหมอและผู้เชี่ยวชาญแค่ไหน
3. ความสำเร็จรอบแรกที่กลายเป็น “โอเวอร์คอนฟิเดนซ์” รอบสาม
ปี 2563 ไทยถูกยกเป็นตัวอย่างประเทศควบคุมโควิดได้ดี – ผู้ติดเชื้อ-เสียชีวิตต่ำเมื่อเทียบกับเพื่อนบ้าน ขณะที่โลกตะวันตกติดเชื้อพุ่ง แต่บทวิเคราะห์หลายชิ้นชี้ว่า ความสำเร็จในปีแรก ทำให้รัฐบาล “มั่นใจเกินไป” จนแผนวัคซีนช้าและกระจุกตัว พอเดลต้ามาในกลางปี 2564 ระบบจึงพังยับเยิน  

จุดที่ถูกวิจารณ์หนัก ได้แก่  

1) การพึ่ง AstraZeneca จากโรงงาน Siam Bioscience เป็นหลัก  
  - โรงงานที่ยังไม่เคยผลิตวัคซีนมาก่อน  
  - ทำสัญญาในแบบที่ทำให้ไทยเองก็ยังไม่มั่นใจเรื่องกำลังผลิตและส่งมอบช่วงแรก  

2) การอัด Sinovac จำนวนมากในช่วงต้น 2564  
  - ภายหลังพบว่ามีประสิทธิภาพต่ำกว่าและสู้เดลต้าได้ไม่ดีเท่าวัคซีน mRNA  
  - ก่อให้เกิดแรงกดดันจากบุคลากรแพทย์และประชาชนระดับหน้าด่านให้เปลี่ยนสูตร/เข็มกระตุ้น  

3) การกระจายวัคซีนที่ผูกกับการเมืองระดับพื้นที่  
  - หลายจังหวัดท่องเที่ยว-จังหวัดฐานคะแนนเสียง ถูกจับตาว่าได้วัคซีนเร็วกว่าพื้นที่แรงงานอพยพหรือชุมชนแออัด  

บทเรียนจาก “ลุงตู่ตอนเดลต้า” คือ  
- ความสำเร็จ “ล็อกดาวน์ได้ดี” ปีแรก ไม่ได้แปลว่ารัฐเข้าใจเกมวัคซีน  
- รัฐที่ถนัดการควบคุม-สั่งการ อาจไม่ถนัดการดีล supply chain โลก และเจรจากับบริษัทยาข้ามชาติ  

และที่สำคัญ

เมื่อผู้นำรวมศูนย์การตัดสินใจวัคซีนไว้ที่ตัวเอง ความพลาดเชิงยุทธศาสตร์ ก็กลับมาทับที่ตัวผู้นำเต็ม ๆ เช่นกัน
4. ดิจิทัลสวัสดิการเฉพาะกิจ: “เป๋าตัง–คนละครึ่ง” กับคนที่ถูกทิ้งหน้าร้าน
ด้านที่มักถูกเล่าฝั่งสวยงาม คือแพ็กเกจช่วยเหลือเยียวยา เช่น  
- “เราไม่ทิ้งกัน”  
- “คนละครึ่ง”  
- “เราชนะ”  
- และกองมาตรการผ่านแอป “เป๋าตัง”  

มาตรการเหล่านี้ช่วยพยุงการบริโภคและธุรกิจรายย่อยบางส่วนไว้ได้จริง ในช่วงที่เศรษฐกิจไทยติดลบหนัก และการท่องเที่ยวหยุดชะงัก แต่รายงานด้านผลกระทบทางสังคมและเศรษฐกิจสะท้อนอีกด้านว่า  
- แรงงานนอกระบบจำนวนมากได้รับผลกระทบรุนแรง ทั้งการตกงาน รายได้เหลือน้อยกว่า 40% ของก่อนโควิด  
- กลุ่มนวด มหรสพ บันเทิง รายได้แตะ “0 บาท” ช่วงล็อกดาวน์ยาว ๆ  
- การออกแบบสวัสดิการผ่านดิจิทัลและแอปมือถือ ทำให้คนที่ไม่มีสมาร์ตโฟน ไม่ชำนาญดิจิทัล หรือไม่มีเอกสารทางการ เข้าไม่ถึงหรือเข้าถึงลำบาก  

มุมที่ควรเรียนรู้จากยุคลุงตู่คือ  
- เราได้เห็น “โครงร่างรัฐสวัสดิการดิจิทัลไทย” แบบทดลองจริงเป็นครั้งแรก  
- แต่มันถูกใช้แบบ “เคสฉุกเฉิน” ไม่ใช่ “สิทธิถาวร” 

คำถามที่ยังค้างอยู่หลังโควิดคือ  
ถ้าเรามีระบบลงทะเบียน-จ่ายเงินดิจิทัลระดับชาติได้แล้ว  
ทำไมเรายังไม่กล้าพูดเรื่อง “สวัสดิการถาวร” ที่ไม่ผูกกับวิกฤต และไม่ผูกกับความนิยมรัฐบาล?

5. โควิดในฐานะ “ส่องไฟ” ใส่ความเหลื่อมล้ำ – และข้อจำกัดของรัฐรวมศูนย์
รายงานหลายฉบับชี้ตรงกันว่า โควิดทำให้เห็นชัดว่า  
คนจน แรงงานนอกระบบ ผู้หญิง คนพิการ คือกลุ่มที่รับแรงกระแทกหนักที่สุด ทั้งรายได้หาย หนี้พุ่ง และเสี่ยงความรุนแรงในครอบครัวเพิ่มขึ้น  

ในกรุงเทพฯ งานศึกษาพบว่า  
- กลางปี 2564 แรงงานนอกระบบจำนวนมากมีรายได้เหลือน้อยกว่า 40% ของก่อนโควิด  
- คนในชุมชนแออัด ห้องเช่าเล็ก ๆ ไม่สามารถ “ล็อกดาวน์แบบมีศักดิ์ศรี” ได้จริง

สิ่งที่สะท้อนผ่านยุคลุงตู่คือ  
1) รัฐรวมศูนย์สั่งการเร็ว แต่ลงลึกไม่ถึงทุกซอกหลืบ  
  - นโยบายออกจากส่วนกลางเร็ว  
  - แต่การแปลงเป็น “ความช่วยเหลือแบบรายบ้าน รายตลาด รายห้องแถว” ยังต้องพึ่งเครือข่ายชุมชน อาสาสมัคร และ NGO อย่างหนัก  
2) ความเหลื่อมล้ำด้านที่อยู่อาศัย–การทำงาน ทำให้มาตรการสาธารณสุขไม่เท่าเทียม  
  - คนชนชั้นกลาง WFH ได้ – อยู่คอนโด ห้องกว้าง อินเทอร์เน็ตดี  
  - แต่คนในชุมชนแออัด ห้องเช่าแน่น ๆ ไม่มีทางเว้นระยะห่างได้ตามตำรา  

ตรงนี้ ไม่ใช่เรื่อง “ลุงตู่คนเดียว”  
แต่โควิดทำให้เห็นว่า โครงสร้างรัฐไทยในมือใครก็ตาม ก็จะติดเพดานเดิม ๆ ถ้าไม่แตะประเด็นความเหลื่อมล้ำอย่างจริงจัง
6. เมื่อกฎหมายโรคระบาดถูกใช้ขนาบเสรีภาพ: ผสมโควิดกับการเมืองแล้วเกิดอะไรขึ้น

ปี 2563–2564 ไม่ใช่แค่ปีของโควิด แต่ยังเป็นปีของม็อบการเมือง  
รายงานขององค์กรด้านสิทธิและกฎหมายระบุว่า  
- รัฐใช้อำนาจตาม พ.ร.ก.ฉุกเฉินฯ ในการห้ามการชุมนุม  
- มีผู้ชุมนุมจำนวนมากถูกดำเนินคดีจากข้อหาที่เกี่ยวกับ พ.ร.ก.ฉุกเฉินในช่วงโควิด  

คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่า “มาตรการคุมโรคได้ผลไหม”  
แต่คือ “เรายอมให้กฎหมายโรคระบาดไปไกลแค่ไหน ในการจำกัดสิทธิการชุมนุมและการแสดงออก?” 

นี่คือด้านที่สื่อกระแสหลักบางส่วนแตะอย่างจำกัด แต่เป็นบทเรียนใหญ่มากสำหรับอนาคตว่า  
ถ้าวันหนึ่งไทยต้องใช้ “กฎหมายพิเศษ” รับมือภัยพิบัติหรือโรคระบาดอีก  
เราต้องมีหลักประกันชัด ๆ ว่ากฎหมายเหล่านั้นจะไม่ถูกใช้ “ควบรวม” กับการจัดการผู้เห็นต่างทางการเมือง  

ไม่อย่างนั้น ทุกวิกฤตจะกลายเป็นข้ออ้างในการขยายอำนาจรัฐเกินจำเป็น

7. สรุปบทเรียนจาก “ลุงตู่ตอนโควิด”: สิ่งที่ควรเก็บไว้ และสิ่งที่ต้องไม่ให้เกิดซ้ำ
ถ้าแยก “ตัวบุคคล” ออก แล้วมองยุคลุงตู่ในโควิดเป็นเคสศึกษา เราอาจสรุปได้ประมาณนี้

สิ่งที่ควร “เรียนรู้และต่อยอด”
1) โครงสร้างศูนย์บัญชาการเดียว (ศบค.)  

- ทำให้การสื่อสารและสั่งการในวิกฤตมีทิศทางเดียว ชัดเจนกว่าการปล่อยให้ทุกกระทรวงพูดคนละเรื่อง  

2) การใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลเพื่อสวัสดิการระยะสั้น  
- ระบบลงทะเบียน–จ่ายเงินผ่านแอป เป็น “โครงสร้างพื้นฐาน” สำคัญ ถ้าอยากต่อยอดสู่สวัสดิการถาวร  

3) บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านสาธารณสุขในฐานะโฆษกหลัก  

- ถ้าใช้ดี ๆ จะช่วยลดข่าวลวง และเพิ่มความเชื่อมั่นในข้อมูลเชิงวิทยาศาสตร์  
สิ่งที่ควร “จำไว้ไม่ให้ซ้ำรอย”
1) อย่าให้ความสำเร็จระยะสั้น ทำให้ชะล่าใจเรื่องระยะยาว (กรณีวัคซีน)  
 - ต้องกระจายความเสี่ยงในการจัดซื้อวัคซีน ไม่ผูกติดกับแหล่งเดียว และต้องโปร่งใสกว่านี้  
2) อย่าใช้กฎหมายโรคระบาดไปผูกกับการจัดการผู้เห็นต่างทางการเมือง  
- พ.ร.ก.ฉุกเฉินควรถูก “ออกแบบเชิงสิทธิ” มากกว่าที่ผ่านมา  
3) อย่าปล่อยให้ “รัฐรวมศูนย์” บังความจริงว่าการช่วยคนตัวเล็กตัวน้อยต้องพึ่งเครือข่ายชุมชน 
 
 - นโยบายด้านบนต้องเดินคู่กับการเสริมพลังท้องถิ่น เอ็นจีโอ และอาสาสมัคร ไม่ใช่แค่สั่งการลงมาอย่างเดียว  
ถ้า “ทักษิณตอนสึนามิ” เป็นบทเรียนเรื่องผู้นำที่ลงไปอยู่หน้างานและใช้รัฐแบบ CEO  

“ลุงตู่ตอนโควิด” ก็คือบทเรียนเรื่องผู้นำทหารที่กลายเป็นผู้จัดการรัฐรวมศูนย์ในวิกฤตยืดเยื้อ  

คำถามสำคัญไม่ใช่แค่ว่า “ใครทำดีกว่าใคร”  
แต่คือ – หลังจากผ่านทั้งสึนามิและโควิดมาแล้ว  
เราพร้อมหรือยังที่จะออกแบบ “รัฐไทยเวอร์ชันใหม่”  
ที่จัดการวิกฤตได้ดี โดยไม่ต้องแลกกับ  

- เสรีภาพเกินจำเป็น  
- คนจนตกหล่นซ้ำแล้วซ้ำเล่า  
- และผู้นำแบบใดแบบหนึ่งเก่งเฉพาะในวิกฤตบางแบบ แต่พลาดยับในอีกสนามหนึ่ง

กรมบังคับคดีภายใต้กระทรวงยุติธรรม อาจเป็นชื่อที่คนทั่วไป “คุ้นหูแต่ไม่คุ้นใจ” รู้เพียงว่าเกี่ยวกับการขายทอดตลาดทรัพย์ หรือการยึดทรัพย์ตามคำพิพากษาศาล แต่แท้จริงแล้วกรมฯ แห่งนี้คือฟันเฟืองสำคัญของกระบวนการยุติธรรมไทย ทำหน้าที่เชื่อม “คำพิพากษา” ให้กลายเป็น “ความเป็นจริง” ทั้งการบังคับคดีแพ่ง คดีล้มละลาย การฟื้นฟูกิจการลูกหนี้ การประมูลทรัพย์เพื่อชำระหนี้ และการจัดสรรเงินคืนให้เจ้าหนี้และผู้มีส่วนได้เสียอย่างเป็นธรรมและโปร่งใส

ในระยะหลัง กรมบังคับคดีไม่ได้ยืนอยู่เพียงฝั่งเจ้าหนี้ หากแต่ทำหน้าที่ “ตัวกลาง” ที่พยายามช่วยทั้งสองฝ่ายเดินออกจากปัญหาหนี้ร่วมกัน ผ่านมหกรรมไกล่เกลี่ยหนี้ครัวเรือนและหนี้ SMEs การร่วมมือกับสถาบันการเงิน และหน่วยงานอย่างกองทุนเงินให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา (กยศ.) เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกหนี้ปรับโครงสร้างหนี้ ลดการเข้าสู่ชั้นฟ้องคดีและการยึดทรัพย์ ควบคู่กับการผลักดันบริการดิจิทัล เช่น แอปพลิเคชัน LED e-Service ระบบสืบค้นทรัพย์ การอายัดเงินและขายทอดตลาดออนไลน์ ที่ช่วยให้ประชาชนเข้าถึงข้อมูลได้สะดวก โปร่งใส และทันสมัยยิ่งขึ้น ผลลัพธ์คือระดับความเชื่อมั่นต่อกระบวนการบังคับคดีที่ประชาชนให้คะแนนเฉลี่ยสูงถึงร้อยละ 96.51 ในปีงบประมาณ 2567

ท่ามกลางบทบาทที่ท้าทายนี้ “เสกสรร สุขแสง” อธิบดีกรมบังคับคดี คือข้าราชการที่เติบโตมาจากกรมฯ ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มเป็นนักศึกษาฝึกงาน จนก้าวขึ้นมาบริหารองค์กรในระดับสูงสุด เส้นทางชีวิตและประสบการณ์ทำงานยาวนานในทุกมิติของงานบังคับคดี กลายเป็นทุนสำคัญในการขับเคลื่อนกรมบังคับคดีสู่ยุคใหม่ที่เน้นทั้ง “ความยุติธรรม” และ “ประสบการณ์ที่ดีของผู้รับบริการ”

>>ประวัติการศึกษา

-มัธยมศึกษาตอนต้น-ตอนปลาย โรงเรียนวิเชียรชม และโรงเรียนมหาวชิราวุธ จังหวัดสงขลา
-นิติศาสตรบัณฑิต มหาวิทยาลัยรามคำแหง (ใช้เวลาเรียนเพียง 3 ปีครึ่ง)
-ศึกษาหลักสูตรประกาศนียบัตรด้านกฎหมาย ณ เมืองออกซ์ฟอร์ด ประเทศอังกฤษ ประมาณ 1 ปี (พ.ศ. 2550)

>>ประวัติการทำงานและผลงานเด่นก่อนดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี 

-นักศึกษาฝึกงานรุ่นแรกของคณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง ที่กรมบังคับคดี

-พ.ศ. 2532 ลูกจ้างชั่วคราว ตำแหน่งเจ้าพนักงานพิทักษ์ทรัพย์ กองบังคับคดีล้มละลาย 2

-พ.ศ. 2534 เข้ารับราชการในตำแหน่งเจ้าพนักงานกรมบังคับคดี ณ สำนักงานบังคับคดีแพ่งกรุงเทพมหานคร 2

-เคยดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักงานบังคับคดีจังหวัดสตูล และผู้อำนวยการสำนักงานบังคับคดีจังหวัดภูเก็ต ช่วงเกิดเหตุการณ์สึนามิ ซึ่งเป็นช่วงที่ต้องลงพื้นที่ทำงานร่วมกับหน่วยงานยุติธรรมอย่างเข้มข้น

-พ.ศ. 2553 ผู้อำนวยการกองบังคับคดีล้มละลาย 6 รับผิดชอบคดีล้มละลายของ “สัมพันธ์ประกันภัย” ซึ่งมีเจ้าหนี้จำนวนมากและมีการยักย้ายถ่ายเททรัพย์ ต้องติดตามรวบรวมทรัพย์สินมาขายทอดตลาดเพื่อจ่ายชดเชยผู้เสียหาย

-มีความเชี่ยวชาญด้านกฎหมายการบังคับคดีแพ่ง กฎหมายล้มละลายและฟื้นฟูกิจการ การยึด-อายัดทรัพย์ การขายทอดตลาด การบังคับคดีแบบกลุ่ม (class action) และการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท

-มีส่วนร่วมในคดีสำคัญของประเทศ เช่น คดีฟื้นฟูกิจการบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และคดีแบบกลุ่มโรงงานรีไซเคิล จ.ราชบุรี ซึ่งเกี่ยวข้องกับผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและสุขภาพของประชาชนจำนวนมาก

-ขยับขึ้นดำรงตำแหน่งรองอธิบดีกรมบังคับคดี และภายหลังเป็นผู้ตรวจราชการกระทรวงยุติธรรม ก่อนจะได้รับโปรดเกล้าฯ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี เมื่อวันที่ 19 ธันวาคม 2566

เมื่อเข้ารับตำแหน่งอธิบดีกรมบังคับคดี นายเสกสรร สุขแสง เดินหน้าขับเคลื่อนองค์กรด้วยแนวคิด “บังคับคดีเชิงรุก สร้างสุขแก่ประชา นำพาความยุติธรรม” และนโยบาย “Driving towards Justice with LED 7Gs” ที่เน้นทั้งการยกระดับมาตรฐานงานบังคับคดี การคุ้มครองสิทธิของทุกฝ่าย และการพัฒนาบุคลากรภายในกรมฯ ควบคู่กันไป

กรมบังคับคดีจึงไม่ได้เป็นเพียงหน่วยงานที่ “ยึด-ขายทรัพย์” แต่เป็นหน่วยงานที่ช่วยจัดการหนี้อย่างมีระบบ ลดความขัดแย้ง และคืนโอกาสให้ผู้ที่เคยก้าวพลาดสามารถกลับมาตั้งหลักในชีวิตได้อีกครั้ง

หนึ่งในผลงานสำคัญช่วงดำรงตำแหน่งอธิบดี คือการบูรณาการความร่วมมือกับกองทุนเงินให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา (กยศ.) เปิดช่องทางให้ลูกหนี้สามารถทำสัญญาปรับโครงสร้างหนี้ได้ที่สำนักงานบังคับคดีทั่วประเทศ หรือลงทะเบียนผ่านระบบออนไลน์ ลดภาระการเดินทาง ลดโอกาสถูกฟ้องและถูกบังคับคดี พร้อมทั้งช่วยให้ผู้ค้ำประกันหลุดพ้นความรับผิดหลังทำสัญญาปรับโครงสร้างหนี้เรียบร้อย แนวทางนี้สะท้อนมุมมองใหม่ของกรมบังคับคดีที่ไม่มองลูกหนี้เป็น “ผู้ผิด” หากแต่เป็นประชาชนที่ควรได้รับโอกาสปรับตัวกลับเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจตามสมควร

ในด้านการยกระดับบริการ กรมบังคับคดีภายใต้การนำของนายเสกสรรเดินหน้าพัฒนานวัตกรรมดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ทั้งการเปิดใช้แอปพลิเคชัน LED e-Service ที่รวมบริการสำคัญ เช่น การค้นหาทรัพย์สินขายทอดตลาด (LED Property) การตรวจสอบยอดหนี้และสถานะการอายัดเงิน (LED Debt Info) การตรวจสอบบุคคลล้มละลาย (LED ABC) ระบบถ่ายทอดสดการขายทอดตลาด (LED Streaming) และระบบจองคิวออนไลน์ (LED Queue) ซึ่งช่วยเสริมความโปร่งใส ลดต้นทุนเวลา และทำให้ประชาชนทั่วประเทศเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น ควบคู่กับการเสริมสร้างคุณธรรมและธรรมาภิบาลในองค์กร ผ่านหลักสูตรพัฒนาผู้นำการเปลี่ยนแปลง และกิจกรรมต่อต้านการทุจริตอย่างต่อเนื่อง

อีกด้านหนึ่ง นายเสกสรรยังให้ความสำคัญกับ “งานภาคสนาม” และการรับฟังปัญหาจากพื้นที่จริง ลงไปมอบนโยบายและให้กำลังใจเจ้าหน้าที่สำนักงานบังคับคดีจังหวัดต่าง ๆ ด้วยตนเอง รวมถึงการจัดมหกรรมไกล่เกลี่ยหนี้ครัวเรือนเพื่อช่วยเหลือลูกหนี้ที่ได้รับผลกระทบจากอุทกภัยในจังหวัดเชียงราย และการเข้าร่วมงานมหกรรมการเงิน MONEY EXPO 2025 ที่สามารถไกล่เกลี่ยข้อพิพาทชั้นบังคับคดีสำเร็จ 207 เรื่อง ทุนทรัพย์กว่า 28.66 ล้านบาท ลดค่าใช้จ่ายและค่าธรรมเนียมให้ประชาชนกว่า 1.37 ล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่วัน

จากเส้นทางกว่า 30 ปีในกรมบังคับคดี ตั้งแต่เจ้าพนักงานพิทักษ์ทรัพย์จนถึงอธิบดี นายเสกสรร สุขแสง จึงไม่ใช่เพียงผู้บริหารที่มองเห็นภาพใหญ่ในเชิงนโยบาย แต่ยังเข้าใจรายละเอียดของงานบังคับคดีทุกขั้นตอน และเข้าใจชีวิตของผู้คนที่อยู่ในกระบวนการเหล่านี้เป็นอย่างดี ประสบการณ์ในคดีใหญ่ระดับประเทศ การบริหารจัดการคดีล้มละลายและฟื้นฟูกิจการที่ซับซ้อน ตลอดจนการผลักดันมาตรการช่วยเหลือลูกหนี้และยกระดับคุณภาพการให้บริการ ล้วนสะท้อนภาพผู้นำที่มีทั้งความรู้ ความเฉียบคม และหัวใจที่มุ่งมั่นต่อความเป็นธรรมในสังคม

การที่ประเทศไทยมี “เสกสรร สุขแสง” ทำหน้าที่อธิบดีกรมบังคับคดี จึงนับเป็นโอกาสสำคัญของการยกระดับระบบบังคับคดีทั้งระบบให้ทันกับโจทย์เศรษฐกิจและสังคมยุคใหม่ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาหนี้ครัวเรือนที่สูงต่อเนื่อง การฟื้นฟูกิจการธุรกิจหลังวิกฤตเศรษฐกิจ หรือการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในภาครัฐ ภายใต้การนำของเขา กรมบังคับคดีมีแนวโน้มจะเดินหน้าต่อไปบนเส้นทางที่ “เข้มแข็งในกฎหมาย โปร่งใสในกระบวนการ และไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง” เพื่อให้กระบวนการบังคับคดีไม่ใช่จุดจบของชีวิต แต่เป็นจุดเริ่มต้นใหม่ของโอกาสสำหรับประชาชนจำนวนมากในสังคมไทย

รวมใจ รวมไทยสร้างชาติ ‘พีระพันธุ์’ รับมอบสิ่งของบริจาค ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ เร่งส่งต่อความช่วยเหลือผู้ประสบอุทกภัย

เมื่อวันที่ 28 พฤศจิกายน 2568 นายพีระพันธุ์ สาลีรัฐวิภาค หัวหน้าพรรครวมไทยสร้างชาติ (รทสช.) รับมอบสิ่งของบริจาคจาก นายนราพัฒน์ แก้วทอง รองหัวหน้าพรรครวมไทยสร้างชาติ ในฐานะตัวแทนของ ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ เพื่อช่วยเหลือและบรรเทาความเดือดร้อนแก่พี่น้องประชาชนที่กำลังประสบอุทกภัย

นายพีระพันธุ์  กล่าวว่า วันนี้ต้องขอขอบคุณ นายนราพัฒน์ แก้วทอง (ตุ้ม) และ ‘กลุ่มเพื่อนตุ้ม’ ที่ได้รวบรวมสิ่งของและเงินสมทบทุนมาร่วมบริจาค ตนในฐานะหัวหน้าพรรคและคณะผู้บริหารพรรครวมไทยสร้างชาติ มีความเป็นห่วงต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา ตนและตัวแทนของพรรคได้ลงพื้นที่ไปติดตามสถานการณ์น้ำท่วมอย่างใกล้ชิด โดยเมื่อวานนี้ นายชื่นชอบ คงอุดม รองหัวหน้าพรรคฯ ได้ลงพื้นที่หาดใหญ่แล้ว และในวันนี้ยังได้รับความช่วยเหลือที่นายนราพัฒน์ช่วยประสานระดมสิ่งของจากกลุ่มเพื่อนและคนใกล้ชิดเข้ามาอีกแรง ต้องขอขอบคุณแทนพี่น้องผู้ประสบภัย ซึ่งทางพรรคจะเร่งนำสิ่งของเหล่านี้ส่งไปให้ถึงมือผู้ประสบภัยให้เร็วที่สุด

พร้อมกันนี้ นายพีระพันธุ์ ได้ฝากความห่วงใยถึงประชาชนในพื้นที่ว่า “ในนามพรรครวมไทยสร้างชาติ ผมขอส่งกำลังใจให้พี่น้องชาวใต้ทุกจังหวัดที่กำลังเผชิญอุทกภัยอย่างรุนแรงในครั้งนี้ ทุกปัญหามีเข้ามาแล้วก็จะผ่านไป ชีวิตยังต้องเดินหน้าต่อ ผมขอยืนยันว่าพวกเราไม่เคยทิ้งกัน ในฐานะผู้แทนของประชาชน ผมพร้อมที่จะทำหน้าที่ดูแลและช่วยเหลือพี่น้องอย่างเต็มที่ ขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่านผ่านพ้นวิกฤตครั้งนี้ไปได้โดยเร็ว เพื่อที่เราจะได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ด้วยกันอีกครั้งครับ”

ทุกครั้งที่น้ำท่วมหาดใหญ่ คำถามที่ผุดขึ้นมาไม่ใช่แค่ว่า “ฝนตกหนักแค่ไหน–เขื่อนปล่อยน้ำหรือเปล่า–ถนนไหนขวางน้ำ” 
แต่หลายคนเริ่มถามเสียงดังขึ้นเรื่อย ๆ ว่า 

“แล้วถ้าเมืองอย่างหาดใหญ่ ไปอยู่ในประเทศที่เขาจริงจังกับภัยพิบัติอย่างญี่ปุ่น… น้ำท่วมรอบนี้จะจบไม่เหมือนเดิมไหม?” 
ญี่ปุ่นคือหนึ่งในประเทศที่ “โดนของแรง” ทางธรรมชาติแทบทุกปี — แผ่นดินไหว ไต้ฝุ่น ฝนถล่ม น้ำท่วม ดินถล่ม 
แต่ในขณะเดียวกัน ก็เป็นประเทศที่ระบบรับมือภัยพิบัติถูกยกเป็นเคสศึกษาไปทั่วโลก 
ลองจินตนาการเล่น ๆ ว่า “หาดใหญ่ในเวอร์ชันญี่ปุ่น” จะต่างจาก “หาดใหญ่ในวันนี้” ยังไง 
คำตอบที่ได้ อาจทำให้เราเห็นทั้งสิ่งที่ขาด และสิ่งที่ควรกล้าทำ ในไทยชัดขึ้นกว่าเดิม.

1. ญี่ปุ่นเริ่มจาก “ออกแบบเมืองให้พร้อมท่วม” ไม่ใช่ “ค่อยมาแก้ตอนท่วมแล้ว”
ถ้าหาดใหญ่เป็นญี่ปุ่น เมืองนี้คงไม่ปล่อยให้ตัวเอง กินพื้นที่ชิดคลองอู่ตะเภา–คลองหวะ–คลอง ร.1 แนบทุกเซนติเมตรแบบที่เห็นอยู่ตอนนี้.
ญี่ปุ่นจะทำอะไรตั้งแต่ “ก่อนน้ำท่วมหลายสิบปี”
1) กันพื้นที่ริมคลองเป็นเขตน้ำหลากตั้งแต่บนกระดาษผังเมือง – ริมแม่น้ำ/คลองหลัก จะไม่ถูกปล่อยให้เต็มไปด้วยบ้าน–โกดัง–ตลาดจนไม่มีช่องว่าง พื้นที่ริมคลองจะถูกจัดเป็น floodway, คันกั้นน้ำแบบกว้าง (super levee), สวน/สนาม/ลานโล่งที่ “ยอมให้ท่วมได้”.
2) ยกเมืองจริง ๆ ถอยออกจากขอบน้ำอีกชั้น – ย่านพาณิชย์–ศูนย์การค้า–ที่อยู่อาศัยหนาแน่น จะอยู่บนระดับที่สูงกว่าระดับน้ำออกแบบไว้ เวลาเกิดน้ำหลาก น้ำอาจท่วมสวน–ลานกีฬา–ทางเดินริมน้ำ แต่ไม่ควรข้ามมาถึงตัวเมืองชั้นบนง่าย ๆ.
3) เขียน “ความเสี่ยงน้ำท่วม” ลงในแผนที่–กฎหมายชัด ๆ – ญี่ปุ่นมี Hazard Map ระดับเมือง/เขต ที่บอกเลยว่า ถ้าเกิดฝนระดับเท่านี้–แม่น้ำสายนี้ล้น เขตไหนจะท่วมกี่เมตร คนซื้อบ้านรู้ตั้งแต่วันแรกว่า “บ้านตัวเองอยู่โซนไหนของความเสี่ยง”.
ถ้าหาดใหญ่เป็นญี่ปุ่น คลองอู่ตะเภา–คลองหวะน่าจะถูกออกแบบให้เป็นแกนหลักของระบบน้ำ + สวนสาธารณะ ไม่ใช่ “คลองหลังบ้านคน–ริมตลาด–ริมชุมชนแออัด” แบบที่เป็นอยู่.

2. ตอนฝนกำลังมา: ญี่ปุ่น “คุมข้อมูล” ก่อนคุมเรือ
จุดที่ต่างชัดคือ ญี่ปุ่นไม่รอให้คนเปิดโซเชียลถามกันเองว่าตอนนี้น้ำถึงไหนแล้ว.
ถ้าลุ่มน้ำหาดใหญ่แบบญี่ปุ่นเจอฝนชุดใหญ่แบบช่วงที่ผ่านมา เขาจะทำ 3 อย่างนี้ก่อนน้ำถึงเมือง:
1) ใช้เรดาร์ฝน + เซ็นเซอร์ระดับน้ำ คาดการณ์ล่วงหน้า – ต้นน้ำแถวภูเขา–ป่าต้นน้ำ ถ้ามีฝนตกหนักต่อเนื่อง เซ็นเซอร์ระดับน้ำทั้งตามคลอง–เขื่อน จะถูก feed เข้าแบบจำลองน้ำท่วม ภาครัฐรู้ “ก่อน” ว่า อีกกี่ชั่วโมงน้ำจะสูงเท่าไหร่ ตรงไหนบ้าง.
2) ประกาศเตือนอพยพแบบมี “ระดับ” ไม่ใช่ทีเดียวตอนน้ำถึงเอว – ญี่ปุ่นใช้การเตือนอพยพหลายชั้น (เช่น ระดับ 3–4–5) ผูกกับการกระทำที่ชัดเจน เช่น ระดับ 3: กลุ่มผู้สูงอายุ–ผู้ป่วย เริ่มต้องย้าย, ระดับ 4: คนทั้งเขตที่อยู่ในโซนเสี่ยง ต้องอพยพ, ระดับ 5: สถานการณ์อันตรายสูงสุด ใครยังอยู่ ให้ถือว่าชีวิตอยู่ในความเสี่ยง.
ถ้าเป็นหาดใหญ่แบบญี่ปุ่น เขตริมคลอง–พื้นที่ลุ่มต่ำอย่างคูเต่า–ปลายน้ำคลองอู่ตะเภา จะได้ “เสียงเตือนชัด ๆ” ผ่านทีวี วิทยุ แอป แจ้งเตือน รถวิ่งประกาศ ไม่ใช่รอเห็นน้ำเข้าบ้านแล้วค่อยรู้ว่าต้องหนี.
3) ศูนย์อพยพ–ของ–คน พร้อม “ก่อน” น้ำถึง – สถานที่ถูกกำหนดล่วงหน้าว่าตึกไหนคือศูนย์พักพิง อาหาร น้ำ ยา ผ้าห่ม สุขาเคลื่อนที่ ถูกเตรียมไว้แล้วในสต็อก เจ้าหน้าที่–อาสาสมัครผ่านการซ้อมรับมือเป็นประจำ.
ไม่ใช่เดินเกมแบบที่เราคุ้นเคยในไทย คือ น้ำมาจริงแล้วค่อยทยอยเปิดโรงเรียนเป็นศูนย์พัก และขอรับบริจาคตามหลัง.

3. ตอนน้ำท่วม: ญี่ปุ่น “เลือกยอมให้บางที่ท่วม เพื่อปกป้องหัวใจเมือง”
ญี่ปุ่นไม่ได้ตั้งเป้าแบบโลกสวยว่า “จะไม่ให้น้ำท่วมเลย” แต่เขาเลือกแบบตรง ๆ ว่า ถ้าน้ำต้องท่วมจริง ๆ อะไรควรยอมให้ท่วม เพื่อกันไม่ให้บางอย่างท่วมเด็ดขาด.
ถ้าหาดใหญ่ในเวอร์ชันญี่ปุ่นเจอน้ำชุดใหญ่:
1) เขาจะมี “ที่ให้ท่วม” ที่ใหญ่พอ – floodway ริมคลอง, สวนขั้นบันไดริมน้ำ, พื้นที่โล่งที่ออกแบบให้รับน้ำได้ คือ “ตัวรับแรงกระแทก” แทนที่จะปล่อยให้น้ำไหลเข้าตัวเมืองเต็ม ๆ.
2) โครงสร้างสำคัญจะถูกยกขึ้น/ป้องกันไว้แล้ว – โรงพยาบาลหลัก, สถานีไฟฟ้าย่อย, ระบบสื่อสาร, ศูนย์บัญชาการ จะถูกออกแบบให้พ้นจากระดับน้ำที่คาดการณ์ หรือมี flood wall/ประตูน้ำป้องกัน.
3) ระบบช่วยเหลือภาคพื้น–ทางอากาศ ถูก deploy ตามแผน ไม่ใช่เฉพาะจุดที่ดังในข่าว – ญี่ปุ่นใช้ทั้งรถสะเทินน้ำ–บก ฮ.กู้ภัย เรือจากหน่วยต่าง ๆ ตามภารกิจ การกระจายทรัพยากรจะอิงข้อมูล—ไม่ใช่แค่ตามกระแสโซเชียลว่าเขตไหนเป็นข่าวแรงกว่า.
ในภาพฝันของ “หาดใหญ่แบบญี่ปุ่น” เราอาจเห็นน้ำท่วมสวนริมคลอง–ฟลัดเวย์–ลานกีฬา แต่โซนเมืองเศรษฐกิจหลัก–โรงพยาบาล–ศูนย์ขนส่ง จะถูกออกแบบให้โอกาสท่วมต่ำมาก ๆ.

4. หลังน้ำลด: ญี่ปุ่น “ผ่าระบบ” แล้วอัปเกรดใหม่ทั้งชุด
นี่คือช่วงที่ไทยมักเงียบลง แต่ญี่ปุ่นเพิ่งเริ่มเสียงดัง.
หลังภัยพิบัติใหญ่ ญี่ปุ่นจะทำ 3 เรื่องหนักมาก:
1) สืบให้สุดว่าอะไรพัง — แล้วบอกสังคมตรง ๆ – เขื่อนพลาดตรงไหน ประตูน้ำติดขัดเพราะอะไร ระบบเตือนภัยช้าไปกี่นาที คนอพยพได้จริงกี่เปอร์เซ็นต์ ทั้งหมดจะเข้าสู่ “รายงานบทเรียน” ที่เปิดเผยได้ ไม่ใช่หายไปกับสายฝนชุดต่อไป.
2) อัปมาตรฐานรับน้ำขึ้นไปอีกขั้น – ถ้าเดิมออกแบบรองรับน้ำหลากระดับ “50 ปีเกิดที” แล้วเอาไม่อยู่ รอบหน้าเขาอาจยกระดับดีไซน์ไปที่ “100 ปี” ปรับทั้งงานวิศวกรรม + พฤติกรรมคน (ซ้อม, ระบบเตือน, วิธีสื่อสาร).
3) เอาบทเรียนจากหนึ่งเมือง ไปป้องกันอีกสิบเมือง – ถ้าเมืองหนึ่งโดนแบบนี้ เมืองอื่นที่อยู่ในลุ่มน้ำใกล้กัน จะได้แผนปรับปรุงตัวเองโดยไม่ต้องรอให้โดนซ้ำก่อน.
ในขณะที่บ้านเรา หลังน้ำลด มักเหลือเพียง ข่าวปลอบใจ ภาพแจกถุงยังชีพ กับคำว่า “ต้องมีบทเรียนจากเรื่องนี้” ที่ไม่มีใครตามต่อว่าบทเรียนถูกเขียน–ใช้จริงหรือยัง.

5. คำถามที่หาดใหญ่ควรถามตัวเอง จากมุมมองแบบญี่ปุ่น
บทความนี้ไม่ได้จะบอกว่า “ญี่ปุ่นดีกว่าไทยทุกอย่าง” แต่ใช้ “ญี่ปุ่น” เป็นกระจกให้หาดใหญ่–ไทย ลองถามตัวเองตรง ๆ ว่า:
1) เรากล้า “กันที่ดินริมคลอง” เป็นเขตน้ำหลากจริง ๆ ไหม – หรือจะปล่อยให้บ้าน–ตึก–ตลาดเกาะติดขอบน้ำ แล้ววิ่งตามสูบน้ำหน้าตื่นทุกปี.
2) เราพร้อมทำ Hazard Map จริง ๆ หรือยัง – ให้คนหาดใหญ่ทุกคนรู้ตั้งแต่วันนี้ว่า บ้านตัวเองอยู่โซนน้ำท่วมระดับไหน ถ้าวันหนึ่งน้ำขึ้นถึงจุดวิกฤติ ต้องไปที่ไหน เวลาไหน.
3) เรายอมรับได้ไหมว่า บางพื้นที่ “ต้องยอมให้ท่วม” เพื่อปกป้องหัวใจเศรษฐกิจของเมือง – ถ้าไม่กล้าพูดประโยคนี้ตรง ๆ เมืองก็จะติดอยู่ในกับดักเดิม ๆ คือ ปล่อยให้น้ำไปตัดสินเอง ว่าใครจะกลายเป็น “คนปลายน้ำ” ของประเทศ.
4) เราจะปล่อยให้บทเรียนทุกครั้งจมน้ำไปกับปีนั้น ๆ หรือจะอัปเกรดมาตรฐานจริง ๆ สักที – ทั้งในระดับ โครงสร้าง: คลอง, ประตูน้ำ, ฟลัดเวย์, ระบบระบายน้ำ, ระบบข้อมูล: เตือนภัย, แผนที่น้ำท่วม, แบบจำลอง และระดับ “วัฒนธรรมความพร้อม” ของคนในเมือง.

หาดใหญ่คงไม่สามารถกลายเป็นญี่ปุ่นได้ในชั่วข้ามปี 
แต่ “วิธีคิดแบบญี่ปุ่น” ที่มองน้ำท่วมเป็นเรื่องระบบทั้งเมือง–ทั้งลุ่มน้ำ 
ไม่ใช่แค่ “เหตุการณ์ปวดหัวช่วงหน้าฝน” 
ถ้าเรากล้าหยิบมาใช้จริง วันหนึ่งเราอาจไม่ต้องถามซ้ำ ๆ ว่า “เมื่อไหร่หาดใหญ่จะไม่ท่วม?” 
แต่จะเริ่มถามว่า “เราจะอยู่กับน้ำยังไง ให้เมืองทั้งเมืองไม่ต้องจมน้ำไปพร้อมกันอีกแล้ว?” 
แล้วคำตอบที่ได้ อาจทำให้คำว่า “น้ำท่วมหาดใหญ่” 
ไม่ใช่ภาพเดิมที่เราคุ้นเคยทุกสิบปี… แต่เป็นอดีตที่เรา “ไม่ยอมให้ซ้ำ” อีกต่อไป

ภาวะวิกฤติไม่ว่าจะระดับองค์กรหรือระดับโลก เป็นบททดสอบที่สำคัญที่สุดของ ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมิติของการ สื่อสาร การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว และเข้าใจง่าย เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่น ลดความตื่นตระหนก และนำพาผู้คนไปสู่การปฏิบัติที่ถูกต้อง

หลักการสื่อสารที่สำคัญในภาวะวิกฤติ:
ผู้นำต้องยึดหลักการสื่อสารที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับสารได้อย่างแท้จริง โดยยึดถือหลักการสำคัญดังนี้

ความรวดเร็วแต่แม่นยำ (Speed over Precision/Accuracy): ควรสื่อสารอย่างรวดเร็วเพื่อป้องกันการแพร่กระจายของข่าวลือและความสับสน แต่ก็ต้องมั่นใจในข้อมูลที่นำเสนอ ความเงียบ จากผู้นำมักจะถูกเติมเต็มด้วย ความวิตกกังวลและการคาดเดา ที่ผิดๆ

ความโปร่งใสและความจริงใจ (Transparency and Honesty): การบอกเล่าสิ่งที่รู้และสิ่งที่ไม่รู้ รวมถึงการยอมรับข้อผิดพลาดอย่างตรงไปตรงมา เป็นการสร้างความไว้วางใจที่ยั่งยืน

การแสดงความเห็นอกเห็นใจ (Empathy and Compassion): ผู้นำต้องรับรู้ถึงผลกระทบทางอารมณ์และปัญหาที่ผู้คนกำลังเผชิญ แสดงความห่วงใยและให้กำลังใจอย่างจริงใจ

การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและทำซ้ำ (Consistent and Repetitive Communication): ข้อมูลสำคัญควรถูกทบทวน (Review) ทำซ้ำ (Repeat) และตอกย้ำ (Reinforce) ผ่านช่องทางที่หลากหลาย เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนได้รับสารและเข้าใจตรงกัน

ลองมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ดีในการสื่อสารวิกฤติ กันนะครับ

1. จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน (Johnson & Johnson) - วิกฤตไทลินอล (Tylenol Crisis) ปี 1982

วิกฤติ: แคปซูลยา Tylenol ในเมืองชิคาโกถูกลอบผสมไซยาไนด์ ทำให้มีผู้เสียชีวิต 7 ราย

การสื่อสารที่ดี: เจมส์ เบิร์ก (James Burke) CEO ในขณะนั้น ดำเนินการอย่าง รวดเร็วและเด็ดขาด

หยุดการโฆษณา และเรียกคืน Tylenol เกือบ ครึ่งล้าน ชิ้นทั่วประเทศทันที แม้จะมีข้อบ่งชี้ว่าการปนเปื้อนเกิดขึ้นภายนอกบริษัท

ให้ความร่วมมือกับสื่อและหน่วยงานภาครัฐอย่างเต็มที่

ต่อมาได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ Tylenol ที่มาพร้อมบรรจุภัณฑ์แบบ ป้องกันการแกะ (Tamper-Proof Packaging) เป็นรายแรกๆ

ผลลัพธ์: การกระทำที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่และเน้นความปลอดภัยของลูกค้าเป็นอันดับแรก ทำให้บริษัทสามารถ กอบกู้ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงกลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว จนกลายเป็น แบบอย่าง ของการจัดการวิกฤตที่ยอดเยี่ยม

2. เจซินดา อาร์เดิร์น (Jacinda Ardern) - เหตุกราดยิงที่ไครสต์เชิร์ช (Christchurch Mosque Shootings) ปี 2019

วิกฤติ: การก่อการร้ายในมัสยิด 2 แห่งในนิวซีแลนด์ มีผู้เสียชีวิต 51 ราย

การสื่อสารที่ดี: นายกรัฐมนตรี เจซินดา อาร์เดิร์น แสดง ความเห็นอกเห็นใจ และ ความเป็นผู้นำ ที่เด็ดเดี่ยว

เธอสวมชุดดำและแสดงความเคารพต่อชุมชนมุสลิมทันที ทำให้เห็นถึงความเข้าอกเข้าใจอย่างลึกซึ้ง

ใช้คำพูดที่ รวมใจคนในชาติ ("They are us" - พวกเขาคือพวกเรา) และปฏิเสธที่จะเอ่ยชื่อผู้ก่อเหตุเพื่อไม่ให้เป็นที่จดจำ

ดำเนินการอย่างรวดเร็วในการ แก้ไขกฎหมายอาวุธปืน

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่เปี่ยมด้วยความเมตตาและรวดเร็วในการลงมือทำ ทำให้เธอได้รับการยกย่องจากทั่วโลกว่าเป็นผู้นำที่สามารถเยียวยาและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ประเทศได้ในยามวิกฤติ

แล้วมาดูกรณีศึกษา: ตัวอย่างภาวะผู้นำที่ไม่ดีในการสื่อสารวิกฤติกันบ้าง

1. บีพี (BP) - วิกฤตน้ำมันรั่วไหล Deepwater Horizon ปี 2010

วิกฤติ: แท่นขุดเจาะน้ำมัน Deepwater Horizon ระเบิดและเกิดการรั่วไหลครั้งใหญ่ในอ่าวเม็กซิโก

การสื่อสารที่ไม่ดี: โทนี่ เฮย์เวิร์ด (Tony Hayward) CEO ของ BP แสดงออกถึงการ ขาดความเห็นอกเห็นใจ และความรับผิดชอบ

มีคำกล่าวที่น่าอับอายว่า "ผมอยากกลับไปใช้ชีวิตตามปกติของผม" (I'd like my life back) ซึ่งถูกตีความว่าเป็นการไม่ใส่ใจต่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและผู้ได้รับผลกระทบ

พยายาม ลดทอนความรุนแรง ของเหตุการณ์ ทำให้ขาดความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือ

ผลลัพธ์: การสื่อสารที่ผิดพลาดและไร้ความเห็นอกเห็นใจทำลายชื่อเสียงของ BP อย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากในการฟื้นฟูความเสียหายและความเชื่อมั่นที่สูญเสียไป

2. เพโลตอน (Peloton) - วิกฤตเครื่องออกกำลังกาย Tread+ (ช่วงต้น)

วิกฤติ: มีรายงานอุบัติเหตุร้ายแรงและมีเด็กเสียชีวิตจากการใช้เครื่องวิ่ง Tread+

การสื่อสารที่ไม่ดี: ในช่วงแรก ผู้นำของ Peloton ปฏิเสธ ที่จะเรียกคืนสินค้า โดยยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของตนปลอดภัย หากผู้ใช้ปฏิบัติตามคำแนะนำ การตอบสนองที่ พยายามปกป้องชื่อเสียงและผลกำไร เหนือความปลอดภัยของลูกค้า นำไปสู่การประณามอย่างกว้างขวาง

ผลลัพธ์: การตอบสนองที่ล่าช้าและขาดความรับผิดชอบในตอนแรกนำไปสู่กระแสต่อต้านอย่างรุนแรง ทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนท่าทีในที่สุด โดยมีการ ขออภัยต่อสาธารณะ และ เรียกคืนสินค้า แต่ความเสียหายต่อภาพลักษณ์ก็เกิดขึ้นไปแล้ว (ภายหลัง CEO ได้ขอโทษและยอมรับว่าการตอบสนองเริ่มต้นผิดพลาด)

เปิดคำชี้แจง “ให้อดีตนายอำเภอหาดใหญ่” ออกจากราชการ “ละเลย-ทุจริต” เจ้าตัวโต้กลับอยู่พื้นที่ตลอด พร้อมโชว์ภาพประกอบ

คำสั่งล่าสุดจากกรมการปกครอง ให้ออก ‘เอก ยังอภัย ณ สงขลา’ อดีตนายอำเภอหาดใหญ่ สังเวยน้ำท่วม-ทุจริต”

จากเอกสารคำชี้แจงถึงการออกคำสั่งทั้งย้ายพ้นนายอำเภอหาดใหญ่ และให้ออกจากราชการ มีเหตุผลที่น่าสนใจ
-กรณีย้ายพ้นนายอำเภอหาดใหญ่ เนื่องจากละเลยต่อการแก้ไขปัญหาน้ำท่วม ติดต่อไม่ได้ตั้งแต่วันที่ 22 พฤศจิกายน ผู้ใต้บังคับบัญชาก็ติดต่อไม่ได้
-ไม่เข้าร่วมประชุมประเมินสถานการณ์ และรับมือแก้ไขปัญหาน้ำท่วมหาดใหญ่ ที่ปกติต้องเข้าร่วมประชุมทุกวัน
-กรณีให้ออกจากราชการ เนื่องจาก ปปช. ชี้มูลความผิด เมื่อครั้งเป็นนายอำเภอหนองจิก จ.ปัตตานี ได้สั่งการให้ อส.ซึ่งอยู่ภายใต้บังคับบัญชานำรถยนต์ราชการไปใช้ส่วนตัว ขนวัสดุก่อสร้างไปสร้างบ้านตัวเองที่สงขลา
-สั่งการให้ อส. ไปสร้างบ้านให้ตัวเองในจังหวัดสงขลา

เอก ยังอภัย ณ สงขลา โพสต์ข้อความผ่านทางเฟซบุ๊ก ชี้แจงต่อคำสั่งดังกล่าว ความว่า ความจริงมีเพียงหนึ่งเดียว อยู่ในพื้นที่ทุกวัน ปัญหาคือน้ำท่วมหนักกว่า 3 เมตร ไม่มีไฟ ไม่มีสัญญาณ ไม่มีเน็ต โทรไม่ได้ ออกไม่ได้ แต่ไม่เคยทิ้งประชาชน และช่วยเท่าที่ทำได้

นายเอก ยังอภัย ณ สงขลา นายอำเภอหาดใหญ่ โพสต์โต้ คำสั่งให้ออกจากราชการ

ต่อมา โพสต์ภาพ พร้อมข้อความ ระบุว่า 23 พ.ย.2568 คณะสงฆ์วัดหาดใหญ่ใน วัดสันติวรคุณ นายอำเภอหาดใหญ่ เปิดครัวหน้าบ้านพักนายอำเภอหาดใหญ่ ช่วยกันหุงข้าวด้วยแก๊ส ทอดไข่ แจกชาวบ้าน คนหาดใหญ่ใน ยามค่ำคืน ที่น้ำท่วม ไร้ไฟ ไร้อาหาร