"ลัลนา" รั้งอันดับ 99 ของโลก - นักเทนนิสหญิงไทยคนที่ 4 เข้าท็อป 100

สมาคมเทนนิสอาชีพหญิง (ดับเบิลยูทีเอ) ได้ประกาศผลการจัดอันดับโลก ประจำสัปดาห์ เมื่อวันที่ 4 พ.ค. 2569 ออกมาเป็นที่เรียบร้อย ปรากฏว่า "รวงข้าว" ลัลนา ธาราฤดี นักเทนนิสหญิงมือ 1 ของไทย ขยับขึ้นมา 14 อันดับ จาก 113 ของโลก ล่าสุดขยับขึ้นมารั้งอันดับ 99 ของโลก โดยนับเป็นการติดอันดับท็อป 100 ของโลกเป็นครั้งแรกของนักเทนนิสสาววัย 21 ปี จากนครศรีธรรมราช

ในปี 2026 ลัลนา ทำผลงานโดดเด่นด้วยการคว้าแชมป์ ดับเบิลยูทีเอ 125 ได้เป็นครั้งแรก ในรายการ ออสติน 125 ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา รวมถึงการผ่านเข้ารอบชิงชนะเลิศในระดับไอทีเอฟ ดับเบิลยู 100 ขณะเดียวกันในช่วงต้นปีสามารถเข้ารอบเมนดรอว์  แกรนด์ สแลม ได้เป็นครั้งแรกในศึกออสเตรเลียน โอเพ่น

จากผลงานดังกล่าวทำให้ ลัลนา เป็นนักเทนนิสหญิงไทย คนที่ 4 ที่ทำอันดับติดท็อป 100 ของโลก ต่อจาก แทมมารีน ธนสุกาญจน์, ลักษิกา คำขำ และ มนัญชญา สว่างแก้ว

ส่วนอันดับโลกของ "ไหม" มนัญชญา สว่างแก้ว ที่เพิ่งจะคว้าแชมป์ ไอทีเอฟ ดับเบิลยู 100 ที่ญี่ปุ่น สัปดาห์นี้ขยับขึ้นมา 11 อันดับ มารั้งอันดับ 175 ของโลก 

สำหรับสัปดาห์นี้ ลัลนา มีโปรแกรมลงแข่งขันในรายการ เจียงซี โอเพ่น ที่ประเทศจีน ซึ่งเป็นรายการระดับ ดับเบิลยูทีเอ 125 โดย ลัลนา ในฐานะมือวางอันดับ 1 ของรายการ จะลงเล่นรอบเมนดรอว์ รอบแรก พบกับ โซเฟีย แลนเซียร์ นักเทนนิสรัสเซีย มืออันดับ 268 ของโลก

GC ต่อยอดไทยสู่ฐานการผลิตไบโอพลาสติก
เพิ่มทางเลือกเม็ดพลาสติกที่ไม่ได้มาจากฟอสซิล
เปิดโรงงาน NatureWorks แห่งใหม่ ผลิต PLA ครบวงจร ในเอเซีย
 
กรุงเทพฯ – 5 พฤษภาคม 2569 – บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ผู้นำในธุรกิจเคมีภัณฑ์ระดับสากล เพื่อสร้างสรรค์คุณภาพชีวิต เดินหน้าขยายธุรกิจคาร์บอนต่ำภายใต้กลยุทธ์การสร้างความสมดุลระหว่างธุรกิจและความยั่งยืน (Sustainable Portfolio) ผ่านการร่วมทุนใน NatureWorks ผู้ผลิตไบโอพลาสติก ประเภทโพลีแลคติกแอซิด (Polylactic Acid : PLA) ใหญ่ที่สุดในโลก โดยวันนี้โรงงานแห่งที่ 2 ได้เปิดดำเนินการอย่างเป็นทางการแล้ว ณ โครงการนครสวรรค์ไบโอคอมเพล็กซ์ ซึ่งนับเป็นอีกก้าวสำคัญของอุตสาหกรรมไบโอพลาสติกของไทย สามารถตอบสนองทิศทางของโลกเรื่องความยั่งยืน
 
การเปิดดำเนินการโรงงานแห่งใหม่นี้ สะท้อนวิสัยทัศน์ของ GC ในการมุ่งสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ทั้งด้านนวัตกรรม ประสิทธิภาพการใช้งาน และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดย NatureWorks ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง GC และ Cargill นับเป็นอีกหนึ่งกลไกสำคัญในการผลักดันอุตสาหกรรมพลาสติกชีวภาพ ตอบรับความต้องการของตลาดที่ให้ความสำคัญกับวัสดุทางเลือก และเพิ่มความยืดหยุ่นของซัพพลายเชนมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในช่วงที่ทั่วโลกกำลังให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงด้านความหลากหลายของวัตถุดิบ ท่ามกลางความผันผวนจากปัจจัยภูมิรัฐศาสตร์

โรงงานแห่งนี้เป็นโรงงานผลิตไบโอพลาสติก ประเภท PLA แห่งที่ 2 ของ NatureWorks ภายใต้ชื่อทางการค้า Ingeo™ โดยใช้เทคโนโลยีไบโอพลาสติกระดับโลก และใช้น้ำตาลจากอ้อยที่ปลูกในประเทศไทยเป็นวัตถุดิบ 100% จนได้ไบโอพลาสติก PLA ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม โดยมีกำลังการผลิตอยู่ที่ 75,000 ตันต่อปี สะท้อนศักยภาพของการพัฒนาอุตสาหกรรมแบบครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำในประเทศ ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับภาคเกษตรกรรมไทย และเชื่อมโยงสู่การใช้งานในอุตสาหกรรมอื่น ๆ Ingeo™ PLA ของ NatureWorks เป็นไบโอพลาสติกที่สามารถย่อยสลายได้ในสภาวะที่เหมาะสม มีคาร์บอนฟุตปริ้นท์ต่ำ ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม สามารถนำไปใช้งานได้หลากหลายประเภท เช่น นำไปผลิตเป็นถุงชา แคปซูลกาแฟ บรรจุภัณฑ์อาหาร อุปกรณ์และของใช้ภายในบ้าน เช่น ชิ้นส่วนเครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์สำนักงาน เคสโทรศัพท์ เคสเครื่องสำอาง ผ้าอ้อม ผ้าเช็ดทำความสะอาด หน้ากากอนามัย  รวมถึงเส้นพลาสติกที่ใช้ในงานพิมพ์ชิ้นงานสามมิติ (3D Printing) ซึ่งเป็นจุดตั้งต้นของการคิดค้นนวัตกรรมต่าง ๆ เป็นต้น ทั้งนี้ Ingeo™ PLA ของ NatureWorks ได้รับการรับรองจากมาตรฐานสากลในหลายมิติ ทั้งด้านวัตถุดิบชีวภาพและคาร์บอนหมุนเวียน เช่น USDA BioPreferred รวมถึงด้านวัตถุดิบยั่งยืนผ่าน ISCC PLUS เป็นต้น
 
นายสาโรจน์ พุทธธรรมวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์เคมีมูลค่าเพิ่ม GC กล่าวว่า “โรงงานแห่งนี้เป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญของ NatureWorks ที่สะท้อนทิศทางการเติบโตของวัสดุคาร์บอนต่ำในระดับโลก ท่ามกลางโลกที่มีความผันผวนสูง วัสดุชีวภาพเข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้นในฐานะอีกหนึ่งโซลูชั่นที่ช่วยเสริมความยืดหยุ่นให้ภาคอุตสาหกรรม GC เชื่อมั่นว่า NatureWorks จะเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ Sustainable Portfolio พร้อมยกระดับศักยภาพของอุตสาหกรรมไบโอพลาสติกของไทยสู่ระดับภูมิภาคเอเซีย”
 
ด้าน ดร. ณัฐพล รังสิตพล ปลัดกระทรวงอุตสาหกรรม กล่าวว่า “โรงงานผลิตไบโอพลาสติกแห่งนี้ถือเป็นการลงทุนที่มีความหมายต่อประเทศไทยอย่างยิ่ง เพราะเป็นการต่อยอดและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับวัตถุดิบทางการเกษตรของไทย โดยเฉพาะอุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาล ช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและเสริมความมั่นคงให้กับภาคการผลิตในระยะยาว ควบคู่กับการสร้างงาน กระจายรายได้สู่ภูมิภาค และพัฒนาให้พื้นที่แห่งนี้เป็นแหล่งเรียนรู้ด้านไบโอเทคโนโลยีในอนาคต อีกทั้งยังสอดคล้องกับการขับเคลื่อน Bioeconomy และโมเดลเศรษฐกิจ BCG  ของประเทศ ซึ่งจะช่วยสนับสนุนให้ประเทศไทยก้าวสู่การเป็นฐานการผลิตไบโอพลาสติกที่สำคัญของโลก”
 
ขณะที่ นายอิริค ริพเพิล (Mr. Erik Ripple) ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ NatureWorks กล่าวว่า “การเปิดโรงงานที่นครสวรรค์ถือเป็นก้าวสำคัญในการขยายกำลังการผลิตไบโอพลาสติกประเภท PLA เพิ่มเติมจากฐานการผลิตแห่งแรกของเรา ตั้งอยู่ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา การมีฐานการผลิตแห่งใหม่ในประเทศไทยจะช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการตอบสนองความต้องการใช้ไบโอพลาสติก โดยเฉพาะอย่างยิ่งภูมิภาคเอเซีย พร้อมสามารถสนับสนุนลูกค้าในการใช้วัสดุที่ยั่งยืนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพื่อบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนขององค์กร ควบคู่กับการผลักดันการเปลี่ยนผ่านสู่วัสดุหมุนเวียนที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมต่ำกว่า และเสริมความแข็งแกร่งให้กับห่วงโซ่อุปทานของวัสดุยั่งยืนในภูมิภาคเอเชีย”
 
โรงงานผลิตไบโอพลาสติกแห่งใหม่นี้ ได้รับการออกแบบให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ Ingeo™ ได้หลากหลายเกรด เพื่อตอบสนองการใช้งานในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ การเปิดดำเนินการของโรงงานดังกล่าว ยังตอกย้ำบทบาทของประเทศไทยในฐานะศูนย์กลางการผลิตวัสดุชีวภาพมูลค่าสูงในภูมิภาค และสะท้อนศักยภาพของความร่วมมือระหว่างภาคอุตสาหกรรม ภาคเกษตรกรรม และภาครัฐ ในการร่วมกันขับเคลื่อนเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำอย่างเป็นรูปธรรม

เมื่อ “การมีงาน” ไม่ได้แปลว่า “มั่นคง” อีกต่อไป

เนื่องในเดือนพฤษภาคมของทุกปีเป็นวันที่สังคมไทยหันกลับมาให้ความสำคัญกับแรงงานในฐานะกำลังสำคัญของเศรษฐกิจ แต่ในวันแรงงานปี 2569 คำถามของคนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจไม่ใช่เพียง “ยังมีงานทำหรือไม่” หากเป็น “รายได้ที่มีอยู่ วันนี้ยังพอรับมือกับความไม่แน่นอนข้างหน้าได้แค่ไหน”

ว่างงานต่ำสวนทางความกังวล: เมื่อ ‘ตัวเลขสถิติ’ ไม่เท่ากับ ‘ความรู้สึกมั่นคง’

แม้ภาพรวมตลาดแรงงานไทยยังดูแข็งแรงเมื่อเทียบกับหลายประเทศ แต่อัตราว่างงานที่อยู่ในระดับต่ำไม่ได้แปลว่าความกังวลของคนทำงานจะลดลงตามไปด้วย ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติระบุว่าอัตราว่างงานไทยอยู่ที่ 1.0% ในไตรมาส 3 ปี 2567 และ 0.9% ในเดือนมีนาคม 2568 สะท้อนว่าคนส่วนใหญ่ยังมีงานทำอยู่ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ภาวะเศรษฐกิจที่ฟื้นตัวไม่เต็มที่และค่าครองชีพที่ยังกดดัน ทำให้ความมั่นคงทางการเงินของครัวเรือนไทยยังเป็นโจทย์สำคัญ ขณะที่ธนาคารแห่งประเทศไทยประเมินเศรษฐกิจไทยปี 2569 จะขยายตัว 1.5% ซึ่งชะลอลงจากปีก่อน และเงินเฟ้อทั่วไปอยู่ที่ 0.3% 

นิยามใหม่ของความเสี่ยง ไม่ใช่แค่ ‘ตกงาน’ แต่คือ ‘รายได้ที่โตไม่ทันรายจ่าย’

โจทย์ของมนุษย์เงินเดือนในวันนี้จึงไม่ใช่แค่เรื่อง “ตกงาน” แต่คือการอยู่กับรายได้ประจำท่ามกลางความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ไม่ว่าจะเป็นค่าครองชีพ ภาระหนี้ครัวเรือน ค่าใช้จ่ายฉุกเฉิน หรือแรงกดดันจากเศรษฐกิจที่โตช้ากว่าที่หลายคนคาดหวัง ภาพนี้ทำให้คำว่า “ความเปราะบางทางการเงิน” กลายเป็นเรื่องใกล้ตัวมากขึ้น แม้ในกลุ่มคนที่ยังมีงานประจำและรายได้สม่ำเสมอก็ตาม

ในบริบทเช่นนี้ สิ่งที่คนทำงานต้องบริหารอาจไม่ใช่แค่รายรับรายจ่ายรายเดือน แต่รวมถึง “ความสามารถในการตั้งรับ” เมื่อเกิดเหตุไม่คาดฝัน เพราะในโลกการทำงานยุคใหม่ ความมั่นคงไม่ได้วัดจากการมีงานเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าระบบการเงินส่วนบุคคลแข็งแรงพอหรือไม่เมื่อรายจ่ายมาเร็วกว่ารายได้ หรือเมื่อแผนชีวิตต้องเปลี่ยนกะทันหัน

ติดอาวุธ ‘ความยืดหยุ่น’: 3 กลยุทธ์บริหารเงินในยุคเศรษฐกิจโตช้า

สำหรับเคทีซี ภาพดังกล่าวสะท้อนว่าคนทำงานยุคนี้ต้องการเครื่องมือทางการเงินที่ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นมากกว่าที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นการรักษาวินัยเครดิต การจัดการกระแสเงินสดให้ดีขึ้น หรือการใช้สิทธิประโยชน์ทางการเงินเพื่อพัฒนาทักษะของตนเองในระยะยาว

1. การรักษาเครดิต หนึ่งในเรื่องที่ไม่ควรมองข้ามเพราะประวัติทางการเงินที่ดีไม่ได้มีความหมายเฉพาะเวลาขอสินเชื่อ แต่ยังเป็นแต้มต่อในการเข้าถึงทางเลือกทางการเงินที่เหมาะสมเมื่อจำเป็น ช่วยให้คนทำงานมีพื้นที่ในการตัดสินใจมากขึ้นในช่วงเวลาที่สภาพคล่องตึงตัว

2. การบริหารกระแสเงินสด โดยเฉพาะรายจ่ายก้อนใหญ่ที่อาจกระทบเงินสำรองในระยะสั้น การเลือกใช้เครื่องมือที่ช่วยกระจายภาระจ่ายอย่างมีวินัย เช่น โปรแกรมผ่อนชำระอัตราดอกเบี้ย 0% ในสินค้าที่จำเป็น สามารถช่วยรักษาสมดุลของเงินสดในมือได้ โดยไม่ทำให้คุณภาพชีวิตสะดุดในช่วงที่ความไม่แน่นอนยังสูง

3. การลงทุนกับทักษะใหม่ ก็เป็นอีกด้านของความมั่นคงทางการเงินที่สำคัญไม่แพ้กัน ในโลกการทำงานที่การแข่งขันสูงขึ้น ความสามารถด้านภาษา ความรู้เฉพาะทาง หรือการเรียนรู้เพิ่มเติม อาจกลายเป็นปัจจัยที่ช่วยต่อยอดโอกาสใหม่ทางอาชีพและรายได้ในอนาคต สำหรับผู้บริโภคบางกลุ่ม การนำคะแนนสะสมหรือสิทธิประโยชน์ที่มีอยู่มาใช้กับการเรียนรู้หรือการซื้อหนังสือ จึงไม่ใช่เพียงการใช้สิทธิ แต่เป็นการเปลี่ยนทรัพยากรเดิมให้กลายเป็นทุนระยะยาว

วันแรงงานปี 2569 จึงอาจไม่ใช่เพียงวันแห่งการตระหนักถึงคุณค่าของแรงงานในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังเป็นจังหวะสำคัญให้คนทำงานกลับมาทบทวนว่า นอกจากความมั่นคงของงานแล้ว ตนเองได้สร้าง “ความมั่นคงทางการเงิน” ไว้มากพอแล้วหรือยัง เพราะในโลกที่ความเสี่ยงไม่ได้มาในรูปแบบเดิมเสมอไป คนที่พร้อมกว่าอาจไม่ใช่คนที่มีรายได้สูงที่สุด แต่คือคนที่จัดการเงินของตัวเองได้ยืดหยุ่นที่สุ

ซูจี ตายหรือยัง….คำถามที่ต้องการคำตอบ

เมื่อวันที่ 20 เมษายนที่ผ่านมา  คิม อารีส ลูกชายคนเล็กของนางอองซาน ซูจี  เปิดเผยกับสำนักข่าว DVB ว่าเขาไม่สามารถติดต่อคุณแม่ของเขาได้ตั้งแต่กองทัพยึดอำนาจในการรัฐประหารเมื่อวันที่ 1 ก.พ. 2564 ที่ผ่านมา โดยจากเนื้อหาข่าวซึ่งมาจากสื่อที่โปรตะวันตกพยายามแสดงบทบาทถึงของลูกที่เป็นห่วงคุณแม่ด้วยความที่อายุที่มากขึ้น

หากตัดประเด็นดราม่าเรื่องครอบครัวออกไป คำถามก็คือทำไมสื่อถึงเลือกที่จะมาสัมภาณณ์ลูกชายของนางอองซาน  ซูจีตอนนี้หลังจากเวลาล่วงเลยมานานขนาดนี้  ดังนั้นประเด็นคือใครได้ประโยชน์นางอองซาน ซูจีถึงแก่กรรมมากกว่า   เอย่ามองว่าหากนางซูจีถึงแก่กรรมแล้วจริงๆใครจะได้ประโยชน์จากการเสียชีวิตนี้  และแน่นอน  ทางกองทัพเมียนมาก็จะไม่แคล้วถูกตราหน้าว่าเป็นผู้ร้ายในกรณีนี้ ต่างจากฝ่ายต่อต้านที่ทุกวันนี้ยังใช้นางซูจีเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณอยู่  ดังนั้นหากนางอองซาน ซูจีถึงแก่กรรมแล้วละก็  การปลุกระดมของฝ่ายต่อต้านต่อกองทัพเมียนมาจะมีความรุนแรงมากขึ้น

แต่ในขณะเดียวกันเอย่ามองว่าการแก้เกมส์ของฝั่งกองทัพน่าจะมีไม่ต่างกันหลังจากที่มีข่าวหลุดออกมาว่าทางรัฐบาลใหม่ของเมียนมายอมสงบศึกโดยให้เวลา 100 วันในการหันหน้ามาเจรจากันเพื่อผลักดันประเทศให้เข้าสู่สันติสุขซึ่งนี่น่าจะเป็นไพ่ใบสำคัญที่เป็นตัวประกาศเส้นตายหากยังเลือกที่จะต่อต้านกองทัพเมียนมาต่อไป

ดังนั้นวาทกรรมในสื่อครั้งนี้มีความเป็นไปได้ที่จะเป็นการปลุกระดมผู้ต่อต้านให้ยังอยู่ในกระแสในขณะที่กระแสการต่อต้านกองทัพเมียนมาค่อยๆจางหายไปตามกาลเวลา เพราะผู้คนเลือกจะโฟกัสไปที่ปากท้องมากขึ้น  การต่อสู้เพื่ออุดมการณ์ที่กินไม่ได้จึงเหลือเพียงหยิบมือกับอีกกลุ่มที่เรียกว่าพวกสู้แล้วรวยเพราะได้รับการอุดหนุนจากชาติตะวันตก

เอย่ามองว่าหากทางกองทัพเมียนมาจะแก้เกมส์ชิงมวลชนหากนางอองซาน  ซูจี ถึงแก่กรรมขึ้นมาจริงๆ  แล้วทางกองทัพเลือกจะจัดงานศพให้ประดุจดั่งปูชนียบุคคลของชาติและเชิดชูเกียรติศักดิ์ของนางในฐานะรัฐสตรีและบุตรีของผู้นำกองทัพอย่างนายพลอองซาน  นั่นจะเป็นการดึงมวลชนให้หันกลับมาหากองทัพมากขึ้น  ซึ่งน่าจะเป็นการเพิ่มมวลชนรุ่นใหม่ด้วย อย่างไรก็ตามเวลาของความขัดแย้งในเมียนมาใกล้ถึงจุดจบเต็มทีไม่ว่าปลายทางนั้นจะเป็นสันติภาพหรือกองเลือดก็ตามนั่นก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของกลุ่มต่อต้านที่มีอยู่ตอนนี้นั่นเอง

ที่มา : AYA

ครั้งแรกในประวัติศาสตร์: เปิดตัว “กอร์ดอนสตัน เจแปน”

ประเดิมโปรแกรมผู้นำภาคฤดูร้อน

“Transformative Leadership Summer Programme”

โอซีซี เอดูเคชันแนล คอร์ปอเรชัน ลิมิเต็ด

กอร์ดอนสตัน เจแปน (Gordonstoun Japan) ด้วยความร่วมมือกับโอซีซี เอดูเคชันแนล คอร์ปอเรชัน ลิมิเต็ด (OCC Educational Corporation Limited) จากโอซาก้า ประเทศญี่ปุ่น ได้ประกาศเปิดตัวโครงการ อิมแพกต์ ชาเลนจ์ ซัมเมอร์ (Impact Challenge Summer) ประจำปี 2569 ในวันที่ 27 เมษายน ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญในการสถาปนาวิทยาเขตโรงเรียนประจำนานาชาติแห่งแรกในเครือกอร์ดอนสตัน

กอร์ดอนสตันเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง ในฐานะสถาบันที่ได้รับความไว้วางใจในการถวายการศึกษาแก่ราชวงศ์อังกฤษหลายยุคสมัย อาทิ สมเด็จพระเจ้าชาร์ลส์ที่ 3 และเจ้าชายฟิลิป ผู้ล่วงลับ โดยในครั้งนี้กอร์ดอนสตันได้นำปรัชญาการศึกษาระดับโลกมาเปิดสอนในต่างประเทศเป็นครั้งแรก ทั้งนี้ แม้วิทยาเขตหลักในวากายามะจะมีกำหนดเปิดทำการในช่วงฤดูร้อนปี 2570 แต่ทางโรงเรียนฯ จะเริ่มนำร่องด้วยโปรแกรมภาคฤดูร้อนที่เน้นการฝึกทักษะผู้นำผ่านประสบการณ์จริง เพื่อให้สัมผัสบรรยากาศการเรียนรู้อย่างเต็มที่

บทใหม่ของการศึกษาระดับโลก

กอร์ดอนสตันก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2477 และพร้อมแล้วที่จะถ่ายทอดปรัชญาอันเป็นหัวใจสำคัญของสถาบันฯ อย่าง “Plus est en vous” (ในตัวคุณมีอะไรมากกว่าที่คิด) สู่เวทีสากล โดย “โครงการ อิมแพกต์ ชาเลนจ์ ซัมเมอร์” จะฉีกกฎการเรียนรู้แบบเดิม ๆ ในห้องเรียน ด้วยการให้นักเรียนได้เผชิญหน้ากับโจทย์ท้าทายด้านมนุษยธรรมและสิ่งแวดล้อม เพื่อหล่อหลอมความแข็งแกร่งและปลูกฝังจิตสำนึกในการเสียสละเพื่อส่วนรวม

ไฮไลต์ของโปรแกรม

ชื่อโครงการ: อิมแพกต์ ชาเลนจ์ ซัมเมอร์ ประจำปี 2569

ระยะเวลา: รุ่นที่ 1 วันที่ 2-7 สิงหาคม 2569 และ รุ่นที่ 2 วันที่ 15-20 สิงหาคม 2569 (รวม 2 รุ่น รุ่นละ 6 วัน 5 คืน)

สถานที่: วากายามะ ประเทศญี่ปุ่น

คุณสมบัติผู้เข้าร่วม: นักเรียนอายุระหว่าง 10-14 ปี

กิจกรรมหลัก:

-การมุ่งแก้โจทย์ท้าทายระดับโลก: พัฒนาทักษะการวางกลยุทธ์ เพื่อสร้างความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจอย่างยั่งยืนให้กับชุมชนในแถบหิมาลายัน

-การลงมือทำเพื่อสิ่งแวดล้อม: ลงมือแก้ไขวิกฤตขยะพลาสติกในทะเลบริเวณรอบเกาะโทโมกาชิมะ

-การเรียนรู้จากประสบการณ์จริงในพื้นที่: ผู้ที่ได้รับการคัดเลือกจะได้เดินทางไปยังประเทศเนปาล เพื่อศึกษาดูงานในการนำแผนงานไปปฏิบัติจริงในพื้นที่

โปรแกรมนี้ออกแบบโดยนักมานุษยวิทยาระดับโลกอย่างลินดา ครูซ (Linda Cruse) ผู้มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนภาคการศึกษาและการมีส่วนร่วมขององค์กรธุรกิจทั่วโลกผ่านโครงการ Race4Good (R) โดยโปรแกรมนี้สะท้อนความเชื่อของเธอที่ว่า พลังของปัจเจกบุคคลสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ได้ ซึ่งในฤดูร้อนนี้ คุณลินดาจะนำแนวคิดดังกล่าวมาถ่ายทอดด้วยตนเองในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายกิจกรรมเสริมหลักสูตรของกอร์ดอนสตัน เจแปน ณ วากายามะ

สาส์นจาก นาตาชา แดนเจอร์ฟิลด์ (Natasha Dangerfield) ครูใหญ่ผู้ก่อตั้ง

“เนื่องในโอกาสที่กอร์ดอนสตันได้สร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ด้วยการขยับขยายออกนอกสหราชอาณาจักร เรามีความตั้งใจแน่วแน่ที่จะสร้างนิยามใหม่ให้กับเป้าหมายของการศึกษา โดยโปรแกรมนี้ออกแบบมาเพื่อหล่อหลอมความรับผิดชอบและความตระหนักรู้ในระดับสากล พร้อมถ่ายทอดจิตวิญญาณกลิ่นอายมรดกจากสกอตแลนด์ มาสู่บริบทอันเป็นเอกลักษณ์ของวากายามะ”

เกี่ยวกับกอร์ดอนสตัน

กอร์ดอนสตันมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับในด้านการบูรณาการความเข้มข้นทางวิชาการเข้ากับการเรียนรู้ผ่านกิจกรรมกลางแจ้งและการบำเพ็ญประโยชน์ ซึ่งโครงการ อิมแพกต์ ชาเลนจ์ โดยกอร์ดอนสตัน เจแปน ถือเป็นก้าวแรกในการขยายโมเดลระดับโลกนี้สู่ต่างประเทศอย่างเป็นทางการ

เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของกอร์ดอนสตัน เจแปน: https://www.gordonstoun.jp/en/index.html

เกี่ยวกับโอซีซี

โอซีซี เอดูเคชันแนล คอร์ปอเรชัน ลิมิเต็ด เป็นสถาบันชั้นนำในโอซาก้าที่มีประวัติความเป็นมาอันยาวนาน และสั่งสมชื่อเสียงด้านความเป็นเลิศทางวิชาการมาอย่างต่อเนื่องถึง 120 ปี

ที่มา: โอซีซี เอดูเคชันแนล คอร์ปอเรชัน ลิมิเต็ด

เมื่อ “การฟังที่ดี” ช่วยทั้งคนทำงาน ลูกค้าและสังคม

ในวันที่โลกการทำงานต้องเผชิญความซับซ้อนรอบด้าน ตั้งแต่เศรษฐกิจที่ผันผวน เทคโนโลยีที่เปลี่ยนเร็ว ไปจนถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่คาดเดาได้ยากขึ้น “การตัดสินใจที่ดี” ขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับปริมาณข้อมูลเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับว่า องค์กรสามารถ เข้าถึงข้อมูลที่แท้จริง ได้มากเพียงใด และหนึ่งในข้อมูลที่ทรงพลังที่สุดกลับเป็นข้อมูลที่…ไม่เคยถูกพูดออกมา

หนึ่งในความท้าทายสำคัญขององค์กรไทยในวันนี้ คือ “ข้อมูลที่ไม่เคยถูกพูดออกมา” จากคนทำงานหน้างาน ซึ่งมักเกิดจากวัฒนธรรมการทำงานที่รีบตัดสิน จนทำให้พนักงานลังเลที่จะแสดงความคิดเห็นหรือสะท้อนความเสี่ยง แนวคิด “We listen, but we don’t judge” จึงไม่ใช่เพียงกระแสในโลกออนไลน์ แต่สะท้อนโจทย์เชิงโครงสร้างขององค์กรยุคใหม่ ที่ต้องสร้าง “พื้นที่ปลอดภัยทางความคิด” (Psychological Safety) เพื่อให้ทุกเสียงมีโอกาสถูกได้ยิน ก่อนที่ปัญหาจะขยายตัว

การฟัง: กลไกสำคัญของธุรกิจ ไม่ใช่แค่ Soft Skill
สำหรับ “เคทีซี” หรือ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนโดยการใช้ Coaching มองว่า “การฟัง” ซึ่งเป็นหัวใจของการ Coaching ไม่ใช่เพียงทักษะด้านบุคคล แต่เป็น Business Enabler ที่เชื่อมโยงกับคุณภาพการตัดสินใจและประสิทธิภาพองค์กรโดยตรง แนวทางนี้ช่วยให้องค์กรสามารถลดต้นทุนจากความผิดพลาดซ้ำซ้อน เพิ่มความคล่องตัว และยกระดับประสบการณ์ลูกค้าได้ในระยะยาว ซึ่งการฟังถูกนำมาใช้ใน 3 ระดับสำคัญ คือ

ระดับทีม: เปิดพื้นที่ให้พนักงานสะท้อนปัญหาและความเสี่ยงได้ตั้งแต่ต้น
ระดับองค์กร: เชื่อมข้อมูลจากหลายมุมมอง เพื่อลด Blind Spot ในการตัดสินใจ
ระดับลูกค้า: เข้าใจความต้องการที่แท้จริง เพื่อนำไปสู่การพัฒนาบริการที่ตอบโจทย์ 

เมื่อการฟังสร้างคุณค่าร่วมของทุกฝ่าย (Shared Value)

วัฒนธรรมการฟังที่ดี ไม่ได้สร้างประโยชน์เฉพาะภายในองค์กร แต่ส่งผลเชิงบวกต่อผู้มีส่วนได้เสียในวงกว้าง “พนักงาน” มีพื้นที่ปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น ลดความเครียด และเพิ่มคุณภาพการทำงาน “องค์กร” เห็นปัญหาเร็ว ตัดสินใจแม่นยำ ลดความสูญเสียจากความผิดพลาด “ลูกค้า” ได้รับบริการที่เข้าใจความต้องการจริง ไม่ใช่การคาดเดา “สังคม” ได้องค์กรที่โปร่งใส รับฟัง และเติบโตอย่างมีความรับผิดชอบ ตามแนวคิด ESG ในมิติ Social

เริ่มต้นจากพฤติกรรมเล็กๆ ที่เปลี่ยนทั้งองค์กร
การสร้างวัฒนธรรม “ฟังโดยไม่ตัดสิน” สามารถเริ่มได้ทันทีในชีวิตการทำงานประจำวัน สำหรับผู้นำเปลี่ยนคำถามจาก “ใครผิด” เป็น “เกิดอะไรขึ้น” ฟังให้ครบก่อนสรุป และแยกปัญหาคนออกจากปัญหาระบบ ใช้การตั้งคำถามเพื่อเปิดมุมมอง แทนการรีบให้คำตอบ สำหรับพนักงาน กล้าสะท้อนเมื่อไม่เข้าใจหรือเห็นความเสี่ยง ไม่ปล่อยให้ปัญหาเล็กสะสมจนกลายเป็นปัญหาใหญ่ รับผิดชอบต่อสิ่งที่สื่อสาร เพื่อให้การฟังนำไปสู่การแก้ไขจริง

“We listen, but we don’t judge” จึงไม่ใช่เพียงประโยคที่ถูกพูดถึงในโลกออนไลน์ แต่เป็นหลักคิดที่องค์กรสามารถนำมาใช้ เพื่อยกระดับทั้งคุณภาพการทำงาน การตัดสินใจ และความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียทุกภาคส่วน เพราะในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรที่ฟังได้ลึกกว่า มักสร้างคุณค่าได้มากกว่า ทั้งต่อคนทำงาน ลูกค้า และสังคมในระยะยาว

สอวช. ครบรอบ 7 ปี ชู “7 นโยบายหลัก” ยกระดับประเทศทุกมิติ วางรากฐานเศรษฐกิจนวัตกรรม สู่การเติบโตอย่างยั่งยืน

2 พฤษภาคม 2569 - สำนักงานสภานโยบายการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ (สอวช.) ตอกย้ำบทบาทหน่วยงานนโยบายระดับชาติ ในโอกาสครบรอบ 7 ปีแห่งการก่อตั้ง โดย ดร.สุรชัย สถิตคุณารัตน์ เปิดเผยผลสำเร็จจากการขับเคลื่อน “7 นโยบายหลัก” ที่ครอบคลุมทั้งเศรษฐกิจ สังคม กำลังคน และสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการยกระดับประเทศไทยสู่ “เศรษฐกิจฐานนวัตกรรม” อย่างเป็นระบบและยั่งยืน

นโยบายที่ 1 การขับเคลื่อนประเทศสู่เศรษฐกิจและสังคมคาร์บอนต่ำ (Climate & Net Zero) สอวช. ทำหน้าที่ออกแบบนโยบายและกลไกเชิงระบบเพื่อเร่งการเปลี่ยนผ่านสู่ Net Zero โดยมีโครงการ “Net Zero Campus” เป็นหนึ่งในผลลัพธ์สำคัญที่ยกระดับมหาวิทยาลัยกว่า 50 แห่งให้เป็นโครงสร้างพื้นฐานด้านคาร์บอนต่ำของประเทศ คาดว่าจะช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ไม่น้อยกว่า 10 ล้านตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า พร้อมทั้งพัฒนากำลังคนด้านการประเมินคาร์บอนรองรับมาตรฐาน ESG ในอนาคต รวมถึงการพัฒนา “สระบุรีแซนด์บ็อกซ์” และเครื่องมือ Green Enterprise Indicator (GEI) เพื่อยกระดับภาคอุตสาหกรรมและธุรกิจไทยสู่เศรษฐกิจสีเขียวอย่างเป็นรูปธรรม

นโยบายที่ 2 การขับเคลื่อนอุตสาหกรรมอาหารแห่งอนาคต (Future Food) สอวช. เร่งยกระดับอุตสาหกรรมอาหารไทยสู่การผลิตอาหารมูลค่าสูง ผ่านการพัฒนากลไกสำคัญ เช่น บัญชีสารสำคัญ (Positive List) และ Regulatory Sandbox เพื่อรองรับการกล่าวอ้างด้านสุขภาพและเร่งการนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด ปัจจุบันอุตสาหกรรมอาหารอนาคตของไทยมีมูลค่าส่งออกประมาณ 140,000 ล้านบาท และตลาดในประเทศประมาณ 190,000 ล้านบาท และมีแนวโน้มเติบโตอย่างต่อเนื่อง สะท้อนศักยภาพของไทยในการยกระดับเศรษฐกิจฐานเกษตรสู่ฐานนวัตกรรม

นโยบายที่ 3 การผลักดันกลไก University Holding Company และธุรกิจ Spin-off เพื่อเร่งนำผลงานวิจัยไปใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ ปัจจุบันมีสถาบันอุดมศึกษาจัดตั้ง Holding Company แล้ว 12 แห่ง ลงทุนในธุรกิจนวัตกรรมกว่า 110 แห่ง มูลค่ารวมกว่า 500 ล้านบาท และมีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่อง โดย สอวช. มุ่งพัฒนาระบบนิเวศที่เอื้อต่อการเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคเอกชนอย่างใกล้ชิด

นโยบายที่ 4 Higher Education Sandbox ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการปฏิรูปการอุดมศึกษา เปิดโอกาสให้สถาบันการศึกษาทดลองรูปแบบการเรียนรู้ใหม่ที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์ตลาดแรงงาน โดยมีการอนุมัติหลักสูตรแล้ว 24 ข้อเสนอ และคาดว่าจะผลิตกำลังคนสมรรถนะสูงกว่า 26,620 คน พร้อมทั้งเกิดนวัตกรรมการเรียนรู้ เช่น Competency-based Learning การออกแบบหลักสูตรแบบ Modular และการร่วมพัฒนาหลักสูตรกับภาคอุตสาหกรรม รวมถึงการพัฒนา Top-down Sandbox ในสาขาเซมิคอนดักเตอร์ และรูปแบบสหกิจศึกษา Coop+ เพื่อรองรับอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง

นโยบายที่ 5 STEMPlus Platform เป็นกลไกเชื่อมโยงการพัฒนาทักษะกับการจ้างงานจริง โดยสามารถสร้างงานทักษะสูงด้าน STEM แล้วกว่า 13,000 ตำแหน่ง จากกว่า 200 บริษัท คิดเป็นมูลค่าเงินเดือนรวมกว่า 4,400 ล้านบาทต่อปี และมีผู้ผ่านการพัฒนาทักษะแล้วมากกว่า 450,000 คน พร้อมทั้งขับเคลื่อนมาตรการ STEM++ ร่วมกับ BOI เพื่อพัฒนาบุคลากรในอุตสาหกรรมเป้าหมาย และสร้างฐานข้อมูลความต้องการกำลังคนของประเทศอย่างเป็นระบบ

นโยบายที่ 6 Social Enterprise Incubation Platform (SEIP) เป็นกลไกบ่มเพาะวิสาหกิจเพื่อสังคม โดยทำงานร่วมกับวิสาหกิจชุมชนและหน่วยบ่มเพาะในพื้นที่จริงทั่วประเทศ เพื่อพัฒนาโมเดลธุรกิจที่สร้างผลกระทบทางสังคมอย่างยั่งยืน ควบคู่กับการลดความเหลื่อมล้ำด้านการศึกษา ผ่านโครงการนำร่องในพื้นที่ อ.สังขะ จ.สุรินทร์ และ อ.อุ้มผาง จ.ตาก ซึ่งใช้ข้อมูลเชิงพื้นที่ในการออกแบบนโยบายและกลไกความร่วมมือที่สอดคล้องกับบริบทเฉพาะ และสามารถขยายผลเชิงนโยบายในระยะต่อไป

นโยบายที่ 7 การปฏิรูประบบวิจัยและนวัตกรรม ผ่านการจัดตั้ง สำนักงานเร่งรัดการวิจัยและนวัตกรรมเพื่อเพิ่มความสามารถการแข่งขันและการพัฒนาพื้นที่ (รวพ.) ซึ่งเริ่มดำเนินการเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2568 เพื่อเป็นกลไกใหม่ที่มีความคล่องตัวสูงในการบริหารจัดการทุนวิจัย การลงทุนร่วมกับภาคเอกชน และการผลักดันงานวิจัยสู่การใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์อย่างครบวงจร โดยมีเป้าหมายสำคัญในการยกระดับการลงทุนด้านวิจัยและนวัตกรรมของประเทศให้ถึงร้อยละ 2 ของ GDP ภายในปี 2570

ดร.สุรชัย กล่าวด้วยว่า ตลอดระยะเวลา 7 ปีที่ผ่านมา สอวช. ได้วางรากฐานสำคัญของระบบ อววน. ให้สามารถขับเคลื่อนประเทศได้อย่างเป็นรูปธรรม ครอบคลุมทั้งการพัฒนากำลังคน การยกระดับเศรษฐกิจด้วยนวัตกรรม และการลดความเหลื่อมล้ำทางสังคม

“สอวช. ไม่ได้เพียงทำหน้าที่ออกแบบนโยบาย แต่ยังยกระดับ ‘ระบบ’ ของประเทศ เพื่อให้สามารถใช้ศักยภาพของ อุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม หรือ อววน. ในการขับเคลื่อนประเทศไทยสู่เศรษฐกิจฐานเทคโนโลยีและนวัตกรรมได้อย่างมั่นคง แข่งขันได้ และเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว” ผู้อำนวยการ สอวช. กล่าวปิดท้าย

วุฒิสภาเปิดโต๊ะกลม "ไขวิกฤตพลังงานไทย" ผนึกกำลังภาคีรัฐ-เอกชน หาทางรอดต้นทุนพุ่ง

กรุงเทพฯ– เมื่อวันที่ 5 พฤษภาคม 2569 ณ วุฒิสภาได้จัดเวทีเสวนาครั้งสำคัญ “วุฒิสภา...ไขปัญหาวิกฤตพลังงานไทย” เพื่อระดมความเห็นจากทุกภาคส่วนในการหาทางออกวิกฤตพลังงานที่ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจและขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ

การรวมตัวครั้งสำคัญของผู้นำนโยบายและภาคเศรษฐกิจ
งานเสวนาเริ่มต้นอย่างเป็นทางการโดยได้รับเกียรติจาก นายมงคล สุระสัจจะ ประธานวุฒิสภา เป็นประธานกล่าวเปิดการอภิปราย และ นายบุญส่ง น้อยโสภณ รองประธานวุฒิสภา กล่าวต้อนรับคณะตัวแทนจากสมาคมนำเข้าสินค้าไทย และสมาคมการค้าส่งเสริมการส่งออกและการลงทุน (กสสท.)

โดยมีผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารระดับสูงจากหน่วยงานหลักเข้าร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างคับคั่ง ดังนี้:
นายสมภพ พัฒนอริยางกูล รองปลัดกระทรวงพลังงาน
นายศิริวัฒน์ เจ็ดสี รองผู้ว่าการพัฒนาโรงไฟฟ้าและพลังงานหมุนเวียน การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.)

ดร. คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
ดร. คุรุจิต นาครทรรพ ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาปิโตรเลียมและพลังงานแห่งประเทศไทย (PEIT)
นายจิระเดช ห้วยหงษ์ทอง นายกสมาคมผู้ประกอบการรถขนส่งทั่วไทย
ดร. สุนทร ผจญ นายกสมาคมขนส่งสินค้านำเข้า–ส่งออก
ดร. ณพพงศ์ ธีระวร ประธานสมาพันธ์เอสเอ็มอีไทย
*นายเมธวิน อังคทะวานิช ผู้อำนวยการอภิปราย (ช่วงบ่าย)

พร้อมด้วยตัวแทนจาก สำนักงานนโยบายและแผนพลังงาน (สนพ.), คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงาน (กกพ.), ภาควิชาการ และผู้ประกอบการภาคเอกชนที่เกี่ยวข้อง

เจาะลึกปมปัญหาและข้อเสนอแนะ
ประเด็นหลักในการเสวนามุ่งเน้นไปที่ผลกระทบจากต้นทุนพลังงานที่พุ่งสูงขึ้น และความเสี่ยงจากการพึ่งพาพลังงานจากต่างประเทศ ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญของผู้ประกอบการ โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจส่งออกและโลจิสติกส์ โดยที่ประชุมได้เสนอแนวทางแก้ไขเบื้องต้น อาทิ:
การปรับโครงสร้างราคาพลังงาน ให้สอดคล้องกับสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน
การเร่งส่งเสริมพลังงานหมุนเวียน เพื่อสร้างความมั่นคงด้านพลังงานในระยะยาว
การกำหนดนโยบายที่ชัดเจน เพื่อให้ภาคเอกชนสามารถวางแผนธุรกิจได้อย่างแม่นยำ

มิติใหม่แห่งความร่วมมือ
บรรยากาศการเสวนาเป็นไปอย่างเปิดกว้างและสร้างสรรค์ นอกจากนี้ คณะผู้เข้าร่วมยังได้รับเกียรติเข้าร่วมรับฟังการประชุมในห้องวุฒิสภา ซึ่งมีการถ่ายทอดสดในบางช่วงเวลา แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของวุฒิสภาในการเป็นเวทีกลางเพื่อเชื่อมโยงปัญหาของภาคประชาชนและเอกชน สู่การแก้ไขปัญหาในระดับนโยบายอย่างเป็นรูปธรรม

ที่มา : https://peita.org/th/news/147216-050569

อาจารย์อุ๋ย ฟันธง! ศึกฮอร์มุสล่าสุด แค่เกมยื้อเวลาพ่ายแพ้ของพญาอินทรีปีกหัก !

การขยับเขยื้อนกำลังพลและสรรพาวุธของสหรัฐฯ เข้าสู่ช่องแคบฮอร์มุซ (Strait of Hormuz) ในระลอกล่าสุดนี้ หากมองผิวเผินอาจดูเหมือนการสำแดงแสนยานุภาพที่น่าเกรงขามของมหาอํานาจอย่างสหรัฐฯ

แต่ในมุมมองทางยุทธศาสตร์และการเมืองระหว่างประเทศ นี่ไม่ใช่ศึกเพื่อชัยชนะเชิงโครงสร้าง แต่เป็นเพียง"การยื้อเวลาความพ่ายแพ้" ของสหรัฐฯ ในสมรภูมิที่ตนเองเริ่มสูญเสียการควบคุมอย่างถาวร ด้วย 5 เหตุผลดังต่อไปนี้ ว่าทำไมอิหร่านยังเหนือกว่า แม้สหรัฐฯ จะทุ่มหมดหน้าตัก

1. ยุทธศาสตร์ "ปลดปล่อย" ที่สายเกินการณ์ และคำถามเรื่องประสิทธิภาพ: 

หากสหรัฐฯ เชื่อว่าตนสามารถ "ปลดปล่อย" (หรือยึดครอง) ช่องแคบฮอร์มุซได้เบ็ดเสร็จจริง ทำไมถึงต้องรอจนถึงตอนนี้? 

การที่สหรัฐฯ ต้องใช้ทรัพยากรมหาศาล ทั้งขีปนาวุธร่อน Tomahawk และ JASSM-ER ไปเกือบครึ่งหนึ่งของคลังแสงที่มีอยู่ (Inventory) รวมถึงงบประมาณที่บานปลายกว่า 800,000 ล้านบาท ในช่วงเวลาเพียงไม่กี่เดือน สะท้อนให้เห็นว่า "อำนาจในการป้องปราม" (Deterrence) ของสหรัฐฯ เสื่อมถอยลงจนต้องใช้ "อำนาจทำลายล้าง" เข้าแลก ซึ่งเป็นการลงทุนที่ขาดทุนย่อยยับในเชิงภูมิรัฐศาสตร์

2. ภูมิศาสตร์ที่ไม่มีวันเปลี่ยน เพราะอิหร่านคือ "เจ้าบ้าน" ตลอดกาล:

ช่องแคบฮอร์มุซมีความกว้างในส่วนที่แคบที่สุดเพียง 33 กิโลเมตร อิหร่านครองความได้เปรียบทางภูมิศาสตร์อย่างสมบูรณ์ ด้วยยุทธวิธี "สงครามไม่สมมาตร" (Asymmetric Warfare) ทั้งทุ่นระเบิดอัจฉริยะ, โดรนพลีชีพ และเรือเร็วโจมตี ต่อให้สหรัฐฯ จะส่งเรือบรรทุกเครื่องบินมากี่ลำ ก็ไม่สามารถเปลี่ยนความจริงที่ว่า อิหร่านสามารถ "เปิด/ปิดวาล์ว" พลังงานโลกได้ทุกเมื่อที่ต้องการ โดยไม่ต้องใช้ต้นทุนที่สูงเท่าสหรัฐฯ

3. พันธมิตรที่ "เมินเฉย" และความโดดเดี่ยวของทรัมป์:

ความพยายามในการขอความช่วยเหลือจากพันธมิตร NATO และชาติในเอเชียเพื่อร่วมปฏิบัติการคุ้มครองการเดินเรือ กลับได้รับเสียงตอบรับที่เย็นชา ชาติส่วนใหญ่เริ่มตระหนักว่าการกระโจนเข้าสู่สงครามที่ไม่มีวันชนะมีแต่จะสร้างความพินาศทางเศรษฐกิจ การที่สหรัฐฯ ต้อง "ฉายเดี่ยว" (หรือกึ่งเดี่ยว) คือสัญญานชัดเจนว่า ระเบียบโลกขั้วเดียว (Unipolar Moment) ได้จบสิ้นลงแล้ว

4. คะแนนนิยมที่ "ดิ่งเหว" สวนทางกับควันปืน

ในขณะที่ระเบิดถูกทิ้งลงในตะวันออกกลาง คะแนนนิยมของประธานาธิบดีทรัมป์กลับร่วงไปอยู่ที่ราว 34% ซึ่งเป็นระดับต่ำสุดในวาระการดำรงตำแหน่ง เพราะชาวอเมริกันกำลังเผชิญกับวิกฤตค่าครองชีพและราคาน้ำมันที่พุ่งสูงจากภาวะสงคราม 

สงครามครั้งนี้จึงไม่ได้ทำหน้าที่เป็น "ตัวช่วย" ในการเลือกตั้ง แต่มันคือ "ตัวถ่วง" ที่ทำให้สถานะทางการเมืองของทรัมป์สั่นคลอนอย่างหนัก

5. อำนาจต่อรองของอิหร่านที่ยิ่งรบ ยิ่งแกร่ง:

การที่อิหร่านสามารถยืนระยะต่อสู้กับมหาอำนาจอันดับหนึ่งของโลกได้ โดยที่ระบบการควบคุมช่องแคบยังไม่ล่มสลาย ยิ่งเป็นการตอกย้ำ อำนาจต่อรอง (Bargaining Power) ของอิหร่านในเวทีโลก เพราะอิหร่านไม่ได้สู้เพียงเพื่อยึดครองพื้นที่ทางน้ำ แต่สู้เพื่อพิสูจน์ว่า "ระเบียบความมั่นคงในอ่าวเปอร์เซีย ต้องถูกกำหนดโดยคนในภูมิภาค" ไม่ใช่คนต่างแดนจากซีกโลกตะวันตก

บทสรุป:

การเปิดศึกครั้งนี้ไม่ใช่การเปลี่ยนเกม (Game Changer) แต่เป็นเพียง "ฉากสุดท้าย" ของความพยายามรักษาอิทธิพลที่กำลังจางหาย สหรัฐฯ กำลังสูญเสียทั้งอาวุธ งบประมาณ และพันธมิตร ในขณะที่อิหร่านยังคงนั่งอยู่บนเก้าอี้คุมจุดยุทธศาสตร์สำคัญของโลกเช่นเดิม 

นี่คือภาพสะท้อนของความล้มเหลวในการดำเนินนโยบายต่างประเทศของสหรัฐฯ ที่เน้นแต่การใช้กำลัง แต่ขาดความเข้าใจในรากฐานของอำนาจที่แท้จริง

โดย: ประพฤติ ฉัตรประภาชัย (อ. อุ๋ย) 

นักวิชาการด้านกฎหมายและการเมืองระหว่างประเทศ/สมาชิกพรรคประชาธิปัตย์

https://www.facebook.com/share/p/18PMYKtFWu/?mibextid=wwXIfr

ผู้ใช้เฟสบุ๊ค ดร.สามารถ ราชพลสิทธิ์  ได้กล่าวว่า

ซื้อคืนสัมปทานรถไฟฟ้า 1.4 แสนล้าน ใครได้? ใครเสีย?

มีข่าวว่า รัฐจะซื้อคืนสัมปทานรถไฟฟ้าจากเอกชนผู้รับสัมปทานด้วยวงเงินสูงถึง 1.4 แสนล้านบาท เพื่อเปิดทางให้ลดค่าโดยสารรถไฟฟ้า และให้รถไฟฟ้าทุกสายทุกสีอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย (รฟม.)

คำถามสำคัญคือ... การตัดสินใจครั้งนี้ “ใครได้” และ “ใครเสีย” กันแน่?

1. จะซื้อคืนสัมปทานสายไหนบ้าง?

ตามข่าวที่ออกมา รัฐมีแนวคิดซื้อคืนสัมปทานรถไฟฟ้าสายที่เอกชนเป็นผู้ลงทุนหรือร่วมลงทุน และเป็นผู้เก็บรายได้เอง พร้อมรับความเสี่ยงเองทั้งหมด มีทั้งหมด 4 สาย ประกอบด้วยสายสีเขียว (ช่วงหมอชิต-เอกมัย และช่วงสนามกีฬาแห่งชาติ-สะพานตากสิน) สายสีน้ำเงิน สายสีเหลือง และสายสีชมพู ด้วยราคาสูงถึง 1.4 แสนล้านบาท แล้วจะจ้างให้เอกชนผู้รับสัมปทานรายเดิมเดินรถพร้อมทั้งซ่อมบำรุงรักษา (Operation and Maintenance หรือ O&M) หลังจากซื้อคืนสัมปทานแล้ว รูปแบบการลงทุนจะเปลี่ยนไป จากเดิมที่รัฐลงทุนเป็นบางส่วนเป็นรัฐลงทุนเองทั้งหมด แล้วจ้างให้เอกชนเดินรถ แต่รัฐเก็บรายได้ทั้งหมด พร้อมกับรับความเสี่ยงเองทั้งหมด เช่นเดียวกับรูปแบบการลงทุนรถไฟฟ้าสายสีม่วง และสายสีแดงในปัจจุบัน

2. วงเงิน 1.4 แสนล้านบาท คิดมาได้อย่างไร?

จนถึงตอนนี้ รัฐยังไม่ได้เปิดเผยรายละเอียดการคำนวณ แต่โดยทั่วไปการซื้อคืนสัมปทานมักประเมินจากมูลค่าสินทรัพย์ (เช่น ราง รถไฟฟ้า ระบบอาณัติสัญญาณ ระบบตั๋ว) รายได้อื่น (เช่น ค่าโฆษณา ค่าเช่าพื้นที่) และกำไรที่คาดว่าเอกชนจะได้รับตลอดอายุสัญญาที่ยังเหลืออยู่ หากรัฐไม่ซื้อคืนสัมปทาน

3. ใครได้? ใครเสีย?

3.1 ใครได้?

ฝ่ายที่เห็นประโยชน์ชัดที่สุดคือ เอกชนผู้รับสัมปทาน เพราะเมื่อขายคืนสัมปทานแล้ว เอกชนจะไม่ต้องแบกรับความเสี่ยงเรื่องจำนวนผู้โดยสารอีกต่อไป โดยเฉพาะสายที่มีผู้โดยสารต่ำกว่าที่คาดไว้ ขณะเดียวกัน ยังมีโอกาสได้รับสัญญาจ้างเดินรถและซ่อมบำรุงต่อ ทำให้มีรายได้ที่แน่นอนทุกปี

3.2 ใครเสีย?

คำถามสำคัญอยู่ที่ว่า... หลังลดค่าโดยสารแล้ว ผู้โดยสารจะเพิ่มขึ้นมากพอหรือไม่? หากจำนวนผู้โดยสารเพิ่มไม่มาก รายได้จากค่าโดยสารอาจไม่พอสำหรับค่าซื้อคืนสัมปทาน และค่าจ้างเดินรถและซ่อมบำรุง สุดท้าย รัฐอาจต้องนำงบประมาณมาชดเชยส่วนต่างต่อเนื่องในระยะยาว

นอกจากนี้ ยังมีคำถามเรื่องความสามารถในการบริหาร รฟม.จะสามารถดูแลรถไฟฟ้าทุกสายทุกสีให้มีประสิทธิภาพ และเพิ่มจำนวนผู้โดยสารได้จริงหรือไม่? ที่ผ่านมา รฟม.เคยบริหารเองจริงๆ เพียงสายเดียว คือรถไฟฟ้าสายม่วงเหนือ (ช่วงคลองบางไผ่-เตาปูน) แม้ปัจจุบันจำนวนผู้โดยสารเพิ่มขึ้น แต่ปัจจัยสำคัญก็มาจากการลดค่าโดยสาร ไม่ได้เกิดจากมาตรการเชิงรุกอื่นๆ ในการดึงผู้โดยสาร

ส่วนรถไฟฟ้าสายอื่นในสังกัดของ รฟม. ไม่ว่าจะเป็นสายสีน้ำเงิน สีเหลือง และสีชมพู ล้วนเป็นการบริหารโดยเอกชนผู้รับสัมปทานทั้งสิ้น

4. “ซื้อคืน” หรือ “ไม่ซื้อคืน” แบบไหนดีกว่า?

รัฐควรพิจารณาเปรียบเทียบกรณีซื้อคืน และไม่ซื้อคืน ว่าทางเลือกใดจะใช้เงินน้อยกว่า และไม่ต้องแบกรับความเสี่ยง

กล่าวคือกรณีซื้อคืน รัฐจะต้องจ่ายเงินเป็นรายปีคิดเป็นมูลค่าปัจจุบันได้ 1.4 แสนล้านบาท (เมื่อรวมดอกเบี้ยจะต้องจ่ายเงินสูงกว่า 1.4 แสนล้านบาท) เปรียบเทียบกับกรณีไม่ซื้อคืน ซึ่งรัฐจะต้องชดเชยรายได้ให้เอกชนหลังจากลดค่าโดยสาร

โดยสรุป ถ้าซื้อคืน รัฐจะต้องจ่ายเงินค่าซื้อคืนเป็นรายปี จ่ายค่าจ้างเดินรถ และแบกรับความเสี่ยงเองทั้งหมด ถ้าไม่ซื้อคืน รัฐจะต้องจ่ายเงินชดเชยตลอดระยะเวลาที่ลดค่าโดยสาร ไม่ต้องจ่ายค่าจ้างเดินรถ และไม่ต้องแบกรับความเสี่ยง

คุณคิดว่า ระหว่าง “ซื้อคืน” กับ “ไม่ซื้อคืน” แบบไหนดีกว่ากัน?

ที่มา : https://www.facebook.com/story.php?story_fbid=10233133999517257&id=1387533272&rdid=upjTp0vzuboLMHcU#