เวลาเห็นแบรนด์เถ้าแก่น้อยประกาศพรีเซ็นเตอร์ใหม่ทีไร มักไม่ใช่แค่ “จ้างดาราดัง” แต่คือการขยับหมากธุรกิจครั้งใหญ่เสมอ

จากยุคที่พาไอดอลระดับเอเชียอย่าง F4, BNK48, Sehun EXO มาช่วยเขย่าตลาดสาหร่ายมูลค่ากว่า 3,000 ล้านบาทในไทย มาจนถึงยุคดึง “แม่ชม-น้องแอบิเกล” เจาะครอบครัว และ “Chen Zheyuan” นักแสดงจีนขวัญใจ Gen Z ทั่วเอเชีย มาเป็นตัวแทน New Asian Wave ให้แบรนด์ไทยตัวเล็กเดินเกมระดับภูมิภาคได้แบบไม่เขิน ๆ

ถ้ามองผิวเผิน เราอาจเห็นแค่รูปสวย ๆ คลิปโฆษณาปัง ๆ แต่ถ้ามองแบบคนทำธุรกิจ “ทุกหน้าที่ขึ้นบิลเป็นสิบ ๆ ล้านบาท” มีตรรกะและ Framework อยู่ข้างหลัง

บทความนี้เลยชวนถอดรหัสว่า เถ้าแก่น้อย “เลือกพรีเซ็นเตอร์อย่างไร” มั่นใจได้ยังไงว่า “เงินที่จ่ายคุ้ม” และผู้ประกอบการ-เจ้าของแบรนด์ จะหยิบอะไรไปใช้ได้บ้าง

1. จาก Idol Marketing สู่ Portfolio Presenter
ถ้ามองเป็นเส้นเวลา เถ้าแก่น้อยแทบจะเป็นเคสคลาสสิกของ “Idol Marketing ในไทย”

ยุค Idol Marketing เต็มตัว
- ดึง F4, BNK48, Sehun EXO มาต่อคิวเป็นพรีเซ็นเตอร์
- แคมเปญ #TaokaenoiXSehun ขึ้นเทรนด์ Twitter ไทยอันดับ 1 และ Worldwide อันดับ 2 ภายในเวลาไม่นาน พร้อมติดเทรนด์ในหลายประเทศอาเซียน ทั้งสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และถูกพูดถึงใน Weibo จีนด้วย
- เป้าหมายชัดมาก: “ครองใจวัยรุ่น-แฟนคลับ” ให้หยิบสาหร่ายเป็น first pick เวลาซื้อขนม

คิดแบบ “พอร์ตพรีเซ็นเตอร์” ไม่ใช่แค่คนเดียวจบ
- ใช้ไอดอลหลายกลุ่ม หลายประเทศ เพื่อให้หนึ่งแบรนด์จับหลายตลาดพร้อมกัน (ไทย-จีน-อาเซียน)
- ทำให้พรีเซ็นเตอร์ไม่ใช่แค่หน้าโฆษณา แต่เป็น “สินทรัพย์ในพอร์ต” ที่ช่วยลดความเสี่ยง และเปิดโอกาสตลาดใหม่ไปพร้อมกัน

จากมุมมองธุรกิจ นี่คือการใช้ “ความดังของพรีเซ็นเตอร์” เป็น “ตัวเร่งการเจาะตลาด” (Market Penetration) ไม่ใช่แค่เพิ่มยอดแบบระยะสั้น

2. ขยับเกมสู่ “Brand Content Creator” และโลกของ Gen Z
เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคขยับจากดูทีวี → ดูมือถือ → อยู่ในเกม เถ้าแก่น้อยก็ขยับจาก “จ้างคนดังขึ้นบิลบอร์ด” มาสู่ “จ้างคนทำคอนเทนต์เป็นอาชีพ”

ดึง zbing z: จากพรีเซ็นเตอร์สู่เครื่องจักรผลิตคอนเทนต์
ปี 2024-2025 แบรนด์ประกาศกลยุทธ์ Brand Content Creator ดึง “แป้ง zbing z” ยูทูบเบอร์สายเกมที่มีผู้ติดตามใน YouTube กว่า 18 ล้านซับฯ มาร่วมทำคอนเทนต์ทั้งปี เป็นตัวเปิดเกมเจาะกลุ่มเกมเมอร์-นิวเจน

และไม่ได้จบแค่คลิปโฆษณา YouTube แต่ต่อยอดไปถึง…
- แคมเปญ Tao Kae Noi World x 7-Eleven บน Roblox ให้คนเข้าไปเล่นเกม ฟาร์มสาหร่าย-เข้าโรงงาน-จัดร้าน 7-Eleven แล้วเอาโค้ดในเกมมาแลกของจริงหน้าร้านได้ และเอาโค้ดจากซองจริงไปแลกไอเท็มในเกมได้อีก (O2O เต็มรูปแบบ)

แปลภาษาแบบคนทำธุรกิจง่าย ๆ คือ
จาก “คนดูโฆษณา” → กลายเป็น “คนเล่นกับแบรนด์”
จาก “ผู้ชม” → กลายเป็น “ผู้เล่น & ลูกค้า”

พรีเซ็นเตอร์ยุคนี้เลยต้องตอบคำถามว่า…
- คนนี้พาเราเข้าแพลตฟอร์มไหนได้บ้าง? (YouTube, TikTok, Roblox, IG ฯลฯ)
- แฟนเขาอยู่ในวัย-ไลฟ์สไตล์ที่เราต้องการหรือเปล่า?
- เขาสามารถสร้าง “เนื้อเรื่องของแบรนด์” ให้คนอยากพูดต่อได้ไหม?

นี่คือการ shift จาก Image Fit ไปสู่ Content Fit อย่างชัดเจน

3. เจาะครอบครัวด้วย “คู่แม่-ลูก”: แม่ชม & น้องแอบิเกล
อีกหมากที่น่าสนใจมากคือการดึง “แม่ชมพู่-น้องแอบิเกล” เป็นพรีเซ็นเตอร์คู่แม่ลูก เพื่อเจาะตลาด Family แบบตั้งใจสุด ๆ

ในงานเปิดตัว “เถ้าแก่น้อย x เถ้าแก่เกล Snack Party” บริษัทพูดชัดว่า ปีนี้วางกลยุทธ์เจาะตลาดกลุ่มครอบครัว และต้องการสร้างภาพว่า “สาหร่ายไม่ใช่ขนมวัยรุ่นอย่างเดียว แต่เป็นขนมที่ ‘ลูกกินได้ แม่กินด้วย’ จริง ๆ”

จุดที่น่าโฟกัสในมุมธุรกิจคือ
- แบรนด์ลงทุนงบการตลาดแคมเปญนี้กว่า 40-50 ล้านบาท เพื่อสื่อสารยาวไปถึงต้นปีหน้า
- ใช้กรอบกลยุทธ์ 3 GO
  - GO FIRM - เสริมธุรกิจหลัก (สาหร่ายทอด/อบ/ย่าง) ให้แข็ง
  - GO BROAD - ขยายพอร์ตไปสาหร่ายอบ-ย่าง-โรยข้าว
  - GO GLOBAL - ใช้พรีเซ็นเตอร์และ Idol Marketing ดันภาพระดับโลก

แปลว่า “การเลือกแม่ชม-น้องเกล” ไม่ใช่แค่เพราะดัง-น่ารัก แต่เพราะตอบโจทย์ 3 เรื่องพร้อมกัน: สินค้า / กลุ่มเป้าหมาย / วิสัยทัศน์แบรนด์

4. ระดับภูมิภาค: ใช้ Chen Zheyuan เป็นสะพานไป Gen Z เอเชีย
อีกหมากล่าสุดคือการเปิดตัว Chen Zheyuan นักแสดง-นักร้องจีนที่กำลังดังมากในเอเชีย มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ระดับอินเตอร์ พร้อมคำโปรยว่าเป็นตัวแทน “New Asian Wave” และสะท้อน “ความสดใหม่ด้วยเสน่ห์อบอุ่น” ของแบรนด์

ถ้ามองเชิงกลยุทธ์ นี่คือการใช้พรีเซ็นเตอร์เพื่อ…
- เสริมภาพ “แบรนด์ไทยที่เล่นในเวทีเอเชีย” ไม่ได้อยู่แค่ในไทย
- เจาะ Gen Z ในจีน-อาเซียนที่เสพซีรีส์-คอนเทนต์เอเชียร่วมกัน
- ดันเถ้าแก่น้อยให้กลายเป็น “ของกินในวัฒนธรรมป๊อปเอเชีย” มากกว่าขนมบนชั้นในเซเว่น

สำหรับ SME นี่เป็นตัวอย่างชัด ๆ ว่า ถ้าจะออกไปต่างประเทศ การเลือกพรีเซ็นเตอร์ที่ “เป็นเจ้าของวัฒนธรรมนั้น” จะช่วยลดเวลาเรียนรู้ตลาด และย่นระยะจาก “ไม่รู้จักเลย” → “คุ้นหน้า-คุ้นแบรนด์” ได้เร็วมาก

5. แล้วเขารู้ได้ไงว่า “คุ้ม”
เงินจ้างพรีเซ็นเตอร์ระดับนี้ ไม่ใช่หลักแสน แต่มักเริ่มต้นที่หลักหลายล้านไปจนถึงสิบ ๆ ล้าน คำถามสำคัญคือ “เขารู้ได้ยังไงว่าไม่แพงเกินไป”

ก่อนจ่าย - เขามี “เลขในหัว” เสมอ
ก่อนตัดสินใจ แบรนด์ต้องตอบให้ได้ว่า
- งบพรีเซ็นเตอร์ + โปรดักชัน + สื่อทั้งหมด = กี่ล้าน
- ต้องการยอดขายเพิ่มเท่าไหร่ / ในช่วงเวลากี่เดือน
- จะใช้แคมเปญนี้ดันอะไรเป็นหลัก
  - ยอดขายทันที?
  - เปิดตลาดใหม่?
  - เปลี่ยนภาพลักษณ์ในหัวคน?

กรณีแคมเปญแม่ชม-น้องเกล บริษัทสื่อสารชัดว่า ลงงบการตลาดกว่า 40-50 ล้านบาทในครึ่งปีหลัง เพื่อเร่งสร้าง Brand Awareness และดันการเติบโตในกลุ่มสาหร่ายอบ-ย่าง-โรยข้าว ที่เติบโตเฉลี่ย 40-100% อยู่แล้ว

ตีความในมุมธุรกิจได้ว่า เงินที่ลงไป ไม่ได้หวังแค่ยอดเดือนเดียว แต่หวัง “ต่อยอดจากฐานที่กำลังโตอยู่แล้ว” ให้ไปไกลกว่าเดิม

ระหว่างแคมเปญ-ดูทั้งยอดขายและ “เสียงในตลาด”
ตัวชี้วัดสำคัญ เช่น
- ยอดขายในช่องทางเป้าหมาย (เซเว่น, Modern Trade, Online)
- การติดเทรนด์-ยอดเอ็นเกจบนโซเชียล (เคส Sehun คือ textbook ของการสร้างกระแสระดับภูมิภาคใน 1 ชั่วโมง)
- ปริมาณคอนเทนต์ที่คนทำต่อ (UGC) - รีวิว, TikTok, คลิปเล่นมุกกับพรีเซ็นเตอร์ ฯลฯ

หลังจบ - วัด “สินทรัพย์ในใจคน”
สิ่งที่ต้องดูหลังแคมเปญจบ คือ
- คนจำแบรนด์ในบริบทใหม่ไหม?
  - เช่น “สาหร่าย = ขนมของทุกคนในบ้าน” ไม่ใช่แค่วัยรุ่น
  - หรือ “เถ้าแก่น้อย = ขนมของเด็กเกมเมอร์” ฯลฯ
- ช่องทาง-ประเทศใหม่ที่พรีเซ็นเตอร์พาแบรนด์เข้าไป
- ดราม่าจบลงอย่างไร ถ้ามีวิกฤตเกิดขึ้น

อย่างกรณีดราม่า F4 Fanmeet กลายเป็นหนึ่งเคส Crisis ที่ถูกหยิบมาพูดถึงเรื่อง การออกแบบกติกาแคมเปญ-การบริหารแฟนคลับ แต่สุดท้ายเถ้าแก่น้อยก็ยังเดินหน้ากลยุทธ์ Idol/Creator Marketing ต่อ เพียงแต่ต้องจัดการความแฟร์-ความรู้สึกของแฟนให้ดีกว่าเดิม

นี่คืออีกด้านของคำว่า “คุ้ม” ที่ไม่ได้วัดแค่ยอดขาย แต่รวมถึง “ความเชื่อใจต่อแบรนด์” ด้วย

6. Framework 5 ข้อ: ถอดสูตรเลือกพรีเซ็นเตอร์แบบเถ้าแก่น้อย
สรุปเป็นเช็กลิสต์ที่เจ้าของธุรกิจ-คนทำแบรนด์หยิบใช้ได้เลย

1) เริ่มจาก “กลยุทธ์ตลาด” ไม่ใช่เริ่มจาก “อยากได้ใคร”
   - ปีนี้อยากโตกับใคร? วัยรุ่น / แม่บ้าน / ครอบครัว / Gen Z เกมเมอร์ / ลูกค้าต่างประเทศ
   - พรีเซ็นเตอร์ต้อง “เจ้าถิ่น” ในกลุ่มนั้นจริง ๆ

2) ภาพลักษณ์ต้อง Match แกนแบรนด์
   - เถ้าแก่น้อยมี Essence คือ สนุก สดใส ใช้ชีวิตอย่างมีรสชาติ
   - พรีเซ็นเตอร์จึงต้องมีพลัง เป็นที่รัก และไม่ไกลตัวเกินไป

3) มอง Content Fit ก่อนคิด Media Plan
   - คนนี้ทำคอนเทนต์กับเราได้กี่แบบ? (รีวิว, เล่นเกม, Vlog, Live, Fanmeet)
   - เขาจะเล่าเรื่องสินค้าเราให้กลายเป็น “เรื่องราวในชีวิตเขา” ได้ไหม

4) คิดเรื่อง Reach ข้ามแพลตฟอร์ม-ข้ามประเทศ
   - เคส Sehun หรือ Chen Zheyuan คือการใช้พรีเซ็นเตอร์เป็น “สะพานวัฒนธรรม”
   - ทำให้หนึ่งแคมเปญกระทบหลายประเทศ ไม่ใช่แค่ไทยอย่างเดียว

5) เตรียมแผน Crisis ตั้งแต่วันแรกที่คิดจะจ้าง
   - ตั้งหลักว่า “ถ้ามีดราม่า กติกาแคมเปญไม่แฟร์ หรือระบบล่ม จะรับผิดชอบอย่างไร”
   - เพราะตอนเลือกพรีเซ็นเตอร์ เราไม่ได้เดิมพันแค่เงิน แต่เดิมพัน “ความรู้สึกแฟนคลับ” ด้วย

เวลาเราพูดถึง GMMTV หลายคนจะนึกถึงซีรีส์วัยรุ่น ซีรีส์วาย หรือดาราในสังกัดก่อน แต่ถ้ามองด้วยแว่น “ธุรกิจ” GMMTV คือเคสที่น่าสนใจมาก ว่าทำไมบริษัทไทยรายหนึ่ง ถึงปั้นคอนเทนต์ได้ดังไปทั่วเอเชีย เปลี่ยนนักแสดงให้กลายเป็น Global Icon และสร้าง Ecosystem รายได้จากทั้งจอทีวี จอมือถือ ไปจนถึงงานแฟนมีต-ทัวร์คอนเสิร์ตต่างประเทศ

วันนี้ TST BIZ เลยอยากชวนมาดู “บทเรียนธุรกิจจาก GMMTV” ที่ผู้ประกอบการไทยเอาไปปรับใช้กับธุรกิจตัวเองได้ ไม่ว่าคุณจะทำสื่อ ทำสินค้า หรือทำแบรนด์แบบไหนก็ตาม

บทเรียนที่ 1: โฟกัสให้แคบ แต่เล่นให้ลึก

จุดแข็งสำคัญของ GMMTV คือ เขาไม่ได้ทำ “คอนเทนต์สำหรับทุกคน” แต่เลือกโฟกัสชัด ๆ ว่า…

- จะจับกลุ่ม วัยรุ่น-วัยมหาลัย-First Jobber
- จะเล่นในสนาม ซีรีส์วัยรุ่น-โรแมนติก-วาย (BL) เป็นหลัก

จากจุดยืนนี้ทำให้ทุกอย่าง “เข้าโครง” หมด ตั้งแต่โทนเรื่อง นักแสดง เพลง Mood & Tone ไปจนถึงการเลือกลงแพลตฟอร์ม

บทเรียนสำหรับธุรกิจอื่น ๆ ที่นำไปปรับใช้ได้คือ…ๆ

- เลิกพยายามเป็น “แบรนด์สำหรับทุกคน”  
- เลือกให้ชัดว่า เราเป็นของใคร?  
- กลุ่มนั้นเขาอยู่ที่ไหน เสพอะไร สนใจแบบไหน แล้ว “เล่นให้ลึก” ในสนามนั้นให้ชนะ ก่อนจะค่อย ๆ ขยายไปสู่กลุ่มอื่น

โฟกัสแคบ อาจดูเหมือนจำกัดตลาด แต่ถ้าเล่นดี ๆ มันจะกลายเป็นฐานแฟนเหนียวแน่น ที่ดันเราขึ้นไประดับประเทศ-ระดับภูมิภาคได้จริง

บทเรียนที่ 2: คิดแบบ Ecosystem ไม่ใช่แค่ “ขายชิ้นเดียวแล้วจบ”

เวลา GMMTV ทำซีรีส์หนึ่งเรื่อง เราจะเห็นว่าไม่ใช่แค่ “ซีรีส์จบคือจบ” แต่มันตามมาด้วยทั้ง

- เพลงประกอบจากศิลปินในค่าย  
- วาไรตี้ / เบื้องหลัง / คลิปสั้นต่าง ๆ  
- งานแฟนมีตในไทยและต่างประเทศ  
- สินค้า / แบรนด์พาร์ตเนอร์ที่เข้ามาในคอนเทนต์  
- ทัวร์ / อีเวนต์ / แคมเปญออนไลน์ต่อเนื่อง

หนึ่ง IP (เรื่องเดียว) ถูก “รีดมูลค่า” ออกมาหลายช่องทางมาก จนกลายเป็น Revenue Stream ที่ยาวกว่าการขายโฆษณาหรือค่าลิขสิทธิ์ทีวีแบบเดิม

บทเรียนสำหรับธุรกิจที่นำไปปรับใช้ได้คือ…

- ลองมองสินค้า/บริการของเราเป็น “ต้นทางของ Ecosystem”  

- ลูกค้าไม่ได้อยากจบที่การซื้อครั้งเดียว เขาอยากได้ ประสบการณ์ต่อเนื่อง  

- เราต่อยอดได้ไหมจาก สินค้าหลัก → เซอร์วิสเสริม → เมมเบอร์ชิป → อีเวนต์ → คอมมูนิตี้  

- แทนที่จะถามแค่ว่า “ขายอะไรดี?” ให้เริ่มถามว่า “จากสิ่งที่มีอยู่ เราสร้าง Ecosystem อะไรได้บ้าง?”

บทเรียนที่ 3: ทำคอนเทนต์แบบ “Platform-First” ไม่ใช่ “คิดแบบทีวีอย่างเดียว”

GMMTV ไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่โปรดักชันทีวี แต่คิดแบบ Multiplatform ตั้งแต่แรก ทำซีรี่ส์หนึ่งเรื่องออกได้ทั้ง…

- ออนแอร์ทีวี → เก็บเรตติ้งในประเทศ  
- ลง YouTube → เก็บยอดวิว แฟนต่างประเทศ และสร้างแฟนใหม่ระยะยาว  
- ขายลิขสิทธิ์ให้แพลตฟอร์มสตรีมมิง → ขยายตลาดไปต่างประเทศ  
- ตัดเป็นคอนเทนต์สั้น → ปล่อยลง TikTok / Reels กระตุ้นกระแสเพิ่ม

ในมุมธุรกิจ นี่คือการ “แตกไฟต์” จากของชิ้นเดียวให้กลายเป็น หลายสินค้า หลายจอ หลายตลาด โดยใช้ต้นทุนการผลิตก้อนเดียวกัน

บทเรียนสำหรับธุรกิจที่นำไปปรับใช้ได้คือ…

- หยุดคิดว่า “ทำคอนเทนต์ = โพสต์ลง Page อย่างเดียว”

- ถ้าถ่ายวิดีโอหนึ่งชิ้นได้ → ตัดเป็นคลิปสั้น → ทำภาพ Quote → ทำบทความ → ทำอีเมล → ทำสไลด์ขาย

- ถ้าเราลงแรงผลิตไปแล้ว ควรถามเสมอว่า “จากคอนเทนต์ชิ้นนี้ แตกไปเป็นกี่ชิ้นได้อีก?”

GMMTV คือเคสที่พิสูจน์ว่า การคิดแบบ Platform-First และ Re-purpose คอนเทนต์เก่ง ๆ ทำให้ต้นทุนต่อ “หนึ่งการมองเห็น” ต่ำลง และมูลค่ารวมสูงขึ้นมาก

บทเรียนที่ 4: ปั้นคนให้เป็นแบรนด์ ปั้นแบรนด์ให้เป็นคอมมูนิตี้

อีกสิ่งที่ GMMTV ทำได้ดีมาก คือ การปั้นศิลปิน-คู่จิ้น-นักแสดง ให้กลายเป็นแบรนด์ แล้วค่อยใช้แบรนด์เหล่านี้ขับเคลื่อนคอนเทนต์ต่อ

- ศิลปินแต่ละคนมีคาแรกเตอร์ชัด  
- คู่จิ้นก็กลายเป็น “แบรนด์ร่วม” ที่แฟนรักในแพ็กคู่  
- มีการสร้างรายการเสริม, Vlog, Live, เบื้องหลัง ฯลฯ  
- ดันให้ศิลปินเป็น Creator เองบนแพลตฟอร์มส่วนตัว

ผลลัพธ์คือ แฟนไม่ได้ผูกแค่กับ “เรื่อง” แต่ผูกกับ “คน” และ “เคมีระหว่างคน” ต่อให้ซีรีส์จบ แฟนก็ยังตามต่อในงานอื่น ๆ เพลงอื่น ๆ ซีรีส์เรื่องถัดไป รวมถึงงานโฆษณาที่แบรนด์เข้า

บทเรียนสำหรับธุรกิจที่นำไปปรับใช้ได้คือ…

- ลูกค้าเชื่อมกับ “คน” ง่ายกว่าเชื่อมกับ “โลโก้”  
- ถ้าบริษัทมี Founder, ทีม หรือหน้าร้านที่น่าสนใจ ลองปั้นให้เป็น “ตัวแทนแบรนด์”  
- ให้คนได้รู้จักตัวตน มุมคิด และความตั้งใจจริงของคนทำงาน  

สุดท้าย แบรนด์ที่แข็งแรงจะไม่ใช่แค่โลโก้ แต่เป็น คน + เรื่องราว + คอมมูนิตี้ ที่เดินไปด้วยกัน

บทเรียนที่ 5: เข้าใจแฟนดอม = เข้าใจพลังของลูกค้าแบบ 2025

แฟนของ GMMTV และคู่จิ้นต่าง ๆ ไม่ได้เป็นแค่ “ผู้ชม” แต่เป็น Active Fan คือ

- ทำแฟนอาร์ต ทำคลิปตัดเอง ทำฟิคชั่น  
- ปั่นเทรนด์ในโซเชียลวันออนแอร์  
- ช่วยแปลซับ แชร์ต่อไปในต่างประเทศ  
- ทำโปรเจกต์ซัพพอร์ตศิลปิน ซื้อสื่อเอง โปรโมตให้เอง

ในมุมธุรกิจ นี่คือ พลังของลูกค้าที่กลายเป็นทีมการตลาดออแกนิก เพราะ GMMTV เปิดพื้นที่ให้แฟนมีส่วนร่วม ไม่ได้บังคับให้ทุกอย่างต้องเป๊ะตามแบรนด์ 100%

บทเรียนสำหรับธุรกิจที่นำไปปรับใช้ได้คือ…

- ถ้าเราอยากให้ลูกค้ารัก ไม่ใช่แค่ซื้อ เราต้องเปิดพื้นที่ให้เขา มีส่วนร่วมและมีเสียง  

- ลองถามว่า  
  - เราเปิดโอกาสให้ลูกค้ารีวิวจริงไหม?  
  - เราฟัง Feedback จริงจังไหม?  
  - เราเคยทำแคมเปญที่ให้ลูกค้ามีส่วนร่วมออกแบบ หรือช่วยเล่าแทนเราบ้างไหม?

โลกวันนี้ แบรนด์ที่ดังที่สุด ไม่ใช่แบรนด์ที่ “พูดคนเดียวเก่งที่สุด” แต่คือแบรนด์ที่ทำให้ลูกค้าอยากพูดแทนแบรนด์มากที่สุด

บทเรียนที่ 6: คิดแบบ Global ตั้งแต่วันแรก แต่ยืนบนรากของความเป็นไทย

ซีรีส์ GMMTV หลายเรื่องดังไปทั่วเอเชีย เพราะ เขาไม่ได้ทำเพื่อคนไทยอย่างเดียว ตั้งแต่การเล่าเรื่องแบบสากล ดูง่าย เข้าถึงง่าย การใช้ภาษา การแปลซับหลายภาษา การเลือกแพลตฟอร์ม ไปจนถึงการทัวร์ต่างประเทศ

แต่ในขณะเดียวกัน ก็ยังมีกลิ่นอายของความเป็นไทย เช่น  
- โลเคชันมหาลัยไทย คาเฟ่ไทย เมืองไทย  
- วิถีชีวิตวัยรุ่นแบบไทย ๆ ที่ต่างชาติรู้สึก “น่ารักและ Exotic”  
- เพลงไทย ศิลปินไทย ที่กลายเป็น T-POP ไปในตัว

นี่คือการใช้ Soft Power แบบจับต้องได้ ทำคอนเทนต์ที่เข้าใจง่ายสากล แต่ยังมีเสน่ห์เฉพาะตัวของชาติเราอยู่เต็ม ๆ

บทเรียนสำหรับธุรกิจที่ทำไปปรับใช้ได้คือ…

- ถ้าธุรกิจอยากไปตลาดต่างประเทศ ไม่จำเป็นต้อง “ลอกต่างชาติ” ให้หมด  
- สิ่งที่เรามีต่าง คือ “จุดขาย” ไม่ใช่ “จุดด้อย”  
- คำถามสำคัญคือ อะไรคือ “ความเป็นไทย” หรือ “ความเป็นเรา” และ ที่ต่างชาติเห็นแล้วรู้สึกว้าว รู้สึกอยากรู้จักมากขึ้น?

สรุปจากมุมมองของ TST BIZ คือ GMMTV ไม่ได้แค่ปังเพราะมีซีรีส์ดัง แต่ปังเพราะ “คิดแบบธุรกิจยุคใหม่”

ถอดง่าย ๆ เป็นเช็กลิสต์ให้เจ้าของธุรกิจ / คนทำแบรนด์ลองถามตัวเองดูว่า…

1. เราโฟกัสกลุ่มเป้าหมายชัดพอหรือยัง?  
2. เรามองสินค้าตัวเองให้เป็น Ecosystem ได้มากกว่านี้ไหม?  
3. เราคิดแบบ Multiplatform หรือยังยึดติดกับช่องทางเดียว?  
4. เราปั้น “คน” ในแบรนด์ ให้กลายเป็นแบรนด์ย่อยที่ลูกค้ารักได้ไหม?  
5. เรากำลังสร้างคอมมูนิตี้ลูกค้าอยู่จริง ๆ หรือยัง?  
6. ถ้าวันหนึ่งเราจะออกนอกประเทศ อะไรคือเอกลักษณ์ที่เราอยากพาออกไป?

GMMTV อาจเป็นบริษัทบันเทิง แต่ถ้าดูดี ๆ เขาคือ เคสธุรกิจที่เล่าเรื่องเก่ง เข้าใจคนเก่ง และใช้ทุกแพลตฟอร์มให้คุ้มที่สุด  

ใครที่กำลังทำแบรนด์ไทยในยุคดิจิทัล นี่คือหนึ่งในเคสที่ TST BIZ ว่าควรค่าแก่การ “แอบจดเลคเชอร์” ไว้จริง 

(9 ธ.ค. 68) สถานการณ์สู้รบในพื้นที่ชายแดนไทย-กัมพูชา ทวีความรุนแรงอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ช่วงเช้ามืดที่ผ่านมา โดยประชาชนรายหนึ่ง ในพื้นที่ช่องบก - ช่องอานม้า จังหวัดอุบลราชธานี ได้รายงานสถานการณ์จากบังเกอร์หลบภัยทุกระยะ โดยระบุว่า เมื่อช่วงเวลาประมาณ 10.30 น. ทางฝ่ายกัมพูชา ได้ระดมส่งโดรนพลีชีพเข้ามาทิ้งระเบิดอย่างหนัก จนกล่าวได้ว่าดุเดือดสุดในรอบ 2 วัน

ก่อนที่ในเวลาต่อมา ทางกองทัพอากาศของไทย จะส่ง F-16 เข้าปฏิบัติการทางอากาศ ทิ้งระเบิดนำวิถีด้วยเลเซอร์ แบบ GBU-12 Paveway II ต่อเป้าหมายคลังเก็บจรวด BM-21 และอาวุธหนักของกองทัพกัมพูชา จนเกิดการระเบิดดังต่อเนื่องอย่างรุนแรงสนั่นพื้นที่ชายแดน


 

ทุกวันนี้เวลาเลื่อนมือถือเที่ยงคืน-ตีสอง เราจะเห็นภาพคล้าย ๆ กัน
- คนทำงานฟรีแลนซ์ยังนั่งเคลียร์งาน  
- เจ้าของกิจการยังตอบไลน์ลูกค้า  
- เด็กมหาลัยอ่านหนังสือหรือดูซีรีส์  
- คนวัยทำงานกดสั่งของออนไลน์รอบดึก

นี่คือโลกของ “Sleepless Society” กลุ่มคนที่ชีวิตจริงเริ่มหลัง 4 ทุ่ม จากมุมสุขภาพ มันคือความเสี่ยงโรคเครียด-หลับไม่ลึก-สมองล้า แต่จากมุมธุรกิจ มันกำลังกลายเป็น “ตลาดใหม่” ที่คนทั้งโลกเริ่มลงทุนใส่เงินลงมาแบบจริงจัง  

1. เมื่อ “คนนอนไม่หลับ” กลายเป็นตลาดระดับหลายแสนล้านดอลลาร์

ตัวเลขคร่าว ๆ ของ “เศรษฐกิจการนอน” (sleep economy) ทั่วโลกตอนนี้ใหญ่กว่าที่เราคิดมาก

- ตลาด sleep economy / sleep aids (ยานอนหลับ, ผลิตภัณฑ์ช่วยนอน, sleep tech ฯลฯ) มีมูลค่าราว 512,800 ล้านดอลลาร์ในปี 2022 และคาดว่าจะโตต่อเนื่องที่ CAGR ประมาณ 6.3% จนเข้าใกล้เกือบ 1 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2032  

- ตลาด sleep tech devices (สมาร์ตวอทช์, ที่นอนอัจฉริยะ, อุปกรณ์วัดการนอน) มีมูลค่า 24.9 พันล้านดอลลาร์ในปี 2024 และคาดว่าจะพุ่งไปแตะ 134.7 พันล้านดอลลาร์ในปี 2034 โตเฉลี่ยปีละเกือบ 18-19%  

พูดง่าย ๆ คือ “ธุรกิจเกี่ยวกับการนอน” กำลังโต เพราะ คนทั้งโลก…นอนไม่พอ  

ในมุม TST BIZ คำถามที่น่าสนใจไม่ใช่แค่ว่า “ตลาดใหญ่แค่ไหน” แต่คือ เราจะออกแบบธุรกิจที่ช่วย Sleepless Society ได้จริง โดยไม่เอาแต่ขายความเครียดเพิ่ม  

2. Sleepless Society คือใคร? (ไม่ใช่แค่คนเป็นโรคนอนไม่หลับ)

กลุ่มนี้ไม่ได้มีแค่คนเป็นโรค insomnia อย่างเป็นทางการ แต่คือ “ทุกคนที่วงจรชีวิตเลื่อนมาดึก” เช่น  
- คนทำงานดิจิทัล / เจ้าของ SME ที่ใช้เวลาคืนเคลียร์อีเมล-วางแผน-ทำบัญชี  

- ฟรีแลนซ์-ครีเอเตอร์-สายคอนเทนต์ ที่ทำงานตอนคนอื่นหลับ เพราะไฟสงบ สมองโล่ง  

- พยาบาล, แพทย์เวร, คนขับรถ, พนักงาน call center, โรงงานกะดึก  

- วัยรุ่น-นิสิต-นักศึกษา ที่อ่านหนังสือ/เล่นเกม/ดูคอนเทนต์ยาวข้ามคืน  

- คนที่มีภาระครอบครัว เช่น เลี้ยงลูกเล็ก กลับถึงบ้านดึก ต้องใช้ “เวลาหลังบ้านหลับ” เป็นเวลาส่วนตัว

ความต้องการหลัก ๆ ของ Sleepless Society คือ  

1. จัดการความเครียด-ความฟุ้งซ่าน ก่อนนอน  
2. ทำให้เวลาดึก “มีค่า” มากขึ้น (productive หรือผ่อนคลายจริง ๆ)  
3. รู้สึกว่าไม่ได้อยู่คนเดียว มี community / content ที่ “เข้าใจคนดึก”  

ทั้งหมดนี้คือโจทย์ใหญ่ของธุรกิจที่อยากจะเล่นในธีม Sleepless Society

3. กลยุทธ์ธุรกิจในโลก Sleepless Society เราเห็นอะไรแล้วบ้าง?

3.1 Sleep Tech & Digital Therapy: จากสมาร์ตวอทช์สู่ CBT ออนไลน์  

- สมาร์ตวอทช์-แบรนด์ต่าง ๆ เก็บข้อมูลการนอนแบบละเอียดมาก: ระยะเวลาหลับ, HRV, การขยับตัว ฯลฯ เพื่อนำมาวิเคราะห์และให้คำแนะนำเรื่อง sleep hygiene  
.
- มีอุปกรณ์อย่าง Somnox Sleep Robot หุ่นนอนกอดได้ ที่ “หายใจช้า ๆ” ให้เราจูนลมหายใจตาม ช่วยให้หลับง่ายขึ้น  

- ฝั่งซอฟต์แวร์ก็มีโปรแกรม CBT online รักษา insomnia ที่ช่วยลดอาการนอนไม่หลับได้ใกล้เคียงการไปพบแพทย์จริง  

โมเดลรายได้ของกลุ่มนี้ส่วนใหญ่คือ  
- subscription รายเดือน  

- ขาย license ให้ HR / บริษัทใหญ่เป็นสวัสดิการพนักงาน  

- หรือขายข้ามไปยังแพ็กเกจประกันสุขภาพ  
โอกาสของฝั่งไทย:  

- ทำคอนเทนต์ภาษาไทย + โปรแกรม CBTi แบบ localize ร่วมกับหมอ/นักจิตวิทยาไทย  

- ผูกกับโรงพยาบาล, ประกัน, หรือแพลตฟอร์มสุขภาพ  

- ทำแพ็กเกจ “Sleep Wellness for Founders / Night-shift” ฯลฯ  

3.2 ผลิตภัณฑ์-บริการช่วยนอน: จากที่นอนเย็นถึงชาหม่อนก่อนนอน

สาย physical product ก็มีตลาดใหญ่ใน sleep economy เช่นกัน  
- ที่นอน-หมอน-ผ้าห่มอัจฉริยะ เช่น ระบบทำความเย็นบนที่นอนที่ควบคุมอุณหภูมิเตียงผ่านแอป ตรวจ sleep แล้วปรับอุณหภูมิเพื่อช่วยให้หลับลึกขึ้น  

- ผลิตภัณฑ์กลุ่ม sleep aid เช่น ชาสมุนไพร, diffuser น้ำมันหอม, เสียง white noise, ผ้าปิดตา ฯลฯ  

- ฟังก์ชันเสริมบนที่นอนแบรนด์ใหญ่ ๆ ที่ใช้ data และเทคโนโลยีมาช่วยปรับสภาพแวดล้อมให้เหมาะกับการหลับที่สุด  

ฝั่งไทยมีโอกาสชัดมากในกลุ่มนี้ เพราะเราแข็งแรงด้าน  
- สมุนไพร, แพทย์แผนไทย, สปา  
- ผลิตภัณฑ์เครื่องนอน  
- บรรยากาศคาเฟ่-โฮสเทล-โรงแรมที่พร้อมออกแบบ “Sleep Experience”  

ถ้าคิดแบบ Sleepless Society เราสามารถทำเซ็ต product ที่ไม่ใช่แค่ “ช่วยให้หลับ” แต่ช่วยให้ คืนนี้… “ค่อย ๆ วางความคิด แล้วค่อย ๆ หลับอย่างไม่รู้ตัว”  

3.3 Night-time Space & 24/7 Service: พื้นที่สำหรับคนที่สมองตื่นตอนดึก กลุ่มนี้คือ business model ที่จับ “เวลาตีหนึ่ง-ตีสาม” เป็นหลัก  

ตัวอย่าง concept:
- Co-working คืนดึก / Night Studio สำหรับฟรีแลนซ์-ครีเอเตอร์ ที่ต้องการพื้นที่เงียบ, internet แรง, แสงเหมาะกับสายตา  

- Late-night Café / Reading Room คาเฟ่ที่ปรับไฟ นุ่มเสียง ทำ playlist เงียบ ๆ สำหรับคนอ่านหนังสือ–เคลียร์งานดึก  

- Nap Pod / Capsule / Sleep Box ตามมอลล์-ออฟฟิศใหญ่ ให้คนทำงานกลางวัน-กลางคืนใช้เป็นที่ “ชาร์จสั้น ๆ” 20-40 นาที  

ถ้าออกแบบดี ๆ พื้นที่เหล่านี้ไม่ใช่แค่ “ขายกาแฟ+ไฟปลั๊ก” แต่ขาย productivity + mental calm และต่อยอดได้เป็น:
- membership รายเดือน  
- แพ็กเกจสำหรับบริษัท (ให้พนักงานใช้บริการ)  
- community event สำหรับ “คนทำงานกลางคืน”  

3.4 Content & Community เมื่อ “คอนเทนต์กลางคืน” กลายเป็น business base

Sleepless Society ใช้คอนเทนต์เยอะมาก  
- ASMR, เสียงฝนตก, white noise  

- Podcast / live ที่ออกอากาศดึก ๆ แบบ “อยู่เป็นเพื่อนกันจนหลับ”  

- ไลฟ์ขายของรอบดึก (ซึ่งไทยก็ทำกันหนักมากอยู่แล้ว)  

ตรงนี้มีทั้งด้านสว่างและด้านมืด:  
- ถ้าคอนเทนต์ดี → ช่วยผ่อนคลาย, ช่วยให้คนมีสังคมทางใจ, ช่วยปิดวันอย่างสบาย  

- ถ้าคอนเทนต์กระตุ้นเกินไป → ทำให้ยิ่งตื่นมากขึ้น, เลื่อนจอไปเรื่อย ๆ จนตีสี่  

จุดที่ TST BIZ อยากชี้คือ นี่คือโอกาสทำแบรนด์คอนเทนต์สำหรับ Sleepless Society แบบ “ช่วยให้ปิดวันได้ดี” ไม่ใช่แค่คอนเทนต์ที่ทำให้ตาแข็ง เช่น

- คอนเทนต์ “ชั่วโมงสุดท้ายก่อนนอน” สรุปข่าวดี ๆ, บทเรียนธุรกิจ, การบ้านทบทวนตัวเอง  

- ช่อง “Slow Business Talk” คุยเรื่องงานเบา ๆ แต่ไม่กระตุ้นเกินไป  

- Meditation / breathing session สดทุกคืน  

ต่อยอดเป็น:
- subscription  
- sponsor จากแบรนด์เครื่องนอน, เครื่องดื่มสุขภาพ, insurance, health app ฯลฯ  

4. ถ้าเจ้าของกิจการไทยอยากทำธุรกิจธีม Sleepless Society ควรเริ่มยังไง?

ลองคิดเป็น 3 ตะกร้าให้เห็นภาพ

ตะกร้า 1 Product ที่ “ช่วยให้หลับดีขึ้น”  
- ชา-น้ำสมุนไพรช่วยผ่อนคลาย (หม่อน, เก๊กฮวย, กระเจี๊บ, ขิง ฯลฯ)  
- น้ำมันหอม, ก้านไม้, สเปรย์หมอน, ผ้าปิดตาเย็น  
- เครื่องนอนที่เน้นเย็น-รองรับคนทำงานหน้าคอม (คอ-ไหล่-หลัง)

Key: อย่าขายแบบ “หายขาด” แต่ขายในฐานะ “ตัวช่วยในกิจวัตรก่อนนอน (sleep ritual)”

ตะกร้า 2 Service & Space ที่เป็น safe zone ให้คนดึก  
- มุม “Night Desk” ในคาเฟ่ / โคเวิร์ก  
- แพ็กเกจ “Night Spa / Sleep Spa” นวดเบา ๆ + sound therapy  
- ห้องพัก / โฮสเทลที่ออกแบบสำหรับคนกลับดึก-นอนดึก โดยไม่รบกวนคนอื่น  

Key: อย่าบิลด์บนการ “เร้าให้คนไม่นอน” แต่ช่วยให้  
คนที่จำเป็นต้องดึกอยู่แล้ว… ดีกับตัวเองขึ้นอีกนิด  

ตะกร้า 3 Content & Program ความรู้ + โปรแกรมฝึกนิสัยนอน  
- คอร์สออนไลน์ “เจ้าของกิจการนอนไม่หลับ ทำไงดี”  
- Podcast “ธุรกิจวันนี้พอแล้ว พรุ่งนี้ค่อยสู้ต่อ” ออกอากาศทุกคืน  
- โปรแกรม breathe / journaling 10 นาที ก่อนนอน  

ต่อยอดกับ:
- นักจิตวิทยา  
- หมอเวชศาสตร์การนอน  
- แพลตฟอร์มสุขภาพ / ประกัน  
ให้กลายเป็น “sleep partner” สำหรับกลุ่มเป้าหมาย (ผู้บริหาร, SME, ครีเอเตอร์, คนกะดึก)

5. มุมมอง TST BIZ: อย่าลืมว่า “Sleepless Society” คือมนุษย์ ไม่ใช่แค่ target group

สุดท้ายแล้ว การทำธุรกิจในธีม Sleepless Society มีเส้นบาง ๆ ระหว่าง “ใช้ความเครียดคนมาทำกำไร” กับ “ใช้ธุรกิจเป็นเครื่องมือช่วยให้คนผ่านคืนที่ยากไปอย่างอ่อนโยนขึ้น”

ในมุม TST BIZ ถ้าจะเล่นเกมนี้ให้ยั่งยืน เจ้าของกิจการควรถามตัวเองเสมอว่า…

- สิ่งที่เราขาย ทำให้คน นอนดีขึ้น จริงไหม หรือแค่ทำให้เขาตื่นต่อไปนานขึ้น  

- เราสื่อสารอย่างรับผิดชอบไหม ไม่ romanticize การโหมงาน-นอนไม่หลับเป็น “ความเท่”  

- ในระยะยาว เราอยากให้แบรนด์เราอยู่ในหัวของ Sleepless Society ในฐานะอะไร?  

คนขายคอนเทนต์ดึก ๆ ที่ทำให้เราเลื่อนจอจนตีสี่ หรือ เพื่อนคู่คิดยามดึก ที่ช่วยให้เราปิดวันและข้ามไปวันใหม่ได้อย่างสบายใจขึ้น  

ถ้าเลือกได้อย่างหลัง “Sleepless Society” จะไม่ใช่แค่ตลาดที่ทำเงิน แต่จะเป็นสนามที่ธุรกิจไทยได้โชว์ว่า เราเข้าใจ “ความเป็นมนุษย์” มากกว่าแค่ตัวเลขยอดขาย

ประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างจริงจัง แต่ในขณะที่รัฐบาลพูดถึง “การออมภาคประชาชน” อยู่บ่อยครั้ง คำถามสำคัญคือ มาตรการที่ออกมาจริง ๆ ช่วยให้ “คนส่วนใหญ่” มีโอกาสออมเพิ่มขึ้น หรือเป็นเพียงเครื่องมือให้ “คนที่มีเงินเหลือ” จัดพอร์ตการลงทุนกับระบบภาษีได้คุ้มค่ามากขึ้นเท่านั้น

เมื่อวันที่ 8 ธันวาคม 2568 ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง แถลงผลการประชุมคณะกรรมการนโยบายเศรษฐกิจ ครั้งที่ 7/2568 ว่าที่ประชุมได้หารือ 3 มาตรการการออมภายใต้เสาหลักที่ 5 “เพิ่มการออมภาคประชาชน” ในนโยบาย “Quick Big Win” โดยมีเป้าหมายเพื่อเตรียมคนไทยรับมือสังคมสูงวัย เพิ่มแหล่งระดมเงินออม และจูงใจให้เงินไหลเข้าตลาดทุนและระบบการเงินมากขึ้น

ฟังเผิน ๆ ดูเหมือนเป็นแพ็กเกจที่ดีต่อระบบเศรษฐกิจระยะยาว แต่ถ้ามองลึกลงไปว่า “ใครได้ ใครเสีย” จะพบว่า 3 มาตรการนี้เอื้อคนกลุ่มไหน และละเลยคนกลุ่มไหนไปบ้าง

มาตรการที่ 1: เพิ่มวงเงินลดหย่อนกองทุนรวม 800,000 บาท – เครื่องมือชั้นดีของคนมีภาษีจ่าย

มาตรการแรกคือการเพิ่มวงเงินลดหย่อนภาษีสำหรับการซื้อหน่วยลงทุนในกองทุนรวม ภายใต้วงเงินสูงสุด 800,000 บาทต่อปี และถือเป็นมาตรการถาวร ไม่ต้องมาลุ้นปรับใหม่ทุกปี ที่สำคัญคือมีการปรับสูตรการลดหย่อนให้แตกต่างกันตามระดับรายได้

– ผู้มีรายได้ต่ำกว่า 1.5 ล้านบาทต่อปี ลดหย่อนได้ 1.3 เท่าของเงินที่ลงทุน  
– ผู้มีรายได้สูงกว่า 1.5 ล้านบาทต่อปี ลดหย่อนได้ 0.7 เท่า  
– ทุกคนยังอยู่ภายใต้เพดานวงเงินสูงสุด 800,000 บาทเท่ากัน

ในมุมหนึ่ง การออกแบบสูตร 1.3 เท่า และ 0.7 เท่า ทำให้ระบบภาษีมีความ “ก้าวหน้า” มากกว่าระบบเดิมที่ทุกคนลดหย่อนได้เท่ากันหมด ช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้กลุ่มชนชั้นกลางที่เริ่มออมผ่านกองทุน และลดประโยชน์ภาษีของคนรายได้สูงลงบางส่วน

แต่เมื่อดูตามความเป็นจริง คนที่จะใช้สิทธิได้เต็มเม็ดเต็มหน่วยคือต้องเป็นคนที่ “มีเงินเหลือพอจะลงทุนปีละหลักแสน” และ “มีฐานภาษีให้ลดหย่อน” อยู่แล้ว คนที่รายได้ต่ำจนแทบไม่ต้องเสียภาษี ไม่ได้ประโยชน์อะไรจากวงเงินลดหย่อนที่สูงขึ้นเลย แม้จะมีสูตร 1.3 เท่าให้ก็ตาม

อีกด้านหนึ่ง มาตรการนี้ยังเป็นการส่งสัญญาณหนุนตลาดทุนและอุตสาหกรรมกองทุนรวมอย่างชัดเจน เพราะการออมที่ได้สิทธิประโยชน์ถูกจำกัดอยู่ในกรอบ “กองทุนรวม” เป็นหลัก ขณะที่การออมรูปแบบอื่น เช่น การฝากเงิน การออมผ่านสหกรณ์ หรือการนำเงินไปลงทุนต่อยอดธุรกิจของตัวเอง กลับไม่ได้รับสิทธิในระดับเดียวกัน

แม้ในเชิงโครงสร้างแล้ว รัฐอาจมองว่าการผลักเงินเข้าตลาดทุนจะช่วยสร้างฐานทุนให้เอกชนและเศรษฐกิจระยะยาว แต่มิติด้าน “ความเป็นธรรม” ก็ยังชวนตั้งคำถามว่า การยอมเสียรายได้ภาษีจำนวนไม่น้อยให้กลุ่มคนที่มีเงินพอจะลงทุนหลักแสนต่อปี เป็นการใช้ทรัพยากรภาครัฐเพื่อลดความเหลื่อมล้ำจริง ๆ หรือเพียงทำให้คนที่มีฐานะอยู่แล้วจัดการภาษีได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

มาตรการที่ 2: พันธบัตร “ออม พลัส” ขายทุกเดือน – ทางเลือกออมที่มั่นคง แต่ยังไม่ใช่คำตอบของคนไม่มีเงินเหลือ

มาตรการที่สองคือการออกพันธบัตร “ออม พลัส” ให้ประชาชนซื้อได้ทุกเดือน จุดขายคือเป็นพันธบัตรรัฐบาลที่มีความมั่นคง ขั้นต่ำเพียง 1,000 บาท ทำให้ “ดูเหมือน” คนทั่วไปเข้าถึงได้ง่าย
.
หากดูในเชิงหลักการ ถือว่าเป็นแนวคิดที่ดี เพราะการมีช่องทางออมที่เสี่ยงต่ำและดอกเบี้ยชัดเจนอย่างพันธบัตร เป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเก็บเงินไว้ในบัญชีออมทรัพย์ที่ดอกเบี้ยต่ำมาก หรือเอาเงินไปเสี่ยงกับการลงทุนที่ตัวเองไม่เข้าใจ

การเปิดขายทุกเดือนก็ช่วยให้ไม่ต้องแห่จองเฉพาะบางช่วง และทำให้เกิดภาพของ “การออมอย่างสม่ำเสมอ” ได้ ถ้ารัฐออกแบบระบบให้คนสามารถหักเงินซื้อพันธบัตรอัตโนมัติจากบัญชีเงินเดือนหรือระบบพร้อมเพย์ ก็มีโอกาสกลายเป็นเครื่องมือสร้างวินัยการออมในระยะยาวได้จริง

แต่ในอีกมุมหนึ่ง ต้องไม่ลืมว่าคนที่จะซื้อพันธบัตรได้ คือคนที่ “มีเงินเหลือ” หลังจากจ่ายค่าครองชีพและหนี้สินแล้วเท่านั้น ในสภาวะที่ค่าครองชีพสูง หนี้ครัวเรือนไทยติดอันดับต้น ๆ ของโลก ประชาชนจำนวนมากยังอยู่ในโหมด “เอาตัวให้รอดปลายเดือน” ไม่ใช่โหมด “เลือกว่าจะออมผ่านอะไรดี”

ดังนั้น พันธบัตร “ออม พลัส” เป็นเครื่องมือออมที่ดีสำหรับคนที่มีกำลังอยู่แล้ว แต่ยังห่างไกลจากการเป็น “ตัวเปลี่ยนเกม” ให้คนส่วนใหญ่ในประเทศเริ่มออมได้จริง

มาตรการที่ 3: ยกเว้นอากรให้ประกันวินาศภัยรายย่อย – กระตุ้นให้ซื้อประกัน หรือโยนความเสี่ยงให้ประชาชน?

มาตรการที่สามคือการยกเว้นอากรให้กับผู้ซื้อประกันวินาศภัยรายย่อย ทั้งประกันน้ำท่วม ประกันท่องเที่ยว และประกันขนาดเล็กต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้คนกล้าซื้อประกันมากขึ้น ท่ามกลางความเสี่ยงที่สูงขึ้นในโลกปัจจุบัน

การทำให้เบี้ยประกันถูกลงบางส่วนย่อมมีผลดีต่อผู้บริโภค โดยเฉพาะผู้ที่ตั้งใจจะซื้ออยู่แล้ว เช่น คนที่เดินทางบ่อย หรืออยู่ในพื้นที่เสี่ยงน้ำท่วม ถ้าราคาเบี้ยถูกลงก็อาจตัดสินใจง่ายขึ้น และในระยะยาวอาจช่วยลดภาระงบเยียวยาของรัฐ เพราะภาระบางส่วนถูกโอนให้ระบบประกันภัยรับไปแทน

แต่อีกด้านหนึ่งก็มีคำถามสำคัญว่า “รายได้อากรที่รัฐยอมเสียไป ตกอยู่ในมือใครมากกว่ากัน” หากเบี้ยประกันไม่ได้ถูกปรับลดลงจริงในสัดส่วนที่สะท้อนอากรที่ยกเว้น บริษัทประกันอาจเป็นผู้ได้ margin เพิ่มมากกว่าผู้บริโภค ขณะที่ภาครัฐเก็บรายได้น้อยลง

ยิ่งไปกว่านั้น หากการเติบโตของ Micro Insurance ไม่ถูกกำกับดูแลอย่างดี ก็เสี่ยงจะเกิดปัญหาการขายแบบ “ยัดเยียด” ผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น ผูกกับซิมมือถือ สินเชื่อ หรือบริการอื่น ๆ ทำให้ประชาชนจำนวนหนึ่งจ่ายเบี้ยประกันไปทุกเดือน แต่ไม่เคยเข้าใจเงื่อนไขและสิทธิจริง ๆ

ที่สำคัญ มาตรการด้านประกันภัยไม่สามารถทดแทนการแก้โครงสร้างความเสี่ยงได้ เช่น การจัดการระบบระบายน้ำ การผังเมือง หรือมาตรฐานความปลอดภัยด้านการท่องเที่ยว หากปล่อยให้โครงสร้างยังเปราะบาง แล้วบอกให้ประชาชน “ไปซื้อประกันเอาเอง” ก็เท่ากับเป็นการผลักภาระความเสี่ยงจากรัฐมาสู่ประชาชนมากขึ้น

ภาพรวม: มาตรการออมที่ดีต่อระบบการเงิน แต่ยังไปไม่ถึงคนส่วนใหญ่ของประเทศ

เมื่อมองภาพรวม ทั้ง 3 มาตรการออมที่ ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ ในฐานะรองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง นำเสนอเข้าสู่ที่ประชุมคณะกรรมการนโยบายเศรษฐกิจ มีจุดร่วมสำคัญคือ

– สนับสนุนให้เงินไหลเข้าสู่ “ระบบการเงินที่เป็นทางการ” มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นกองทุนรวม พันธบัตรรัฐบาล หรือบริษัทประกัน  
– ใช้ “แรงจูงใจทางภาษีและอากร” เป็นตัวดึงให้ประชาชนที่มีกำลังซื้อเข้ามาใช้ผลิตภัณฑ์ทางการเงินเหล่านี้  
– ช่วยสร้างภาพว่ารัฐบาลกำลังวางรากฐานการออมระยะยาว รับมือสังคมสูงวัย

อย่างไรก็ตาม หากมองจากมุมของ “ประชาชนส่วนใหญ่” ที่กำลังเผชิญปัญหารายได้ไม่พอค่าครองชีพ หนี้ครัวเรือนสูง และสภาพคล่องตึงตัว มาตรการเหล่านี้ยังห่างไกลจากการเป็นคำตอบจริง ๆ เพราะเป็นมาตรการสำหรับคนที่ “ผ่านด่านเอาตัวรอด” มาแล้ว และกำลังมองหาวิธีบริหารเงินออมและภาษี มากกว่าจะช่วยให้คนที่ “ยังไม่มีจะออม” มีโอกาสเริ่มต้นได้

ถ้ารัฐบาลต้องการพูดเรื่อง “เพิ่มการออมภาคประชาชน” อย่างจริงใจและจริงจัง มาตรการจูงใจให้คนมีเงินเหลือออมผ่านกองทุน พันธบัตร และประกันภัย ควรเดินคู่ไปกับมาตรการที่ทำให้คนส่วนใหญ่มี “ศักยภาพในการออม” เพิ่มขึ้น เช่น

– ยกระดับรายได้แรงงานและผู้ประกอบการรายย่อย  
– จัดการปัญหาหนี้ครัวเรือนและหนี้นอกระบบอย่างเป็นระบบ  
– ลดภาระค่าครองชีพบางด้านที่รัฐควรจัดการได้  
– ออกแบบโครงการออมร่วมภาครัฐ–เอกชน ที่มีการ “สมทบ” ให้กับผู้มีรายได้น้อย ไม่ใช่ให้แข่งขันกันออมเฉพาะคนที่มีศักยภาพอยู่แล้ว

ในวันที่เศรษฐกิจยังเปราะบาง การพูดถึง “การออม” โดยไม่แตะปัญหา “ไม่มีจะออม” อาจกลายเป็นนโยบายที่ฟังดูดีบนกระดาษ แต่ไม่สัมผัสชีวิตจริงของผู้คนส่วนใหญ่ในประเทศเท่าที่ควร
 

ตลาดหลักทรัพย์ฯ สั่งเพิกถอนหลักทรัพย์ JKN จากการเป็นบริษัทจดทะเบียน หลังตรวจพบการเปิดเผยข้อมูลงบการเงินและแบบ 56-1 เป็นเท็จ เปิดทางผู้ลงทุนซื้อขายชั่วคราว 7 วันทำการก่อนเพิกถอนถาวร ด้วยบัญชี Cash Balance พร้อมเตือนใช้ความระมัดระวังสูง

ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลาดหลักทรัพย์ฯ) เพิกถอนหลักทรัพย์ของบริษัท เจเคเอ็น โกลบอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (JKN) จากการเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียน เนื่องจากบริษัทเปิดเผยข้อมูลอันเป็นเท็จในงบการเงินประจำปี 2566 และแบบแสดงรายการข้อมูลประจำปี (แบบ 56-1 One Report) ที่มีงบการเงินเท็จ ซึ่งเข้าข่ายเป็นกรณีอันอาจมีผลกระทบอย่างร้ายแรงต่อสิทธิประโยชน์ของผู้ถือหุ้น หรือการตัดสินใจลงทุน หรือการเปลี่ยนแปลงในราคาของหลักทรัพย์ อันเป็นเหตุเพิกถอนตามข้อ 7(3) ของข้อบังคับตลาดหลักทรัพย์ฯ เรื่อง การเพิกถอนหลักทรัพย์จดทะเบียน พ.ศ. 2564

ทั้งนี้ ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะเปิดให้ซื้อขายหลักทรัพย์ของ JKN เป็นเวลา 7 วันทำการก่อนวันที่มีผลเป็นการเพิกถอนหลักทรัพย์ คือ ระหว่างวันที่ 18-26 ธันวาคม 2568 ภายใต้หลักเกณฑ์และเงื่อนไขดังนี้

ให้หลักทรัพย์ JKN ซื้อด้วยบัญชี Cash Balance กล่าวคือ ผู้ซื้อต้องชำระเงินทั้งจำนวนก่อนการซื้อหลักทรัพย์

ขึ้นเครื่องหมาย NC กำกับตลอดระยะเวลาที่เปิดให้มีการซื้อขายหลักทรัพย์ เพื่อเตือนผู้ลงทุนให้ใช้ความระมัดระวังในการซื้อขายหลักทรัพย์

ไม่กำหนดราคาซื้อขายสูงสุดและต่ำสุด (Ceiling & Floor), Dynamic Price Band และ Auto Pause สำหรับการซื้อขายหลักทรัพย์ JKN ในวันที่ 18 ธันวาคม 2568 ซึ่งเป็นวันแรกที่มีการซื้อขาย ต่อเนื่องไปจนกว่าหลักทรัพย์ JKN จะมีการซื้อขาย

ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะไม่นำหลักทรัพย์ JKN มารวมในการคำนวณดัชนีราคาหุ้นตลาดหลักทรัพย์ฯ (SET Index)

และเมื่อครบระยะเวลาดังกล่าว ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะเพิกถอนหลักทรัพย์ JKN จากการเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียน โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 27 ธันวาคม 2568 เป็นต้นไป

ตลาดหลักทรัพย์ฯ ขอให้ผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนใช้ความระมัดระวังในการซื้อขายหลักทรัพย์ เนื่องจากงบการเงินประจำปี 2566 และแบบ 56-1 One Report ที่บริษัทได้เผยแพร่ผ่านระบบของตลาดหลักทรัพย์ฯ ยังเป็นข้อมูลเท็จ และยังมิได้นำส่งงบการเงินฉบับดังกล่าวที่สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ สั่งแก้ไข และงบการเงินประจำปี 2567 จนถึงปัจจุบัน

ทั้งนี้ ภายหลังจากที่ตลาดหลักทรัพย์ฯ เพิกถอนหลักทรัพย์ JKN แล้ว ผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนสามารถติดตามการเปิดเผยข้อมูลฐานะการเงิน ผลการดำเนินงาน และแบบ 56-1 One Report ของบริษัทได้ที่เว็บไซต์ของสำนักงาน ก.ล.ต. ที่ www.sec.or.th
 

เวลาคนทำธุรกิจคุยกันเรื่อง “เด็กรุ่นใหม่” มักมีสองสาย สายแรกบ่นว่า “งอแง งานไม่ทน ใจบาง ทำไม่กี่เดือนก็ลา” แต่อีกสายกลับบอกว่า “ถ้าบริหารเป็นนะ โคตรเก่ง เร็ว ไอเดียเยอะมาก”

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “Gen Z มีปัญหาไหม” แต่คือ “เราบริหาร Gen Z เป็นหรือยัง”

บทความนี้ TST BIZ เลยชวนถอดแบบง่าย ๆ ว่า ถ้าต้องทำงานกับพนักงาน Gen Z เราควรรู้อะไรบ้าง และต้องปรับตรงไหนบ้าง ให้ใช้ได้จริงในออฟฟิศ / เอเจนซี่ / สตาร์ตอัป / SME ของคุณ

Gen Z คือใคร? และทำไมวิธีคิดเขาไม่เหมือนเรา

โดยประมาณ Gen Z = คนที่เกิดช่วงปี 1997-2012 (วันนี้อายุ 13-28) นี่คือรุ่นที่…โตมากับอินเทอร์เน็ต สมาร์ตโฟน และโซเชียลมีเดีย เห็นข่าวคนตกงาน-เลย์ออฟ-บริษัทล้มละลายตั้งแต่ยังไม่จบมหาวิทยาลัย ใช้เวลาชีวิตเยอะมากกับ content ที่พูดเรื่อง “ทำในสิ่งที่รัก”, “สุขภาพจิตสำคัญ”, “ไม่ทำงานหนักเพื่อบริษัทรวยฝ่ายเดียว”

เลยไม่แปลกที่หลายคนจะถามเยอะ ว่า “ทำไปทำไม ทำไปเพื่ออะไร” ไม่ทน กับหัวหน้าที่สั่งอย่างเดียวแต่ไม่อธิบาย ให้ค่ากับความหมายของงานไม่แพ้เงินเดือน

ถ้าเรายังใช้ mindset “ทำไปก่อน อย่าถามเยอะ” แบบยุคเก่า โอกาสสูงมากที่เราจะเสียคนเก่งไปให้บริษัทอื่น โดยไม่รู้ตัว

สิ่งที่เจ้าของธุรกิจ / หัวหน้าทีมต้อง “เข้าใจ” ก่อนจะจัดการ Gen Z

1. เขาไม่ได้อยากทำงานเล่น ๆ เขาแค่อยากรู้ว่า “ทำไปเพื่ออะไร”

Gen Z ไม่ค่อยอินกับงานประเภท “ทำไปเถอะ เจ้านายสั่งมา” แต่จะอินมากกับงานที่บอกได้ว่า กระทบใคร ช่วยลูกค้าหรือทีมตรงไหน เป็นส่วนหนึ่งของภาพใหญ่ยังไง 

ตัวอย่างที่ควรเล่าให้เขาเห็นภาพ
-“โพสต์นี้คือหนึ่งในคอนเทนต์ที่จะใช้ปิดดีลสปอนเซอร์ 3 ล้านของแคมเปญนี้”
-“รีพอร์ตชุดนี้จะขึ้นไปถึงบอร์ด ใช้ตัดสินใจว่าปีหน้าจะลงเงินอีก 20 ล้านไหม”

ถ้าเขาเข้าใจภาพใหญ่ แรงต้านจะลดลงเยอะ และเขาจะใส่ใจรายละเอียดมากขึ้นเอง

2. เขาต้องการหัวหน้าแบบ “โค้ช” ไม่ใช่ “นายตรวจ”

สิ่งที่ Gen Z ชอบ คือ หัวหน้าที่อธิบายวิธีคิด ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ ให้เขาลองทำเอง แล้วค่อย รีวิว-สอน-ติวเพิ่ม กล้าพูดตรง แต่ไม่ทำลายตัวตน

สิ่งที่ Gen Z หนี คือ หัวหน้าที่สั่งอย่างเดียว “ไม่ต้องถามเยอะ ทำไป” หรือ ดุผ่านกรุ๊ปไลน์ใหญ่ ๆ ใช้อารมณ์, เปรียบเทียบกับคนอื่น, ประชดประชัน

เทมเพลตบทสนทนาที่ใช้ได้ผล เช่น
-“ลองคิดมาสัก 2-3 ทางเลือกนะ เดี๋ยวพี่ช่วยดูให้ว่าทางไหนเข้าที่สุด”
-“รอบนี้เราพลาดตรงไหนบ้าง ลองเล่าในมุมของเราก่อน แล้วเดี๋ยวพี่เติมให้”

หัวหน้าที่เก่งกับ Gen Z คือคนที่ทำหน้าที่เป็น “โค้ช + พี่เลี้ยง” มากกว่า “ผู้คุมงาน”

3. เขาชอบ “ความชัด” มากกว่าคำสั่งลอย ๆ

หลายครั้ง Gen Z ไม่ได้ดื้อ แต่เขางง เพราะระบบทำงานมันไม่ชัด เวลามอบหมายงาน ควรตอบให้เขาได้ 3 ข้อนี้ทุกครั้ง

-เป้าหมาย งานนี้ทำไปเพื่ออะไร / วัดที่อะไร
-เส้นตาย ต้องส่งเมื่อไหร่ (จริง ๆ)
-คนจบงาน ใครเป็นคนอนุมัติสุดท้าย

และควรมีจังหวะคุยงานที่เป็นระบบ เช่น Daily / 2-3 วันครั้ง อัปเดตสั้น ๆ ว่าไปถึงไหน ติดอะไร หรือ Weekly / Bi-weekly คุยลงลึกเรื่อง Performance + ปัญหา + สิ่งที่อยากพัฒนา

ยิ่ง “ระบบการคุยกัน” ชัดเท่าไหร่ ยิ่งลดดราม่าประเภท “หนูไม่รู้”, “หนูคิดว่าไม่รีบ”, “หนูเข้าใจอีกแบบ” ได้เยอะมาก

4. เขาสนใจ “การเติบโต” พอ ๆ กับค่าตอบแทน

สำหรับหลายคนใน Gen Z คำถามในหัวคือ: “ถ้าอยู่ที่นี่ต่ออีก 1-2 ปี ฉันจะเก่งขึ้นแค่ไหน?” ดังนั้น หัวหน้าควรช่วยเขาเห็นเส้นทางการเติบโต (Growth Path) คร่าว ๆ เช่น

0-6 เดือน: ฝึกงาน, support, ทำตามบรีฟให้เนียน
6-12 เดือน: จับโปรเจกต์เล็ก ๆ เอง, คุยกับลูกค้าระดับ Jr.
1-2 ปี: เป็น lead โปรเจกต์, มีน้องในทีม, โอกาสปรับตำแหน่ง/เงิน

และให้เขาได้ “ออกไปหน้าเวที” บ้าง เช่น ไป present บางส่วน เข้าประชุมกับลูกค้าจริง ให้ลองคิดไอเดีย-เขียน deck-วางโครงแคมเปญ

ถ้าบริษัทให้แต่ “งานแบ็กเอนด์” อย่างเดียว โดยไม่ให้เวที อย่าแปลกใจถ้า Gen Z ดี ๆ อยู่ไม่นาน

5. เรื่องเงิน ต้องแฟร์และโปร่งใส

Gen Z ไม่ได้ขอเงินเดือนเวอร์วัง แต่เขาแพ้ความ “ไม่ยุติธรรม” มาก ๆ สิ่งที่ควรมี คือ โครงสร้างเงินเดือน + ช่วงเงิน (range) ชัด รอบทบทวนเงินเดือน (เช่น ทุก 6 หรือ 12 เดือน) และโบนัส / อินเซนทีฟผูกกับผลงานจริง ไม่ใช่ความรู้สึก

สิ่งที่ควรเลี่ยง คือ “เดี๋ยวพี่ดูให้” ทุกครั้งที่ถามเรื่องขึ้นเงินเดือน แต่ไม่มี timeline / ให้เงินต่างกันเยอะ ทั้งที่ทำงานระดับใกล้เคียงกัน โดยไม่อธิบายเหตุผล

สำหรับ Gen Z ความรู้สึกว่า “ระบบมันแฟร์” สำคัญกว่าแค่ตัวเลขในใบจ่ายเงินเดือนด้วยซ้ำ

วิธีคุยกับ Gen Z ให้ได้งาน ไม่ได้ดราม่า

1. Onboarding ให้ดีตั้งแต่วันแรก แทนที่จะให้เขาแค่มานั่งฟัง HR อ่านกฎระเบียบ ลองเพิ่มอีกเล็กน้อย เช่น…
-เล่า “เรื่องของบริษัท” แบบเป็นเรื่องเล่า ทำไมถึงก่อตั้ง เคยเกือบไม่รอดตรงไหน วันนี้เรากำลังสู้เรื่องอะไรอยู่

-อธิบาย “กติกาไม่เขียนบนกระดาษ” เวลาทักงานดึกได้ / ไม่ได้ หรือ การลางาน / มาสาย / WFH และ ช่องทางคุยเรื่องงาน vs คุยเล่น

ยิ่งเขาเข้าใจ “วัฒนธรรมจริง” เร็วเท่าไหร่ ยิ่งปรับตัวเร็วเท่านั้น

2. สูตร Feedback ที่ Gen Z รับได้ จำสั้น ๆ คือ เร็ว-ตรง-เคารพศักดิ์ศรี
เร็ว-เห็นงานมีปัญหา คุยเลยใน 24-48 ชม.
ตรง-บอกจุดดี-จุดพลาดแบบชัด ๆ มีตัวอย่างอ้างอิง
เคารพศักดิ์ศรี-วิจารณ์งาน ไม่วิจารณ์ตัวตน

ไม่ควรใช้ทำพูดหรือประโยค เช่น “งานเธอห่วยมาก ทำแบบนี้ได้ยังไง” แต่ควรเป็น “อันนี้พี่ว่าไม่เข้ากับโจทย์ลูกค้าตรงนี้นะ เพราะเขาเน้นกลุ่ม… คราวหน้าก่อนทำลองเช็กให้ชัดกว่านี้ว่าเขาอยากคุยกับใคร พี่ช่วยคิดกรอบคำถามให้ได้”

แล้วปิดด้วย “พี่ไม่ได้ติดตัวเรา พี่ติดวิธีทำ ซึ่งมันแก้ได้ เดี๋ยวเรามาปรับไปด้วยกัน”

ประโยคเล็ก ๆ แบบนี้ ช่วยลดโอกาสที่เขาจะ “รับคำติ = รับว่าเราไม่เก่ง” ลงได้เยอะมาก

3. ให้เขาเป็น “เจ้าของงาน” มากกว่าเป็นแค่ “ผู้รับคำสั่ง” Gen Z จะอินกับงานมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ถ้าเขาได้เป็น owner ของอะไรบางอย่าง เช่น ให้ดูแลเพจย่อยหนึ่งเพจ ให้คุม Mini-project หนึ่งแคมเปญ ให้ดูแล KOL 3-5 คนในโปรเจกต์หนึ่ง

แล้วให้โจทย์แบบครบวงจร เช่น ตั้ง KPI เอง (เราแค่ช่วยกลั่น) วางแผนคร่าว ๆ ทำจริง-รายงานจริง รีวิวหลังจบงานว่าทำอะไรดีแล้ว / อะไรควรปรับ

เขาจะรู้สึกว่า “นี่คืองานของเรา” ไม่ใช่ “งานของบริษัทที่โยนมาให้ทำ”

เรื่องที่ “ไม่ควรทำ” ถ้าไม่อยากเสีย Gen Z เก่ง ๆ คือ ด่า / ประจานต่อหน้าคนอื่น หรือในกรุ๊ปใหญ่ ใช้คำพูดเหยียดเพศ, รูปร่าง, ฐานะ, ครอบครัว, สถาบันที่จบ เปลี่ยนบรีฟ-เปลี่ยนเดดไลน์บ่อยโดยไม่มีคำอธิบาย พูดว่า “เด็กสมัยนี้…” ในโทนเหมารวมดูถูก เรียกร้องความรักองค์กร ทั้งที่ตัวองค์กรไม่เคยอธิบายอนาคตให้เขาเห็น 

เช็กลิสต์สำหรับหัวหน้า: วันนี้เรา “Gen Z Friendly” แค่ไหน ลองถามตัวเองแบบตรงไปตรงมา
-ลูกทีม Gen Z รู้หรือยังว่า งานของเขาเชื่อมกับภาพใหญ่ยังไง
-เวลาให้โจทย์ เราชัดเจนเรื่องเป้าหมาย-เดดไลน์-คนจบงานแค่ไหน
-เดือนนี้เราเคยชมเขาแบบ “ระบุสิ่งที่ทำดี” บ้างหรือยัง (ไม่ใช่แค่ “เก่งดี”)
-มีพื้นที่ให้เขาพูด / เสนอ / ติ ระบบงานบ้างหรือเปล่า
-เราเคยเผลอใช้ภาษาแบบที่ “ไปแตะตัวตน” เขาไหม (ถ้ามี ลองเริ่มจากขอโทษก่อนเลย)

ถ้าเจอว่ายังขาดหลายข้อ นั่นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่มันคือ “พื้นที่เติบโตของเรา” ในฐานะหัวหน้ายุคที่ทีมเริ่มเต็มไปด้วย Gen Z

สมมติว่ามีเด็กจบใหม่คนหนึ่งอยู่ขอนแก่น ทำงานออกแบบโปสเตอร์ให้ร้านกาแฟในตัวเมือง รายได้ยังไม่พอเก็บ แต่พอสมัครเป็นฟรีแลนซ์บนแพลตฟอร์มอย่าง Fastwork อยู่ดี ๆ งานชิ้นต่อไปกลับมาจากบริษัทโลจิสติกส์ในกรุงเทพฯ และไม่นานก็มีลูกค้าต่างชาติที่มีออฟฟิศอยู่สิงคโปร์ส่งบรีฟมาให้  

นี่คือภาพเล็ก ๆ ของการเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานไทย ที่แพลตฟอร์มฟรีแลนซ์กลายเป็น “สะพาน” เชื่อมคนทำงานต่างจังหวัด-SME ไทย-ลูกค้าต่างประเทศ เข้าหากันในหน้าเว็บเดียว  

Fastwork อาจเริ่มต้นในฐานะ “เว็บรวมฟรีแลนซ์” แต่วันนี้มันกำลังทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของเศรษฐกิจกิ๊ก (Gig Economy) ในไทยอย่างเงียบ ๆ

Fastwork: จากเว็บจ้างฟรีแลนซ์ สู่โครงสร้างพื้นฐานของบริการมืออาชีพ

บนหน้าเว็บอย่างเป็นทางการ Fastwork ระบุว่าตัวเองคือแพลตฟอร์มที่รวบรวมผู้ให้บริการกว่า 200,000 คน และมีลูกค้าแล้วมากกว่า 1.7 ล้านรายทั่วประเทศ ครอบคลุมงานมากกว่า 300 หมวด ตั้งแต่กราฟิก ออกแบบโลโก้ การตลาดออนไลน์ ไปจนถึงการเขียนเว็บไซต์ วิดีโอ ที่ปรึกษาธุรกิจ และบริการไลฟ์สไตล์

งานวิจัยด้านเศรษฐกิจแพลตฟอร์มยังระบุด้วยว่า Fastwork ถือเป็นแพลตฟอร์มฟรีแลนซ์สัญชาติไทยที่ใหญ่ที่สุด มีฟรีแลนซ์อยู่บนระบบมากกว่า 150,000 คน นำหน้าแพลตฟอร์มไทยรายอื่นอย่าง FreelanceBay อย่างมีนัยสำคัญ

ในเชิงโครงสร้าง นี่ไม่ใช่แค่ “เว็บหาคนทำโลโก้” แต่คือ ตลาดแรงงานออนไลน์ ที่เชื่อม
- ฝั่งดีมานด์: เจ้าของกิจการ, SME, องค์กร, บุคคลทั่วไป  
- ฝั่งซัพพลาย: ฟรีแลนซ์ นักออกแบบ นักการตลาด โปรแกรมเมอร์ นักเขียน ที่กระจายอยู่ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ให้มาเจอกันบนแพลตฟอร์มเดียว ด้วยระบบรีวิว-ถือเงินกลาง-ระบบค้นหาที่ทำให้คนตัวเล็กสามารถ “เสนอฝีมือ” แข่งกันบนหน้าจอแทนการเดินไปเคาะประตูออฟฟิศทีละที่

ขาขึ้นของ Gig Economy ไทย และบทบาทของ Fastwork

รายงาน “Gig Economy และตลาดฟรีแลนซ์ปี 2565” ที่จัดทำโดย Fastwork เองชี้ว่า ตลาดฟรีแลนซ์ไทยเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งจำนวนผู้รับงานและมูลค่าของงานที่ผ่านแพลตฟอร์ม โดยหมวดงานยอดนิยมคือ Design & Graphic, Marketing & Advertising, Writing & Translation, Web & Programming, Photography & Video ซึ่งส่วนใหญ่เป็นงานสายดิจิทัลที่สามารถทำจากที่ไหนก็ได้  

รายงานวิเคราะห์ว่า…
- ลูกค้าหลักของแพลตฟอร์มเป็น SME และสตาร์ทอัพ ที่ต้องการงานคุณภาพ แต่ไม่อยากแบกต้นทุนพนักงานประจำ  
- ฟรีแลนซ์จำนวนมากใช้แพลตฟอร์มเป็นช่องทางหารายได้เสริม ก่อนค่อย ๆ ขยับสู่การเป็นฟรีแลนซ์เต็มตัว

ขณะเดียวกัน งานวิจัยด้าน Gig Economy ในไทยก็ชี้ว่าคนทำงานบนแพลตฟอร์มไม่ได้มองแค่เรื่อง “รายได้” แต่ให้ความสำคัญกับอิสระ เวลา และสถานที่ทำงานมากขึ้นด้วย  

ถ้าดูภาพรวม จะเห็นว่า Fastwork และแพลตฟอร์มคล้ายกันคือหน้าด่านของการเปลี่ยนผ่านรูปแบบการทำงาน จากการผูกชีวิตกับบริษัทเดียวในกรุงเทพฯ ไปสู่การ “ขายฝีมือ” ให้ลูกค้าหลายรายพร้อมกัน ทั้งในไทยและต่างประเทศ

จากอีสานถึงกรุงเทพฯ: โอกาสของคนทำงานนอกเมืองใหญ่

หนึ่งในมิติที่มักถูกมองข้าม คือโอกาสของคนต่างจังหวัด  
ในอดีต ถ้าคุณเป็นนักออกแบบเก่ง ๆ อยู่ในจังหวัดเล็ก ๆ ทางเลือกหลักคือ  
- ย้ายเข้ามาทำงานในกรุงเทพฯ หรือหัวเมืองใหญ่  
- หรือรับงานจากร้านค้า/องค์กรท้องถิ่นในเรตราคาที่ตลาดท้องถิ่นยอมรับ  

แต่เมื่อมีแพลตฟอร์มแบบ Fastwork 
- ฟรีแลนซ์ที่อยู่โคราช, ขอนแก่น, อุบล, เชียงใหม่, สงขลา สามารถเปิดโปรไฟล์ โชว์ผลงาน และเสนอราคาในหน้าเดียวกับฟรีแลนซ์จากกรุงเทพฯ  
- ลูกค้าธุรกิจในกรุงเทพฯ สามารถจ้างนักออกแบบจากอีสาน ให้ช่วยทำโลโก้/แพ็กเกจจิ้ง โดยดูจากรีวิว-ผลงานโดยตรง ไม่ได้มองจังหวัดเป็นตัวตั้ง  

งานศึกษาด้านแพลตฟอร์มสร้างสรรค์ระดับนานาชาติยังชี้ว่า แพลตฟอร์มลักษณะนี้ช่วยลดข้อจำกัดด้านภูมิศาสตร์ ทำให้ฟรีแลนซ์ด้านครีเอทีฟสามารถรับงานจากลูกค้าในหลายประเทศได้ง่ายขึ้น ผ่านการสื่อสารออนไลน์และระบบชำระเงินกลางบนแพลตฟอร์ม  

พูดให้ชัดก็คือ คนเก่งในอีสาน ไม่จำเป็นต้องย้ายมาอยู่กรุงเทพฯ เพื่อทำงานให้ลูกค้ากรุงเทพฯ อีกต่อไป และถ้างานนั้นเป็นลูกค้าที่มีเครือข่ายในสิงคโปร์ ฮ่องกง หรือที่อื่น การส่งงานข้ามประเทศผ่านหน้าจอก็ไม่ใช่เรื่องไกลตัวเหมือนเมื่อสิบปีก่อน

โอกาสของ SME: “ทีมล่องหน” ที่อยู่หลังจอ

ในมุมของเจ้าของกิจการ Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ที่หาคนผลิตลายเส้นสวย ๆ แต่กำลังกลายเป็น “ทีมล่องหน” ที่ช่วยเติมฟังก์ชันต่าง ๆ ให้ธุรกิจโดยไม่ต้องรับคนเพิ่มเข้าบัญชีเงินเดือน

จากหมวดงานบนแพลตฟอร์ม จะเห็นว่า SME ไทยสามารถใช้ฟรีแลนซ์ช่วยงานได้แทบทุกด้าน:  
- สายแบรนด์-การตลาด: ทำแบรนด์, ออกแบบ CI, ทำเพจ, คอนเทนต์, ยิงแอด  
- สายเทค-เว็บ-อีคอมเมิร์ซ: ทำเว็บไซต์, ระบบจอง, ร้าน Shopee/Lazada, ระบบหลังบ้าน  
- สายคอนเทนต์-สื่อ: คลิปวิดีโอ, ตัดต่อ, อินโฟกราฟิก, บทความ  

ข้อดีคือ  
- จ่ายเป็นโปรเจกต์ เมื่อมีงาน ไม่ต้องแบกค่าใช้จ่ายประจำ  
- ทดลองหลายฟรีแลนซ์ได้ จนกว่าจะเจอคนที่ “เข้ามือ”  
- ดูรีวิว-ผลงาน-ราคาเปรียบเทียบก่อนตัดสินใจ  

ถ้า SME มองแพลตฟอร์มแบบนี้เป็น “ทีมขยาย” ที่ยืด-หดได้ตามจังหวะธุรกิจ ก็จะเห็นว่ามันช่วยเพิ่มศักยภาพการแข่งขันโดยใช้เงินไม่มากนัก

ความท้าทาย: เสรีแต่อาจเปราะบาง ถ้าไม่มีเกราะคุ้มกัน

แม้ภาพจะดูสวย แต่ Gig Economy ก็มีด้านที่ต้องจับตาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะในมิติความมั่นคงและสวัสดิการ  

งานวิจัยด้าน gig worker ในไทยชี้ว่า:  
- เหตุผลหลักที่คนเลือกทำงานแพลตฟอร์ม คือ “รายได้เสริม + อิสระเวลา-สถานที่”  
- แต่ความเสี่ยงคือ รายได้ไม่แน่นอน ขึ้นอยู่กับจำนวนงานในแต่ละเดือน  
- หลายคนไม่มีประกันสังคมมาตราใดเลย หรือไม่มีการออมระยะยาวอย่างจริงจัง  

สำหรับฟรีแลนซ์บน Fastwork ภาพที่ชัดเจนคือ
- ถ้าเรตถูกลงเพื่อแย่งลูกค้ามากเกินไป อาจทำให้ตลาดโดยรวมถอยลงด้านราคา  
- ถ้าไม่มีวินัยด้านการเงิน-การออม งานเยอะในวันนี้อาจไม่เพียงพอรองรับความไม่แน่นอนในอนาคต  
ในมุมระบบ เศรษฐกิจกิ๊กจึงเป็น “โอกาส” และ “ความเปราะบาง” ในเวลาเดียวกัน  

แล้วต่อจากนี้ควรมอง Fastwork และแพลตฟอร์มแบบเดียวกันอย่างไร?

สำหรับ TST BIZ เราเห็นแนวคิดหลัก 3 ข้อ ที่ทั้งฟรีแลนซ์ ธุรกิจ และผู้กำหนดนโยบายควรคิดต่อจากเคส Fastwork

1) จาก “เว็บหางาน” สู่ “โครงสร้างพื้นฐานของงานยุคใหม่”  
แพลตฟอร์มอย่าง Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ marketplace เล็ก ๆ แต่ทำหน้าที่เหมือนตลาดกลางแรงงานทักษะสูง ที่ทำให้คนต่างจังหวัด-คนเปลี่ยนสายงาน-คนทำงานประจำที่อยากมีรายได้เสริม เข้าถึงลูกค้าได้กว้างขึ้น

การออกแบบนโยบายแรงงาน-ภาษี-สวัสดิการในอนาคต ควรเริ่มมองแพลตฟอร์มเหล่านี้เป็น “ส่วนหนึ่งของโครงสร้างตลาดแรงงาน” ไม่ใช่แค่ธุรกิจเอกชนที่อยู่โดดเดี่ยว

2) SME ที่เรียนรู้เร็ว จะใช้แพลตฟอร์มเป็น “ตัวเร่งธุรกิจ”  
สำหรับเจ้าของกิจการ มุมมองสำคัญคือ
- เลิกคิดว่า “ฟรีแลนซ์ = คนทำงานเล่น ๆ”  
- มองว่า “ฟรีแลนซ์ = ทีมมืออาชีพที่เราเข้าถึงได้ทันที ถ้าบรีฟชัดและบริหารงานเป็น”

ใครที่สร้าง playbook การใช้แพลตฟอร์มเหล่านี้ได้ดี เช่น  
- มีเทมเพลตบรีฟ  
- มีระบบประเมินคุณภาพ  
- มีวิธีสร้างความสัมพันธ์กับฟรีแลนซ์คุณภาพสูง  

ก็จะได้ “แรงขับ” เพิ่ม โดยไม่ต้องลงทุนสร้างทีมใหญ่ตั้งแต่วันแรก

3) ฟรีแลนซ์ต้องคิดแบบ “เจ้าของกิจการตัวเอง”  
สุดท้าย คนทำงานบน Fastwork ก็ต้องคิดเกินกว่า “รับงานไปวัน ๆ” แต่ต้องมองตัวเองเหมือน SME ขนาด 1 คน  
- วางเรตราคาอย่างมีสติ ไม่แข่งกันลดราคาจนอยู่ไม่ได้  
- ลงทุนสร้างพอร์ต-รีวิว-ทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง  
- วางแผนภาษี-ออมเงิน-สวัสดิการตัวเอง ไม่ปล่อยให้รายได้ผันผวนทำร้ายอนาคต  

นายลวรณ แสงสนิท ปลัดกระทรวงการคลัง ในฐานะประธานกรรมการสลากกินแบ่งรัฐบาล เปิดเผยถึงความคืบหน้าเกี่ยวกับนโยบายส่งเสริมการออม ผ่านการซื้อสลากกินแบ่งรัฐบาลแบบ 6 หลักในรูปแบบดิจิทัล (L6) ที่มีแนวคิดคืนเงิน (Cash Back) ให้กับผู้ที่ไม่ถูกรางวัลเพื่อนำไปเป็นเงินออม ว่า โครงการดังกล่าว ยังไม่สามารถดำเนินการได้ หลังสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา วินิจฉัยข้อกฎหมายว่าเป็นการดำเนินงานที่เกินอำนาจหน้าที่ของสำนักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล

"กฤษฎีกาตีความแล้วว่า ทำไม่ได้ เป็นเรื่องที่เกินอำนาจหน้าที่ของสำนักงานสลากฯ ซึ่งถูกจัดตั้งมาเพื่อดำเนินกิจการสลาก ไม่ใช่เพื่อส่งเสริมการออมโดยตรง" นายลวรณกล่าว

พร้อมยืนยันว่า กระทรวงการคลัง ยังมีช่องทางหรือโครงการในการส่งเสริมการออมในรูปแบบอื่น ๆ ที่เดินหน้าได้ตามปกติ เช่น สลากกองทุนการออมแห่งชาติ (สลาก กอช.) ซึ่งขณะนี้เตรียมเปิดจำหน่ายในเดือน ม.ค.69 รวมถึงมาตรการส่งเสริมการออมใหม่อีก 4-5 แนวทาง ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเพื่อนำเสนอคณะรัฐมนตรี (ครม.) ซึ่งคาดว่าจะเป็นอีกทางเลือกที่มีประโยชน์ต่อประชาชน
 

เวลาพูดถึง “ของขายดีออนไลน์” หลายคนจะนึกถึง ครีม เสื้อผ้า Gadget มือถือ แต่ถ้าลองเปิด Shopee / Lazada / TikTok Shop ช่วงหลัง ๆ หนึ่งในสินค้าที่โผล่มาทุกแพลตฟอร์มคือ “โคมไฟโซลาร์เซลล์” ทั้งแบบปักสนาม แบบติดผนัง แบบดาวน์ไลต์ แบบเสาไฟรั้ว ราคาตั้งแต่หลักสิบปลาย ๆ จนถึงหลักร้อยกลาง ๆ แม่ค้าหน้าใหม่-หน้าเก่า แทบทุกสาย เคยลองจับสินค้าตัวนี้กันมาแล้ว

คำถามที่คนทำธุรกิจควรถามคือไม่ใช่แค่ว่า “โคมไฟโซลาร์ขายดีเพราะอะไร” แต่คือ “เราจะหาสินค้าของเราเอง ที่มีคุณสมบัติแบบโคมไฟโซลาร์ในหมวดของเราได้ยังไง?”

บทความนี้ TST BIZ ชวนถอด “สูตรสำเร็จ” ของโคมไฟโซลาร์ ในมุมธุรกิจออนไลน์ แล้วแปลงเป็น Check-list ให้ SME และแม่ค้าออนไลน์ใช้เลือกลูกสินค้าตัวต่อไป

1. Anatomy ของโคมไฟโซลาร์: ของชิ้นเล็ก แต่เล่าเรื่องใหญ่

ลองแยกโคมไฟโซลาร์ออกเป็น “องค์ประกอบธุรกิจ” จะเห็นภาพชัดขึ้นว่า ทำไมมันถึงเกิดง่ายบนแพลตฟอร์มออนไลน์

1) แก้โจทย์ชัดเจน (Clear Job to be Done)  
- บ้าน/รั้ว/สวน “มืด” → อยากได้แสง  
- อยากให้บ้านดูดีขึ้นตอนกลางคืน  
- กลัวเปลืองค่าไฟ หรือไม่อยากเดินสายไฟ  

สินค้าตอบโจทย์ง่าย ๆ ว่า “ติดปุ๊บ บ้านสว่างขึ้นทันที ไม่ต้องง้อช่าง ไม่ต้องเสียค่าไฟเพิ่ม”

2) เห็นผลลัพธ์ได้ด้วยภาพเดียว (Highly Visual) แค่รูป Before/After หรือวิดีโอสั้น ๆ ตอนกลางคืน  
- ก่อนติด = มืด  
- หลังติด = สว่าง เป็นระเบียบ ดูปลอดภัย  

เหมาะกับ TikTok / Reels / Live ขายของ มาก เพราะผลลัพธ์มัน “ฟาดตา” ภายในไม่กี่วินาที

3) ราคาเข้าถึงง่าย (Impulse-friendly Price) ส่วนใหญ่ราคาไม่แรง (หลักสิบ-หลักร้อยต้น ๆ ต่อชิ้น/ชุด)  
- ลูกค้าสามารถ “ลองซื้อ” ได้โดยไม่ต้องคิดนาน  
- แม่ค้าจัดโปร “ซื้อ 4 แถม 1 / ซื้อยกเซ็ตลดอีก” ได้ง่าย

4) ใช้งานซ้ำ–ซื้อเพิ่มได้ (Repeat & Upsell Friendly) ถ้าลูกค้าลองซื้อไปติดหน้าบ้านแล้วชอบ  
- ก็จะกลับมาซื้อเพิ่มสำหรับข้างบ้าน-สวนหลังบ้าน  
- หรือชวนคนในครอบครัว / เพื่อนบ้านซื้อด้วย

5) โลจิสติกส์ไม่ยาก (Logistics Friendly)  
- น้ำหนักเบา  
- ไม่แตกง่ายแบบของแก้ว  
- แพ็กใส่งกลังก็ส่ง J&T / Flash / Kerry ได้สบาย  

ต้นทุนจัดส่งไม่สูง ทำให้การขายออนไลน์ “คุ้ม” ทั้งฝั่งร้านและลูกค้า

ทั้งหมดนี้ ทำให้โคมไฟโซลาร์กลายเป็น “สินค้าเพอร์เฟกต์ของยุคแพลตฟอร์ม” คือ ขายผ่านรูปกับคลิปได้ / ไม่ต้องอธิบายเยอะ / ลูกค้าซื้อซ้ำได้  

2. ทำไมโคมไฟโซลาร์จึงเกิดบน Shopee / Lazada / TikTok Shop ได้แรง

จากมุมการตลาดดิจิทัล โคมไฟโซลาร์ตรงกับ 4 ปัจจัยหลักของ “สินค้าขายดีบนแพลตฟอร์ม”

2.1 Search ง่าย-Scroll แล้วสะดุดตา  

- คนเสิร์ชคำว่า “ไฟรั้วบ้าน”, “ไฟส่องทาง”, “ไฟโซลาร์”, “ไฟสนาม”  
- พอเห็นรูปแบบติดจริงแล้วบ้านดูแพงขึ้น → มีโอกาสคลิกสูง

ตัวสินค้าเอง “เข้าใจได้ตั้งแต่ thumbnail” ช่วยให้ Conversion ดีขึ้นโดยไม่ต้องลง copy ยาวมาก

2.2 เหมาะกับคอนเทนต์สั้น (Short-form Video Friendly) ลองนึกภาพคอนเทนต์เหล่านี้
- คลิป “เปลี่ยนบ้านมืดให้สว่างใน 10 วิ”  
- คลิปไลฟ์โฟกัสไปที่ทางเดินมืด แล้วกดโชว์ไฟติด  
- คลิปรีวิวเปรียบเทียบ “รุ่นถูก vs รุ่นแพง”  

นี่คือคอนเทนต์ที่คนดูจบง่าย แชร์ง่าย เหมาะกับทั้ง TikTok และ Reels

2.3 เหมาะกับโปรโมชัน Flash Sale / Bundle  
- ตั้งราคาต่อชิ้น + ทำโปร “ซื้อ 4 ชิ้น ครบ 1 ด้านรั้ว”  
- ทำชุด “โคมไฟโซลาร์ + อุปกรณ์ตกแต่งสวน” เป็น Bundle  
- เล่นกับ Free Shipping Min Spend ของแพลตฟอร์ม

เมื่อราคาต่อบิลอยู่ในช่วงที่แพลตฟอร์มชอบ (เช่น 199 / 299 / 499) ก็ทำให้ดันขึ้นหน้ารวมโปรโมชันได้บ่อยขึ้น

2.4 รีวิวช่วยขาย (Review-driven) สินค้าแบบนี้รีวิวไม่ใช่แค่ข้อความ แต่คือ รูป/วิดีโอหน้างานจริง  
- ลูกค้าถ่ายหน้าบ้านตัวเอง → โพสต์รีวิว  
- คนที่จะซื้อเห็นแล้วเชื่อเลย เพราะไม่ได้ดูแค่รูปจากร้าน แต่ดูจาก “บ้านคนอื่นที่มีปัญหาเหมือนกัน”

ของประเภทนี้ยิ่งรีวิวเยอะ ยิ่งเกิด “FOMO” เบา ๆ ว่า “บ้านเราน่าจะมีแบบนี้บ้าง”

3. SME จะหา “โคมไฟโซลาร์ของตัวเอง” ยังไง?

คำว่า “โคมไฟโซลาร์ของแบรนด์คุณ” หมายถึง สินค้าตัวหนึ่งในไลน์ ที่มีคุณสมบัติครบ-ขายง่าย-ปั้นได้-ดันร้านให้โต

TST BIZ ขอเสนอกรอบคิดง่าย ๆ 5 ข้อ สำหรับ SME และแม่ค้าออนไลน์

3.1 แก้ปัญหาจริง ที่คนรู้สึกทุกวัน ถามตัวเองก่อนเลือกสินค้า
- มันช่วยลด “ความรำคาญ” หรือ “ความกลัว” อะไรของลูกค้าไหม?  
- คนพร้อมจะพูดคำว่า “เออ มันก็ต้องมีแหละ” ไหม

โคมไฟโซลาร์แก้ปัญหา ความมืด + ความไม่สบายใจ  

สินค้าในหมวดอื่นก็ควรมองหาจุดแบบนี้ให้เจอ

3.2 อธิบายได้ด้วยภาพเดียว ลองเช็กว่า สินค้าของเรา…
- ถ่ายก่อน–หลังได้ไหม?  
- ถ่ายตอนใช้งานจริงแล้ว WOW ไหม?  
- ถ้าทำคลิป 10–15 วินาที คนจะ “เข้าใจ” เลยหรือยังต้องอธิบายเพิ่มเยอะ?

ถ้าต้องอธิบายยาว ๆ กว่าจะเข้าใจ อาจไม่เหมาะเป็นสินค้าตัวหลักของแพลตฟอร์ม

3.3 ราคาไม่ทำให้ลูกค้าคิดหนักเกินไป ไม่จำเป็นต้องถูกสุดในตลาด แต่ควรอยู่ในระดับที่ลูกค้ากล้าทดลอง
- ถ้าราคาแพง อาจต้องมี Guarantee/แบรนด์รองรับ  
- ถ้าราคากลาง ๆ ให้เล่นเพิ่มที่ “คุณภาพ + ประสบการณ์ใช้งาน”

โคมไฟโซลาร์เล่นเกมนี้ดีมาก ไม่ถูกจนน่าเคลือบแคลง / ไม่แพงจนต้องคิด 3 วัน

3.4 ส่งง่าย ไม่ยุ่งยากหลังการขาย สินค้าเหมาะทำออนไลน์ควร
- แพ็กง่าย ไม่แตกหักง่าย  
- เคลมไม่วุ่นวาย (จะพัง ก็พังในช่วงรับประกัน)  
- ไม่ต้องอธิบายวิธีใช้ยาว ๆ

ถ้าตัวสินค้าซับซ้อนมาก ทุกคำสั่งซื้อ = ความเสี่ยงเรื่องแชทถาม-ขอคืน-ดรามา ซึ่งกิน Resources ร้านแบบมองไม่เห็น

3.5 มีพื้นที่สร้างแบรนด์ได้ แม้จะเป็นของที่ “ดูเหมือนกัน” โคมไฟโซลาร์ในตลาดมีหน้าตาคล้ายกันเยอะ แต่บางร้านขายดีกว่าเพราะ
- ภาพสินค้า สวยกว่าชัดกว่า  
- คำอธิบายสินค้า ชัดว่ากี่วัตต์ กี่ชั่วโมง กันน้ำไหม  
- แบรนด์เล็ก ๆ ของร้าน: กล่องสวย, มีโลโก้, มีคู่มือภาษาไทยดี ๆ  
- บริการหลังขาย ดี: ตอบแชทเร็ว, มีคลิปสอนไว้ล่วงหน้า, เคลมง่าย

สินค้าของคุณก็ควรเผื่อพื้นที่ Branding + Service ไม่ใช่สู้กันแค่ราคา

4. Check-list: ก่อนตัดสินใจเอาสินค้าใหม่เข้าไปลงแพลตฟอร์ม

TST BIZ สรุปเป็นเช็กลิสต์ให้เลยว่า สินค้าตัวใหม่ที่คุณคิดจะลง Shopee / Lazada / TikTok Shop  
ควรถาม 8 ข้อนี้ก่อน

1. สินค้าแก้ปัญหาอะไรให้ลูกค้าแบบชัด ๆ ?  
2. ลูกค้า “เห็นจากรูปเดียว/คลิปเดียว” แล้วเข้าใจได้ไหม?  
3. ราคาทำให้ “ลองซื้อได้เลย” หรือ “ต้องเก็บไปคิดก่อน”?  
4. ถ่ายรีวิวก่อน-หลัง / ระหว่างใช้งานได้สวยไหม?  
5. ส่งง่ายไหม? แตกหักง่ายหรือเปล่า? ค่าส่งสูงเกินไปไหมเมื่อเทียบกับราคา?  
6. ถ้าขายดีขึ้นมา เราจะ สต็อก-แพ็ก-ส่ง ได้ทันไหม?  
7. มีจุดไหนให้เพิ่มมูลค่าได้บ้าง? (แบรนด์, กล่อง, คู่มือ, บริการหลังขาย)  
8. ถ้าพรุ่งนี้มีคนขายราคาถูกกว่า เรายังมีอะไรให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ร้านเราดีกว่า” ไหม?

ถ้าคุณตอบ “ใช่” ได้ส่วนใหญ่ สินค้านั้นมีโอกาสเป็น “โคมไฟโซลาร์” ในหมวดของคุณเอง

5. สรุป: โคมไฟโซลาร์ไม่ใช่แค่ไฟ แต่มันคือ Framework เลือกสินค้า

ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภค (Consumer Confidence Index: CCI) เดือนพฤศจิกายน 2568 ที่ปรับตัวดีขึ้นต่อเนื่องเป็นเดือนที่ 3 มาอยู่ที่ระดับ 53.2 จากเดือนตุลาคมที่ 51.9 ดูเหมือนจะเป็นสัญญาณบวกที่น่ายินดี แต่เมื่อวิเคราะห์ลงลึก จะพบว่าเศรษฐกิจไทยกำลังเดินบนเส้นทางที่ไม่แน่นอน มีแรงผลักดันจากมาตรการกระตุ้นของรัฐบาล แต่ก็มีแรงฉุดรั้งจากปัญหาภัยพิบัติและความเสี่ยงภายนอกที่ท้าทายความมั่นคงทางเศรษฐกิจ

"คนละครึ่งพลัส": แรงกระตุ้นชั่วคราวหรือทางออกจริง?

นายธนวรรธน์ พลวิชัย ประธานที่ปรึกษาศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ และอธิการบดีมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ชี้ว่า การปรับตัวดีขึ้นของความเชื่อมั่นผู้บริโภคมาจากมาตรการ "คนละครึ่งพลัส" ที่ครอบคลุมประชาชน 20 ล้านคน ด้วยเม็ดเงินรวมกว่า 60,000-70,000 ล้านบาท โดยมีเงินไหลเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจจริงราว 40,000 ล้านบาท

มาตรการนี้ออกแบบมาเพื่อเพิ่มกำลังซื้อ ลดรายจ่ายของประชาชน และกระจายรายได้สู่ร้านค้าท้องถิ่น โดยเริ่มใช้สิทธิตั้งแต่วันที่ 29 ตุลาคมถึง 31 ธันวาคม 2568 ผลที่เกิดขึ้นเห็นได้ชัดเจนในการจับจ่ายใช้สอยที่เพิ่มขึ้น ดัชนีค่าครองชีพปรับตัวดีขึ้น 4-5 จุด สะท้อนถึงการลดภาระค่าใช้จ่ายของประชาชนอย่างเป็นรูปธรรม

อย่างไรก็ตาม มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจแบบนี้มีข้อจำกัดที่สำคัญคือ เป็นแรงกระตุ้นระยะสั้นที่ไม่ได้แก้ไขปัญหาโครงสร้างเศรษฐกิจในระยะยาว เมื่อมาตรการสิ้นสุดลง หากไม่มีแรงขับเคลื่อนจากปัจจัยพื้นฐานอื่น เช่น การเพิ่มขึ้นของรายได้จริงหรือการลงทุนภาคเอกชน เศรษฐกิจอาจกลับมาชะลอตัวอีกครั้ง

ที่น่าสนใจคือ แม้ความเชื่อมั่นผู้บริโภคจะดีขึ้น แต่เมื่อดูตัวเลขย่อยจะพบว่า ดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับเศรษฐกิจโดยรวมยังอยู่ที่ระดับ 46.8 ซึ่งต่ำกว่า 50 แสดงว่าประชาชนยังมองภาพรวมเศรษฐกิจแบบไม่มั่นใจ ดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับโอกาสหางานอยู่ที่ระดับ 50.9 ใกล้เคียงกับจุดสมดุล แสดงว่าตลาดแรงงานยังไม่แข็งแกร่ง มีเพียงดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับรายได้ในอนาคตที่อยู่ที่ระดับ 61.9 ที่สูงกว่าจุดกลางอย่างชัดเจน ซึ่งน่าจะเป็นผลจากความหวังที่ว่ามาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจจะส่งผลดีในระยะต่อไป

น้ำท่วมใต้: ปัจจัยลบที่ "ทอนแรง" การฟื้นตัว

ขณะที่มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจกำลังส่งผลบวก เหตุการณ์น้ำท่วมในภาคใต้ช่วงปลายเดือนพฤศจิกายนกลับกลายเป็นปัจจัยลบสำคัญที่ฉุดรั้งการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ นายธนวรรธน์ระบุว่า ความเสียหายที่เกิดขึ้นประเมินว่าสูงถึง 20,000 ล้านบาท ซึ่งเท่ากับเป็นการดึงเงินออกจากระบบจำนวนมาก ทำให้ผลของมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ

เมื่อเปรียบเทียบตัวเลข เงิน 40,000 ล้านบาทที่ไหลเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจจากมาตรการคนละครึ่งพลัสถูกทอนไปเกือบครึ่งหนึ่งจากความเสียหายในภาคใต้ นี่เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงผลกระทบที่รุนแรงของภัยพิบัติต่อเศรษฐกิจในภาพรวม

ที่สำคัญกว่านั้นคือ เมื่อแยกดัชนีความเชื่อมั่นตามภูมิภาค พบว่ามีเพียงภาคใต้เท่านั้นที่ตัวเลขความเชื่อมั่นทางเศรษฐกิจปัจจุบัน อนาคต และรายได้ติดลบเฉลี่ย 2% สวนทางกับภูมิภาคอื่นๆ ที่ดัชนียังเป็นบวกทั้งในปัจจุบันประมาณ 1.5% และในอนาคตเกือบ 2% ตัวเลขนี้สะท้อนว่าปัญหาน้ำท่วมเป็นปัจจัยหลักที่กดทับการมองภาพเศรษฐกิจของประชาชนในพื้นที่

อย่างไรก็ตาม นายธนวรรธน์มองในแง่บวกว่า หากรัฐบาลสามารถเร่งเยียวยาผลกระทบในภาคใต้ได้ทัน จะช่วยให้ความเชื่อมั่นผู้บริโภคปรับตัวดีขึ้นต่อเนื่อง โดยคาดว่าภาคใต้จะเริ่มฟื้นตัวภายใน 3 เดือน หากไม่มีเหตุลบซ้ำเติม ประเด็นสำคัญคือความรวดเร็วและประสิทธิภาพของมาตรการช่วยเหลือจากภาครัฐ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดว่าภาคใต้จะสามารถฟื้นตัวได้ตามกรอบเวลาที่คาดหวังหรือไม่

ความเชื่อมั่นหอการค้า: สัญญาณเตือนจากภาคธุรกิจ

สิ่งที่น่ากังวลอีกประการหนึ่งคือ ดัชนีความเชื่อมั่นหอการค้าไทยปรับลดลงครั้งแรกมาอยู่ที่ระดับ 44.0 ซึ่งต่ำกว่า 50 อย่างมีนัยสำคัญ นายธนวรรธน์มองว่า หากไม่มีปัญหาน้ำท่วมใต้ ความเชื่อมั่นหอการค้าน่าจะยังคงขยายตัวต่อเนื่อง

การที่ความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจลดลงขณะที่ความเชื่อมั่นผู้บริโภคเพิ่มขึ้นนั้น สะท้อนถึงมุมมองที่แตกต่างกันระหว่างสองกลุ่ม ผู้บริโภครู้สึกดีขึ้นจากมาตรการช่วยเหลือระยะสั้น แต่ภาคธุรกิจมองเห็นความเสี่ยงและความท้าทายในระยะยาวมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นผลกระทบจากน้ำท่วม ความไม่แน่นอนจากสงครามการค้าระหว่างประเทศ และปัญหาความขัดแย้งชายแดนไทย-กัมพูชา
สิ่งที่น่าสนใจคือ ปัญหาความเชื่อมั่นในแต่ละภูมิภาคไม่เหมือนกัน แต่ก็มีผลกระทบไปยังภาคอื่นด้วย เช่น ภาคกลางก็ได้รับรู้และรับผลกระทบจากสถานการณ์ในภาคใต้ นี่แสดงถึงการเชื่อมโยงของระบบเศรษฐกิจที่ปัญหาในพื้นที่หนึ่งสามารถส่งผลกระทบไปยังพื้นที่อื่นได้

เงินเฟ้อติดลบ 8 เดือน: ดีหรือน่ากังวล?

ประเด็นที่ควรให้ความสนใจคือ สถานการณ์เงินเฟ้อซึ่งติดลบต่อเนื่อง 8 เดือน อยู่ที่ราว -0.5% ในระยะสั้น สถานการณ์นี้ทำให้ผู้บริโภคมองว่าค่าครองชีพไม่แพง และเมื่อรวมกับมาตรการคนละครึ่งพลัสที่ช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายครึ่งหนึ่ง ทำให้กำลังซื้อของประชาชนดีขึ้น

อย่างไรก็ตาม เงินเฟ้อติดลบเป็นเวลานานอาจเป็นสัญญาณของปัญหาเชิงโครงสร้างที่ร้ายแรงกว่า คือ การขาดอุปสงค์ในระบบเศรษฐกิจ (Deflation) ซึ่งอาจนำไปสู่วงจรอุบาทว์ของการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ เมื่อราคาสินค้าลดลง ผู้บริโภคและธุรกิจมีแนวโน้มที่จะเลื่อนการซื้อและการลงทุนออกไปเพราะคาดว่าราคาจะถูกลงไปอีก ส่งผลให้อุปสงค์ลดลงมากขึ้น ราคาตกลงอีก และเศรษฐกิจซบเซามากขึ้นเรื่อยๆ

ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องจับตาสถานการณ์นี้อย่างใกล้ชิด และอาจต้องพิจารณาใช้มาตรการผ่อนคลายทางการเงินเพิ่มเติมหากเงินเฟ้อยังคงติดลบต่อเนื่อง

ความเสี่ยงภายนอก: สงครามการค้าและปัญหาชายแดน

นอกจากปัญหาภายในประเทศแล้ว เศรษฐกิจไทยยังเผชิญกับความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอกสองประการสำคัญ คือ สงครามการค้าระหว่างประเทศและปัญหาความขัดแย้งชายแดนไทย-กัมพูชา

สงครามการค้าระหว่างมหาอำนาจเศรษฐกิจโลก โดยเฉพาะความตึงเครียดระหว่างสหรัฐอเมริกากับจีน อาจส่งผลกระทบต่อการส่งออกของไทยซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของเศรษฐกิจ นายธนวรรธน์ระบุว่า ภาคการส่งออกยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนระยะสั้น แต่ปีหน้าอาจต้องจับตาความเสี่ยง

ปัญหาชายแดนไทย-กัมพูชาก็เป็นอีกปัจจัยที่กดดันความเชื่อมั่น แม้จะไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อเศรษฐกิจในวงกว้าง แต่ก็สร้างความไม่แน่นอนและอาจส่งผลต่อการท่องเที่ยวและการค้าชายแดนในระยะยาว

โอกาสในช่วงปลายปี: การท่องเที่ยวและการบริโภค

แม้จะมีปัจจัยลบหลายประการ แต่นายธนวรรธน์ยังมองเห็นโอกาสในช่วงปลายปีและต้นปีหน้า โดยเฉพาะการท่องเที่ยวซึ่งอาจได้รับประโยชน์จากจำนวนนักท่องเที่ยวจีนที่อาจเปลี่ยนปลายทางมาไทยมากขึ้น หลังแนวโน้มเดินทางไปญี่ปุ่นลดลง

นอกจากนี้ นายธนวรรธน์ยังมองว่า ช่วงนี้ถือเป็น "จังหวะเหมาะ" สำหรับการซื้อบ้าน ซื้อรถ และการท่องเที่ยว เนื่องจากดัชนีปัจจัยบวกทยอยฟื้นตัว โดยคาดว่าช่วงปีใหม่จะมีการจับจ่ายใช้สอยเพิ่มขึ้นอย่างคึกคัก หากไม่มีปัจจัยลบใหม่เข้ามากระทบเพิ่มเติม

มาตรการต่อเนื่อง: กุญแจสู่การฟื้นตัวที่ยั่งยืน

นายธนวรรธน์เน้นย้ำว่า มาตรการกระตุ้นในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นคนละครึ่งเฟสใหม่หรือการเยียวยาภาคใต้ จะเป็นปัจจัยสำคัญหนุนเศรษฐกิจให้ขับเคลื่อนไปได้ นี่แสดงให้เห็นว่า รัฐบาลจะต้องมีความต่อเนื่องในการออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจ ไม่สามารถหยุดได้หลังจากคนละครึ่งพลัสสิ้นสุดลง

อย่างไรก็ตาม การพึ่งพามาตรการกระตุ้นจากภาครัฐอย่างต่อเนื่องก็มีข้อจำกัด คือ ภาระทางการคลังที่เพิ่มขึ้น และความไม่ยั่งยืนในระยะยาว ในระยะยาว ประเทศต้องสร้างแรงขับเคลื่อนจากปัจจัยพื้นฐาน เช่น การเพิ่มผลิตภาพ การลงทุนในเทคโนโลยีและนวัตกรรม และการพัฒนาทักษะแรงงาน

บทสรุป: เดินหน้าอย่างระมัดระวังบนเส้นทางไซต์เวย์

คำกล่าวของนายธนวรรธน์ที่ว่า "เศรษฐกิจไทยยังมีทิศทางแบบ 'ไซต์เวย์' แต่มีโอกาสค่อยๆ ฟื้นตัว" สรุปสถานการณ์ได้อย่างตรงประเด็น เศรษฐกิจไทยไม่ได้กำลังเติบโตอย่างแข็งแกร่ง แต่ก็ไม่ได้ตกต่ำลงอย่างรุนแรง มันอยู่ในสภาวะ "คาราคาซัง" ที่เคลื่อนไหวไปข้างๆ โดยมีปัจจัยบวกและลบสลับกันไป

มาตรการคนละครึ่งพลัสสร้างแรงกระตุ้นระยะสั้นที่เห็นผลชัดเจน แต่ถูกทอนลงด้วยน้ำท่วมใต้ที่สร้างความเสียหายมหาศาล ความเชื่อมั่นผู้บริโภคดีขึ้น แต่ความเชื่อมั่นภาคธุรกิจกลับลดลง การส่งออกยังแข็งแกร่ง แต่มีความเสี่ยงจากสงครามการค้า

ความสำเร็จของเศรษฐกิจไทยในช่วงต่อไปจะขึ้นอยู่กับความสามารถของรัฐบาลในการ:
1. เร่งเยียวยาผู้ประสบภัยในภาคใต้ให้ฟื้นตัวภายใน 3 เดือนตามเป้าหมาย
2. ออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจต่อเนื่องหลังจากคนละครึ่งพลัสสิ้นสุด
3. บริหารจัดการความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอก โดยเฉพาะสงครามการค้าและปัญหาชายแดน
4. สร้างรากฐานเศรษฐกิจระยะยาวที่ไม่ต้องพึ่งพามาตรการกระตุ้นจากรัฐอย่างต่อเนื่อง

หากทำได้สำเร็จ เศรษฐกิจไทยจะค่อยๆ ฟื้นตัวและเคลื่อนจากทิศทาง "ไซต์เวย์" สู่การเติบโตที่แข็งแกร่งและยั่งยืนได้ในที่สุด แต่หากล้มเหลว เศรษฐกิจอาจตกลงสู่ภาวะถดถอยที่รุนแรงกว่าที่คาดการณ์
 

ในวงการธุรกิจไทย ถ้าพูดถึง “เถ้าแก่รุ่นเก๋า” ภาพของ ตัน ภาสกรนที ผู้ก่อตั้งโออิชิและอิชิตัน มักจะโผล่ขึ้นมาก่อนใคร ส่วนถ้าเป็น “เถ้าแก่สตาร์ตอัปยุคดิจิทัล” ชื่อของ คมสันต์ ลี (แซ่ลี) แห่ง Flash Express ก็มักจะอยู่ในลิสต์ต้น ๆ เสมอ

สองคนนี้ต่างวัย ต่างอุตสาหกรรม  
- คนหนึ่งสร้างอาณาจักรชาเขียว-เครื่องดื่ม  
- อีกคนสร้างยูนิคอร์นโลจิสติกส์หมื่นล้านจากหมู่บ้านบนดอย  

แต่ถ้ามองดี ๆ “ดีเอ็นเอผู้ประกอบการ” ของทั้งคู่กลับมีจุดร่วม น่าสนใจสำหรับเจ้าของกิจการและ SME ไทยยุคนี้อย่างมาก

บทความนี้ TST BIZ ชวนถอดรหัส “ตัน vs คมสันต์” ในมุมธุรกิจว่าเขาเหมือน-ต่างกันอย่างไร และเราจะเอาอะไรไปใช้กับกิจการของตัวเองได้บ้าง

ฝั่งชาเขียว “ตัน ภาสกรนที” จากหนี้ร้อยล้านสู่เจ้าพ่อชาเขียว

ตัน ภาสกรนที เกิดปี 2502 ที่ชลบุรี จบแค่ ม.3 ก่อนออกมาทำงานเป็นลูกจ้างแบกของ-ขายหนังสือ และครั้งหนึ่งเคย “ติดหนี้ธนาคารกว่าร้อยล้านบาท” จากการทำธุรกิจแล้วล้มเหลว ก่อนจะกลับมาเริ่มต้นใหม่กับร้านอาหารญี่ปุ่นโออิชิ ที่ต่อยอดจนกลายเป็นเชนใหญ่และแตกไลน์สู่ชาเขียวพร้อมดื่มที่ทั้งประเทศรู้จัก  

เส้นทางสำคัญ:
- ก่อตั้ง โออิชิ กรุ๊ป สร้างทั้งร้านอาหารญี่ปุ่นและแบรนด์ชาเขียว Oishi  
- ขายโออิชิให้ ไทยเบฟเวอเรจ ในมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท ก่อนจะแยกตัวออกมาทำธุรกิจใหม่  
- ตั้ง บริษัท อิชิตัน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ICHI และปั้นชาเขียว-เครื่องดื่มแบรนด์ “อิชิตัน” เข้าตลาดอีกครั้ง  

วันนี้ อิชิตันเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีรายได้ปีละราว 6-8 พันล้านบาท ตามข้อมูล SET และเดินหน้าแผน “ประตู 3 บานสู่ยอดขาย 10,000 ล้านในปี 2025” ผ่านการขยายสินค้าเครื่องดื่ม-รับจ้างผลิต-ลงทุนโอกาสใหม่ ๆ  

ไตรมาส 2 ปี 2568 อิชิตันเพิ่งประกาศยอดขาย 2,263.6 ล้านบาท กำไรสุทธิ 407 ล้านบาท ทำสถิติ All Time High ของบริษัทอีกครั้ง  

คีย์เวิร์ดของ “ตัน” ในสายตา TST BIZ คือ “สร้างหมวดตลาดใหม่ + เล่นเกมแมส + ใช้แบรนด์และโปรโมชันเป็นอาวุธหลัก”

มาดูทางฝั่งโลจิสติกส์ “คมสันต์ ลี” เด็กดอยวาวีสู่ยูนิคอร์นหมื่นล้าน

คมสันต์ ลี (แซ่ลี) เกิดปี 2534 ที่หมู่บ้านดอยวาวี อ.แม่สรวย จ.เชียงราย ครอบครัวค้าขายแต่มีฐานะยากจน ชีวิตในวัยเด็กคือการติดตามพ่อแม่ออกไปขายของ ได้เห็นโลกการค้าตั้งแต่ยังเล็ก ก่อนจะได้ไปเรียน-ทำธุรกิจในจีน และมองเห็น “โอกาสจากระบบโลจิสติกส์จีนที่เร็ว ถูก ใช้เทคโนโลยีเต็มที่”  

ปี 2560 ขณะอายุเพียง 26 ปี เขาตัดสินใจกลับไทยและ ขายบ้าน-ขายรถ-ทรัพย์สินทั้งหมด เพื่อเอาเงินมาก่อตั้งบริษัทโลจิสติกส์ Flash Express ตามโมเดลจีนแบบ “เก็บพัสดุถึงหน้าบ้าน-ส่งถึงหน้าบ้าน” และใช้เทคโนโลยีจัดการเบื้องหลัง  

ไฮไลต์ของ Flash

- ระดมทุนจากนักลงทุน-VC รายใหญ่ทั้งในไทยและจีน  
- เติบโตจนเป็นสตาร์ตอัปยูนิคอร์นตัวแรกของไทย (มูลค่าบริษัทเกิน 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ) ในปี 2564  
- มีรายได้แตะระดับ 2 หมื่นกว่าล้านบาทต่อปี ตามบทวิเคราะห์หลายสำนัก  

- ปี 2567 (งบปี 2024) รายงานรายได้รวม 24,728 ล้านบาท กำไรสุทธิ 940 ล้านบาท พลิกมีกำไรครั้งแรกในรอบ 4 ปี โต 268% จากปีก่อนหน้า  
- เส้นทางชีวิตของเขาถูกนำไปใช้เป็นแรงบันดาลใจซีรีส์ “สงครามส่งด่วน Mad Unicorn” ที่กำลังดังในสตรีมมิงช่วงที่ผ่านมา 

คีย์เวิร์ดของ “คมสันต์” ในสายตา TST BIZ คือ “เล่นเกมสเกลเร็ว ใช้ทุน-เทคโนโลยี-เครือข่าย เป็นอาวุธ”

เหมือนกันตรงไหน: เถ้าแก่สองยุค แต่ดีเอ็นเอคล้ายกัน

แม้รุ่นต่างกันเกือบ 30 ปี แต่อ่านเส้นเรื่องแล้วจะเห็น “จุดร่วม” สำคัญหลายข้อ

1. เริ่มจาก “ศูนย์” หรืออาจจะต่ำกว่าศูนย์  
- ตัน: จบ ม.3 เคยเป็นลูกจ้างแบกของ-พ่อค้าหนังสือ และมีช่วงชีวิตที่ “ติดหนี้ธนาคารร้อยล้าน” ก่อนจะสร้างโออิชิขึ้นมาใหม่  

- คมสันต์: เด็กดอยวาวี บ้านไม่พร้อมทางการเงิน ต้องช่วยพ่อแม่ค้าขายตั้งแต่เด็ก ก่อนจะขายทรัพย์สินตัวเองทั้งหมดเพื่อลุย Flash Express  

บทเรียน: ทั้งสองคนไม่ใช่ “ทายาทเครือใหญ่” แต่สร้างทุกอย่างจากการตัดสินใจเสี่ยงของตัวเอง

2. กล้าเล่นเกม “ใหญ่กว่าตัวเอง” ตั้งแต่ต้น  
- ตัน: ไม่ได้แค่เปิดร้านอาหารญี่ปุ่น แต่เล่นเกม “สร้างหมวดชาเขียวพร้อมดื่ม” ให้คนไทยติดตลาดทั้งประเทศ และตัดสินใจขายโออิชิให้ไทยเบฟฯ เพื่อย้ายไปปั้นอาณาจักรใหม่ชื่ออิชิตัน  

- คมสันต์: ไม่ได้แค่เปิดบริษัทขนส่งท้องถิ่น แต่ตั้งใจสร้างโลจิสติกส์ระดับประเทศ-ภูมิภาค มองตัวเองเป็น Tech Company ที่ต้องโตระดับยูนิคอร์น ไม่ใช่แค่ร้านขนส่งพัสดุอำเภอเดียว  

บทเรียน: ธุรกิจที่ “เปลี่ยนชีวิตเจ้าของ” มักไม่ได้มองแค่กินพออยู่ แต่ตั้งต้นด้วยคำถามว่า “ถ้าเกมนี้เราเล่นใหญ่จริง ๆ จะหน้าตาแบบไหน?”

3. เข้าใจ “ยุคสมัยของตัวเอง” แล้วเล่นเกมให้เข้ากับยุคนั้น  
- ตัน: ยุคที่สื่อทีวี-ป้ายโฆษณายังครองโลก การใช้โปรโมชันฝาชาเขียวลุ้นทอง ลุ้นบ้าน กลายเป็น แม่เหล็กสร้างยอดแมส จนชาเขียวกลายเป็นสินค้าตู้แช่มาตรฐานของคนไทยทั้งประเทศ  

- คมสันต์: ยุคอีคอมเมิร์ซ-โซเชียล-มือถือ การเปิดขนส่งที่ “รับถึงบ้าน-ส่งถึงบ้านทุกวัน” สร้างเครือข่ายสาขาเร็ว ๆ และใช้เทคโนโลยีควบคุมต้นทุน-เส้นทาง ทำให้สู้เจ้าใหญ่ที่มาก่อนในตลาดได้จริง  

บทเรียน: ธุรกิจที่ชนะ ไม่ใช่ธุรกิจที่ “ดีที่สุดในทุกมิติ”  
แต่คือธุรกิจที่ “เข้ากับยุค” ที่ลูกค้ากำลังใช้ชีวิตอยู่

ต่างกันตรงไหน: เถ้าแก่ชาเขียว vs ยูนิคอร์นโลจิสติกส์

1. เจเนอเรชัน & มุมมองการเงิน  
- ตัน (Gen X) โตมากับโลกที่ต้องใช้ “กำไร-เงินสด-เครดิตธนาคาร” เป็นตัวหลัก สร้างโออิชิให้มีมูลค่าสูงก่อนขาย แล้วค่อยเริ่ม อิชิตันใหม่อีกครั้ง เป็นเกมที่ใช้ กำไรสะสม+ดีล M&A เป็นตัวเร่ง  

- คมสันต์ (Millennial) โตในยุคสตาร์ตอัป-ทุน VC การมองมูลค่าบริษัท (Valuation) และการยอมขาดทุนหลายปีเพื่อแลกกับการขยายส่วนแบ่งตลาด และเพิ่งเริ่มพลิกมีกำไรในปี 2567 จากรายได้กว่า 24,700 ล้านบาท  

ตัน = เล่นเกม “มีกำไร-ปั้นแบรนด์-ดีลขายกิจการ”  

คมสันต์ = เล่นเกม “สเกลก่อน-กำไรทีหลัง-ระดมทุนใหญ่”
.
2. อุตสาหกรรม & โมเดลรายได้  
- อิชิตัน (FMCG/เครื่องดื่ม) รายได้ส่วนใหญ่จาก “ขายขวด” เกมคือ ยอดขาย x ช่องทาง-สัดส่วนตลาด ใช้โรงงาน-ไลน์ผลิต-ดีลกับโมเดิร์นเทรด-ร้านค้าปลีกเป็นหลัก  

- Flash Express (โลจิสติกส์/แพลตฟอร์ม) รายได้หลักจาก “ค่าขนส่งต่อชิ้น” เกมคือ จำนวนพัสดุ x ราคา x ประสิทธิภาพต้นทุน ลงทุนหนักในฮับ-คลัง-ระบบ IT-รถขนส่ง-พนักงานส่งของทั่วประเทศ  

มุม TST BIZ:  
- ฝั่ง “ตัน” คือเกม Brand & Shelf ทำยังไงให้แบรนด์เราอยู่ในทุกตู้แช่  
- ฝั่ง “คมสันต์” คือเกม Network & Route ทำยังไงให้เราส่งได้ทุกบ้านในต้นทุนที่รับไหว

3. สไตล์สร้างแบรนด์ & Narrative  
- ตัน สร้างภาพจำแบบ “พี่ตันใจดี ชีวิตไม่มีทางตัน”  
  - ใช้การเล่าเรื่องล้มเหลว-หนี้-กลับมาสำเร็จ  
  - โปรโมชั่นแจกทอง-แจกบ้าน-แคมเปญใหญ่ ทำให้แบรนด์เป็นที่พูดถึง “ทั้งประเทศ”  

- คมสันต์ Narrative แบบ “เด็กดอยสู่ยูนิคอร์น”  
  - ใช้เรื่องจริงของตัวเอง จากหมู่บ้านดอยวาวี สู่ CEO ยูนิคอร์นหมื่นล้าน  
  - ถูกต่อยอดเป็นคอนเทนต์-บทความ-ซีรีส์ ทำให้แบรนด์ Flash ได้อานิสงส์ทางภาพลักษณ์ไปด้วย  

ต่างกันชัด:  
เถ้าแก่ชาเขียว = แบรนด์แมส + โปรหนัก  

ยูนิคอร์นโลจิสติกส์ = แบรนด์สตอรี + เทค-สเกล-ดรามาชีวิตผู้ก่อตั้ง

บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการไทย จาก “ตัน vs คมสันต์”

1) ยุคไหน - เกมนั้น: อย่าก๊อปสูตรใครทั้งดุ้น  
- ถ้าคุณทำ FMCG / ของแมส → เรียนรู้จาก “ตัน” เรื่องการสร้างหมวดสินค้า-แบรนด์-การปูช่องทางขาย  

- ถ้าคุณทำแพลตฟอร์ม / เทค / โลจิสติกส์ → เรียนรู้จาก “คมสันต์” เรื่องการใช้เทคโนโลยี-ทุน-เครือข่าย เพื่อสเกลตลาดเร็ว

แต่อย่าเอาเกมของยุคหนึ่งไปใช้ในอีกยุค โดยไม่ดัดแปลง

2) ชัดกับตัวเองว่า “จะรวยจากอะไร”: กำไร vs มูลค่า vs ดีล  
- ตัน: รวยจาก การสร้างกิจการที่มีกำไร-ขายกิจการได้มูลค่าสูง (ดีลโออิชิ) แล้วเอาเงินก้อนนั้นมาต่อยอดอิชิตัน  

- คมสันต์: รวยจาก การสร้างแพลตฟอร์มที่มีมูลค่า (Valuation) สูงระดับยูนิคอร์น ผ่านการเติบโตของรายได้และโอกาสในตลาด ก่อนจะเริ่มเก็บเกี่ยวกำไรจริงจังในปีหลัง ๆ  

เจ้าของกิจการไทยควรถามตัวเองให้ชัดว่า “เราอยากสร้างบริษัทแบบ ‘Cash Cow กำไรดี’ หรือ ‘High Growth Company ที่โตแรง-ระดมทุนได้-ออกทางดีลใหญ่’” แล้วระบบการเงิน-ทีม-กลยุทธ์ ต้องสอดคล้องกับคำตอบนั้น

3) เรื่องแบรนด์: จาก “โลโก้บนสินค้า” สู่ “เรื่องเล่าที่คนอยากแชร์”  

ทั้งคู่พิสูจน์อย่างเดียวกันว่า:
- แบรนด์ไม่ใช่แค่โลโก้  
- แบรนด์คือ เรื่องเล่าที่คน “เลือกจะเชื่อ” และ “อยากเล่าต่อ”  

ตันเล่าเรื่อง “ชีวิตไม่มีทางตัน - ล้มแล้วลุก”  

คมสันต์เล่าเรื่อง “เด็กดอยกล้าขายบ้านสร้างยูนิคอร์น”  

คำถามของทุกธุรกิจคือ ถ้าวันหนึ่ง Netflix จะทำซีรีส์เกี่ยวกับธุรกิจเรา เขาจะเอา “เรื่องอะไร” ไปเล่า?

ถ้ายังตอบไม่ได้ แปลว่าเรายังไม่มี “เรื่อง” ที่แข็งพอในสายตาลูกค้า-สังคม

4) สุดท้าย ไม่ใช่รุ่นไหนชนะ แต่คือ “ใครเล่นให้สุดในเกมของตัวเอง”  

- เถ้าแก่ยุค 90s แบบตัน ใช้ แบรนด์ + ช่องทาง + โปรโมชัน เล่นเกมเครื่องดื่ม  

- เถ้าแก่ยุคดิจิทัลแบบคมสันต์ ใช้ เทคโนโลยี + ทุน + สเกลโลจิสติกส์ เล่นเกมขนส่งพัสดุ  

ทั้งคู่ไม่ได้เริ่มจากพร้อม แต่เริ่มจาก “กล้าเล่นเกมใหญ่” ในเวลาของตัวเอง

เมื่อ “ผู้นำเข้าเครื่องมือช่าง” คิดแบบ Brand Builder ในตลาดเครื่องมือช่างไทย ชื่อ INGCO (อิงโค่) โผล่ขึ้นมาบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งบนชั้นวางร้านฮาร์ดแวร์และในฟีดออนไลน์ เบื้องหลังแบรนด์เหลืองดำสัญชาติจีนที่ไปไกลกว่า 100 ประเทศ คือการทำงานของพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นในแต่ละประเทศและในประเทศไทย หนึ่งในกำลังหลักที่ยกแบรนด์นี้ขึ้นมาอย่างจริงจังก็คือ บริษัท ออล ทูลส์ แอนด์ อิควิปเม้นท์ จำกัด (All Tools & Equipment Co., Ltd.)

INGCO: เครื่องมือช่างระดับโลก ที่ตั้งใจเล่นเกม “โปรแต่เอื้อมถึง”

INGCO เป็นแบรนด์เครื่องมือช่างจากจีนที่วางตัวเองชัดเจนในกลุ่ม “Professional tools, affordable price” มีไลน์สินค้าตั้งแต่เครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือไร้สาย อุปกรณ์เครื่องช่าง เครื่องมือวัด อุปกรณ์เซฟตี้ ไปจนถึงเครื่องมือทำสวน และมีจำหน่ายในหลายสิบประเทศทั่วโลก โดยเน้นจุดแข็งเรื่อง คุณภาพ-ความทนทาน-ราคาสมเหตุสมผล  

สำหรับตลาดไทย นี่คือจุดยืนที่น่าสนใจ เพราะอยู่ระหว่าง…
- เครื่องมือระดับท็อปจากยุโรป/ญี่ปุ่น ที่ราคาอาจเกินเอื้อมสำหรับช่างจำนวนมาก  
- กับสินค้าราคาถูกที่คุณภาพและบริการหลังการขายยังไม่น่าไว้วางใจ  

All Tools & Equipment: จากผู้นำเข้า สู่ผู้ปั้นแบรนด์ INGCO ในไทย

All Tools & Equipment จดทะเบียนในปี 2558 ทำธุรกิจซื้อ-ขายอุปกรณ์ความปลอดภัย เครื่องมือช่างทุกชนิด และอุปกรณ์สำนักงาน อยู่ในกลุ่มธุรกิจขายส่งเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับงานวิศวกรรมและโรงงานอุตสาหกรรม 

โปรไฟล์บริษัทระบุชัดเจนว่า “เป็นผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายเครื่องมือช่าง เครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือเกษตร รวมถึงอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคล และเป็นตัวแทนจัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการของแบรนด์ INGCO ในประเทศไทย”  

นอกจากการขายส่งไปยังร้านฮาร์ดแวร์และดีลเลอร์ทั่วประเทศ All Tools ยังลงทุนสร้างแบรนด์ “INGCO Thailand” ของตัวเองอย่างจริงจัง

- ทำเว็บไซต์ ingcothailand.com พร้อมระบุเวลาทำการและสาขา INGCO SHOP by ATE  
- เปิด INGCO SHOP ในศูนย์การค้า/ไฮเปอร์มาร์เก็ตหลายแห่ง ให้ลูกค้าได้ลองจับของจริงก่อนตัดสินใจ  

- สร้างเพจ “INGCO Thailand เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง” ทำคอนเทนต์รีวิว โปรโมชัน และกิจกรรมโรดโชว์ร่วมกับร้านพันธมิตรในจังหวัดต่าง ๆ

นี่คือภาพของผู้นำเข้า ที่ไม่ได้จบแค่ “เอาของลงชั้น” แต่ลงมาเล่นบท Brand Operator เต็มตัว

ผู้บริหารรุ่นใหม่ หนึ่งในคนสำคัญที่ขับเคลื่อน All Tools และ INGCO Thailand ในวันนี้ คือ คุณสิทธิกร ประเสริฐนพคุณ Chief Executive Officer

ผู้บริหารรุ่นใหม่ที่…
- มองไกลกว่าการขายของเป็นชิ้น ๆ  
- สนใจเรื่องระบบ การบริหารทีม และการต่อยอดแบรนด์ในระยะยาว  
- เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ ทั้งด้านดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง และการจัดการการเงินธุรกิจ  

ในมุมของ INGCO Thailand บทบาทของผู้บริหารแบบนี้ทำให้การขยายแบรนด์ไม่ได้มองแค่ “ยอดขาย” แต่รวมถึง
- ประสบการณ์หน้าร้าน (INGCO SHOP)  
- การสร้างคอนเทนต์ที่พูดด้วยภาษา “ช่าง-ผู้รับเหมา” จริง ๆ  
- การวางโครงสร้างบริการหลังการขายและอะไหล่ให้รองรับการเติบโตในอนาคต  

เมื่อตลาดมีหลายเจ้า ทำไมลูกค้าควรเลือก “INGCO by All Tools”

ปัจจุบัน สินค้า INGCO ในไทยกระจายอยู่ในหลายช่องทาง มีทั้งร้านเครื่องมือช่างและอุตสาหกรรม รวมถึงร้านออนไลน์ที่นำสินค้า INGCO เข้ามาขาย หลายเสียงในตลาดก็รู้กันว่า “วันนี้ INGCO มีผู้นำเข้า/ผู้จัดจำหน่ายหลักมากกว่า 1 เจ้า”

แต่ในสถานการณ์ที่มีหลายผู้เล่น สิ่งที่สำคัญจึงไม่ใช่แค่ “ใครเอาของเข้ามาได้” แต่คือ “ใครดูแลแบรนด์และลูกค้าได้ครบทั้งระบบมากกว่ากัน”

สำหรับฝั่ง INGCO by All Tools จุดที่ควรสื่อสารกับลูกค้าอย่างชัดเจนมีอย่างน้อย 4 เรื่อง

1) ตัวแทนอย่างเป็นทางการ + อยู่ในเครือ HANDLE INTER GROUP  
All Tools อยู่ในเครือ HANDLE INTER GROUP และระบุชัดเจนว่าเป็น “ผู้นำเข้าและตัวแทนจัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการของแบรนด์ INGCO” ในไทย  

ลูกค้าอ่านตรงนี้แล้วสบายใจเรื่อง “ที่มา” ของสินค้า
- โอกาสได้รับสินค้าของแท้ตามสเป็ก  
- มั่นใจเรื่องความต่อเนื่องของอะไหล่และรุ่นต่อไปในอนาคต  

2) มีโครงสร้าง “หลังบ้าน” รองรับ - จากโรงงานถึงหน้างาน  
บทบาทของ All Tools ไม่ใช่แค่ขายต่อ แต่คือ
- วางสต็อกให้ครอบคลุมทั้งเครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือไร้สาย อุปกรณ์เซฟตี้ และอะไหล่พื้นฐาน  
- ทำงานร่วมกับดีลเลอร์และร้านท้องถิ่นผ่านกิจกรรมโรดโชว์ แนะนำสินค้า และสาธิตการใช้งานจริง  
ลูกค้าที่ซื้อผ่านเครือข่าย All Tools จึงได้ทั้ง “สินค้า” และ “ทีมที่รู้จักสินค้าจริง ๆ” อยู่ข้างหลัง

3) INGCO SHOP by ATE: ให้ลองจับจริง ก่อนตัดสินใจ  
การมี INGCO SHOP by ATE ในหลายสาขา ช่วยให้…
- ช่างและผู้รับเหมาได้ลองจับ ลองเทสต์เครื่องมือ ก่อนซื้อ  
- เจ้าของบ้าน/เจ้าของโรงงานที่ไม่เคยใช้แบรนด์มาก่อน รู้สึกมั่นใจขึ้น เพราะไม่ได้ซื้อจากรูปอย่างเดียว  
ในเชิงแบรนด์ นี่คือ การสร้างประสบการณ์ ที่ต่างจากการซื้อผ่านออนไลน์อย่างเดียว

4) การสื่อสารแบรนด์ที่ชัดเจน: “เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง”  
สโลแกนของเพจ INGCO Thailand คือ “เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง”  

คอนเทนต์ส่วนใหญ่เน้น
- แนะนำวิธีใช้จริง  
- รีวิวจากหน้างาน  
- ภาพกิจกรรมกับร้านพันธมิตรและผู้ใช้จริง  

ทั้งหมดนี้ช่วยให้แบรนด์ไม่ได้อยู่แค่บนกล่อง แต่ “เข้าไปอยู่ในชีวิตของคนทำงานหน้างาน” มากขึ้น

มุมมอง TST BIZ: เคสของ INGCO by All Tools สอนอะไรเจ้าของธุรกิจไทยได้บ้าง

1. นำเข้าอย่างเดียวไม่พอ ต้องกลายเป็น Brand Builder  
- การถือสิทธิ์สินค้าในมือ มีค่าเพิ่มขึ้นหลายเท่า ถ้าเรายอมลงทุนเรื่องแบรนด์ ช่องทาง และบริการหลังการขาย  

2. ในตลาดที่มีหลายเจ้า ลูกค้าเลือกจาก “ระบบรวม” ไม่ใช่แค่ราคา  
- สินค้าเดียวกัน แต่ใครมีหลังบ้านมั่นคงกว่า มีหน้าร้านให้ลอง มีทีมซัพพอร์ตชัดกว่า ลูกค้ามักเลือกตรงนั้น

3. ผู้บริหารรุ่นใหม่คือสะพานเชื่อม “ธุรกิจเดิม” กับ “โอกาสใหม่”  
- การที่ผู้บริหารอย่างคุณสิทธิกร เลือกลงทุนเวลาไปกับการเรียนรู้ เครือข่าย และการพัฒนาระบบ สะท้อนว่าแบรนด์ไม่ได้มองแค่วันนี้ แต่เตรียมตัวสำหรับการเติบโตในอีก 3-5 ปีข้างหน้า  

ในโลกสตาร์ตอัป เรามักคุ้นกับภาพ “เด็กจบใหม่” ระดมทุน VC แล้วโตเป็นยูนิคอร์น แต่เคสของ Nykaa ในอินเดีย กลับสวนทางเกือบทุกข้อ

ผู้ก่อตั้งคือ Falguni Nayar อดีตนักการเงินสายแข็ง จากโบรกเกอร์ชื่อดัง Kotak Mahindra Capital เธอเริ่มทำ Nykaa ตอนอายุ ประมาณ 49-50 ปี หลังทำงานธนาคารการลงทุนมากว่า 20 ปี ตั้งบริษัทปี 2012, ทำตลาดแบบเนิบช้า ใช้เวลา 5 ปีถึงจะ Break-even กลายเป็น ยูนิคอร์น ในปี 2020 และเข้าตลาดหุ้นอินเดียปี 2021 ระดมทุน 5,352 โครรูปี IPO ถูกจองซื้อเกิน 80 เท่า และทำให้เธอกลายเป็น “มหาเศรษฐีหญิงสร้างตัวเองที่รวยที่สุดในอินเดีย”

วันนี้ Nykaa คือ อาณาจักรบิวตี้-แฟชั่นแบบ Omnichannel ที่ให้บริการผ่านเว็บ-แอป + ร้านจริงกว่า 200-260+ สาขาทั่วอินเดีย มีลูกค้าสะสมกว่า 45 ล้านคน รายได้โตเฉลี่ยปีละราว 20-25% ต่อเนื่อง และกำไรไตรมาสล่าสุดกระโดดมากกว่า 3 เท่า จากดีมานด์เมกอัพ-สกินแคร์พรีเมียม  

เคสนี้ไม่ได้สำคัญแค่ในมุม “ผู้หญิงวัย 50 เริ่มธุรกิจแล้วสำเร็จ” แต่มันคือ Playbook ที่เจ้าของกิจการไทย-สายรีเทล-อีคอมเมิร์ซ-บิวตี้ควรเอามาแกะอย่างจริงจัง

1. จากห้องประชุมธนาคารสู่เว็บไซต์ขายลิปสติก

ก่อนจะเป็น “แม่ทัพบิวตี้” Falguni Nayar คือ Managing Director ของ Kotak Mahindra Capital ที่นั่งทำดีล IPO-M&A ให้บริษัทใหญ่ ๆ ของอินเดียมานานหลายสิบปี  

สิ่งที่เธอเห็นจากฝั่งแบงก์คือ อินเดียมี ชนชั้นกลาง-คนรุ่นใหม่-คนทำงานในเมือง เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง  

กลุ่มนี้พร้อมจ่ายเพื่อ ความสวย ความมั่นใจ และแบรนด์ระดับโลก แต่ระบบค้าปลีกบิวตี้ในอินเดียตอนนั้น “กระจัดกระจาย” ของแท้-ของปลอมปนกัน สินค้าวางในร้านแบบไม่ได้คัด แบรนด์ใหญ่ไม่ค่อยลงทุนทำ Experience จริงจัง

เธอจึงตั้งคำถามง่าย ๆ ว่าทำไมอินเดียไม่มี “Sephora แบบเวอร์ชันประเทศตัวเอง” ที่คัดของแท้ให้แล้ว จัดเรียงให้สวย มีคอนเทนต์สอน และส่งถึงบ้านได้

ปี 2012 เธอลาออกจากงานที่มั่นคง แล้วตั้ง FSN E-Commerce Ventures (ชื่อบริษัทแม่ของ Nykaa) เปิดเว็บขายบิวตี้ที่คัดของแท้-มีรีวิว-มีคอนเทนต์สอน แต่งหน้าทำผมครบชุด  

คำว่า “Nykaa” มาจากภาษาสันสกฤต “Nayaka” แปลว่า นักแสดง/คนที่อยู่ในสปอตไลต์ สะท้อนภาพผู้หญิงที่ “ส่องแสงในแบบของตัวเอง” ไม่ใช่แค่ซื้อเครื่องสำอางตามเทรนด์อย่างเดียว  

2. โมเดลไม่เหมือนใคร: ไม่เป็น Marketplace แต่เป็น “เจ้าของสต๊อก”

หลายแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซเลือกเป็น Marketplace  
ให้แบรนด์-ร้านค้าขึ้นมาขายเอง บริษัทเก็บค่าแพลตฟอร์ม Nykaa เลือกทางตรงข้าม ใช้โมเดล Inventory-led ซื้อของจากแบรนด์/ตัวแทนอย่างเป็นทางการ เก็บไว้ในคลังของตัวเอง คุมคุณภาพ-วันหมดอายุ-สภาพสินค้าเองทั้งหมด  

ข้อดีคือ  
1. เรื่องของแท้จบในประโยคเดียว-ลูกค้ารู้ว่า “ซื้อกับ Nykaa = ของแท้” ไม่ต้องลุ้นเหมือนมาร์เก็ตเพลส  

2. บริหารแบรนด์ได้ เลือกได้ว่าจะดันแบรนด์ไหน แยกโซนพรีเมียม-แมส จัดแคมเปญร่วมกับเจ้าของแบรนด์ได้เต็มที่  

3. โครงสร้างกำไรดีกว่าในระยะยาว-แม้ต้องลงทุนคลังสินค้า-ระบบมากขึ้น แต่สามารถเล่นเกม Margin (โดยเฉพาะกับสินค้า House Brand) ได้เต็มมือ  

นี่คือการแลก “ความยากช่วงแรก” กับ “อำนาจต่อรอง-ภาพลักษณ์-กำไรระยะยาว”  

SME ไทยจำนวนมากเลือกเป็น “คนกลางบาง ๆ” เพื่อเสี่ยงน้อย แต่ Nykaa เลือกเป็น “เจ้าของสินค้าเต็มตัว” เพื่อถือ Value Chain ส่วนใหญ่ไว้กับตัวเองตั้งแต่แรก

3. Omnichannel แบบจริงจัง: ออนไลน์เก่ง-ออฟไลน์ก็จัดเต็ม

เริ่มจากเว็บ-แอปก็จริง แต่ Nykaa ไม่ได้หยุดแค่อีคอมเมิร์ซ  

- ปี 2015 เริ่มเปิด Nykaa Luxe / Nykaa On Trend ร้านบิวตี้ออฟไลน์ในเมืองใหญ่ แล้วค่อย ๆ ขยายสาขาไปยังเมืองระดับ 2-3 (Tier-2 / Tier-3 cities) ทั่วประเทศ  

- วันนี้มีร้านบิวตี้กว่า 265 สาขา หลังจากปีการเงิน 2024/25 เพิ่มร้านใหม่ในปีเดียวถึง 50 สาขา ถือเป็นการขยายออฟไลน์ครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัท  
ฝั่งตัวเลขรวม

- รายได้จากการดำเนินงาน Q2 FY2025: 18,747 ล้านรูปี (+24% YoY)  

- Q2 ปีถัดมา (ก.ย. 2025) รายได้โตต่อเป็น 23,559 ล้านรูปี (+25% YoY) กำไรสุทธิกระโดดมากกว่า 3 เท่า มาที่ 344.4 ล้านรูปี จากดีมานด์บิวตี้-แฟชั่นพรีเมียมที่ยังแรง  

สาระสำคัญไม่ใช่แค่ตัวเลขโต แต่คือ “การพิสูจน์ว่า Omnichannel ใช้ได้จริง”

- ออนไลน์ = ครอบคลุมทั้งประเทศ เข้าถึงได้ทุกที่  
- ออฟไลน์ = ที่ให้ลูกค้า ลองของจริง-ได้ประสบการณ์-รับคำแนะนำ  
- เบื้องหลังคือระบบคลัง-โลจิสติกส์-ดาต้ากลาง ที่รู้ว่าลูกค้าคนเดียวกัน เคยซื้ออะไรจากช่องทางไหน  

สำหรับรีเทลไทย นี่คล้ายกับการบอกว่า อย่ามองสาขาออฟไลน์เป็น “ค่าใช้จ่าย” แต่มองเป็น “เครื่องมือสร้างประสบการณ์” ที่ทำให้ลูกค้าเชื่อใจ แล้วกลับไปซื้อซ้ำออนไลน์ได้อีกยาว

4. ไม่ได้ขายแต่แบรนด์คนอื่น สร้าง “House of Nykaa” กินกำไรเองด้วย

อีกหมัดสำคัญของ Nykaa คือการไม่ยอมเป็นแค่ “ห้างรวมแบรนด์” บริษัทสร้างแบรนด์ในเครือตัวเอง (House of Nykaa) ขึ้นมาหลายแบรนด์ ทั้งสายเมกอัพ สกินแคร์ ผม น้ำหอม ฯลฯ แล้วใช้แพลตฟอร์มตัวเองดันขึ้นมา  

- ปีการเงินสิ้นสุด มี.ค. 2025 แบรนด์ในเครือ Nykaa มียอด GMV รวมกว่า 21,000 ล้านรูปี โตเฉลี่ยปีละ 52% ตลอด 5 ปีหลังสุด  

House Brand ทำให้ Nykaa
1. ได้ Margin สูงกว่าสินค้านำเข้า/แบรนด์นอก  
2. คุม ภาพลักษณ์-คุณภาพ-ราคา ได้เอง  
3. มีอีก “ขา” ที่ช่วยดึงลูกค้าเข้ามาในระบบนิเวศของตัวเอง  

จุดนี้สะท้อนสิ่งที่หลายร้านไทย “ยังไม่กล้า” คือ จากเดิมขายของคนอื่น 100% → ขยับมาทำ Private Label/House Brand สัก 10-20% ของพอร์ต แล้วค่อย ๆ ขยาย

5. คอนเทนต์ + คอมมูนิตี้: ไม่ได้ขายของ แต่ขาย “ความรู้สึกอยู่ในวงการบิวตี้”

Nykaa ไม่ได้หวังให้คนเข้ามาในเว็บแค่ “ตอนจะซื้อของ” บริษัทลงทุนสร้าง Content & Community เต็มตัว เช่น

- Nykaa TV ช่องคอนเทนต์สอนแต่งหน้า ทำผม ดูแลผิว รีวิวสินค้า ฯลฯ ผ่าน YouTube / In-app  
- แคมเปญร่วมกับดารา-อินฟลูเอนเซอร์ เช่น #BreakTheHashtag กับ Taapsee Pannu แคมเปญกับ Laxmi Agarwal (ผู้รอดจากกรดสาด) ว่าความสวยไม่ใช่เรื่องผิวหน้าอย่างเดียว แคมเปญกับ Netflix ฯลฯ  
- สร้าง Nykaa Network / Community ให้สาว ๆ มาแชร์ประสบการณ์ รีวิว ถาม-ตอบกันในแพลตฟอร์มตัวเอง  

ผลลัพธ์คือ…
- ลูกค้าไม่ได้รู้สึกว่า Nykaa เป็นแค่ “ร้านขายคสอ.”  
- แต่กลายเป็น “ที่รวมทุกอย่างเกี่ยวกับความงาม” ตั้งแต่แบรนด์ ความรู้ ไปจนถึงสังคมเล็ก ๆ ของคนชอบบิวตี้  
นี่คือการสร้าง Brand Gravity แรงดึงดูดที่ทำให้ลูกค้าหมุนกลับมาเองซ้ำ ๆ ไม่ต้องพึ่งแค่ยิงแอดลดราคาอย่างเดียว

6. ตัวเลขวันนี้: โตแบบ “เนิบแต่แน่น” หลังเข้าตลาดหุ้น

หลัง IPO ปี 2021 หลายคนมองว่า Nykaa “จบแล้วหรือยัง” ตัวเลขล่าสุด (ปี 2024-2025) ตอบแทนค่อนข้างชัด
- รายได้ไตรมาสล่าสุดโต 23-25% YoY ต่อเนื่องหลายไตรมาสติดกัน  

- กำไรสุทธิไตรมาส ก.พ.-มี.ค. 2025 “เกือบสามเท่า” จากปีก่อน จากแรงซื้อสินค้าบิวตี้พรีเมียมของชนชั้นกลางในเมืองใหญ่

- ไตรมาส ก.ค.-ก.ย. 2025 กำไรโตมากกว่า 3 เท่าอีกครั้ง รายได้จากบิวตี้โต 25% และจากแฟชั่นโต 21% ขยายเครือร้านเพิ่มอีก 19 สาขาเป็น 265 สาขา  

แปลว่า Nykaa ไม่ได้เป็น “ดาวฤกษ์ชั่วคราว” แต่กำลังค่อย ๆ กลายเป็น โครงสร้างพื้นฐานของตลาดบิวตี้อินเดีย ไปทีละนิด

7. บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการไทย จาก Nykaa

1) เริ่มช้าก็ได้ ถ้า “ลึกพอ” และรู้สนามตัวเอง Falguni Nayar เริ่มตอนเกือบ 50 ไม่ใช่เด็ก 20 แต่เธอมี 3 อย่างที่คนหนุ่มสาวหลายคนยังไม่มี

- ความเข้าใจโครงสร้างตลาด-ผู้เล่น-กติกา จากประสบการณ์แบงก์ลงทุน  
- เครือข่ายกับแบรนด์-นักลงทุน-คนในตลาดทุน  
- ความชัดเจนว่า “จะไม่เผาเงินเล่นเกม VC อย่างเดียว” แต่สร้างกิจการที่มีฐานกำไรจริง  

เจ้าของธุรกิจไทยวัย 40-50 ที่กลัวว่า “จะเริ่มใหม่ช้าไปไหม” เคส Nykaa คือคำตอบชัดมากว่า “ไม่สาย ถ้ารู้จะเล่นเกมอะไร และลงลึกพอ”

2) เลือกเป็น “เจ้าของสต๊อก” ถ้าอยากได้อำนาจต่อรอง-กำไร-แบรนด์ระยะยาว 

โมเดล Marketplace ทำให้เริ่มง่าย แต่ทำให้คุณกลายเป็น “ศูนย์รวมร้านคนอื่น” ที่ถูกเปลี่ยนออกได้ง่ายในอนาคต

Nykaa เลือกยากแต่ยั่งยืน: ซื้อของเอง เก็บเอง  
ยอมลงทุนหนักช่วงแรก แลกกับ
- คุมคุณภาพ  
- เลือกได้ว่าจะดันอะไร  
- ทำ House Brand ได้เต็มที่  

ธุรกิจไทยที่ขายสินค้าเฉพาะ (อาหาร, บิวตี้, ของใช้, แฟชั่น) อาจต้องถามตัวเองว่า จะอยู่เฉย ๆ บน Marketplace หรือจะสร้างสินค้าของเราเองในที่สุด

3) ทำ Omnichannel ให้เป็น “ระบบ” ไม่ใช่แค่เปิดร้าน + เปิดเว็บ  

Nykaa ไม่ได้เปิดร้านไปเรื่อย ๆ แบบลองผิดลองถูก  
แต่มีโจทย์ชัด
- เมืองไหนควรมีร้าน เพื่อสร้างความเชื่อใจ–ประสบการณ์  
- ช่องทางออนไลน์ควรเสิร์ฟอะไร (รีฟิล, โปรโมชั่น, การค้นหาสินค้าใหม่)  
- ดาต้ากลางต้องบอกได้ว่า ลูกค้า 1 คน ซื้ออะไรจากช่องทางไหนบ้าง  

ธุรกิจไทยที่มีสาขาอยู่แล้ว แต่ทำออนไลน์ไม่ขึ้น มักติดที่ ระบบดาต้า-สต๊อก-ทีม ไม่ได้เชื่อมกันจริง  

บทเรียนคือ Omnichannel = งานโครงสร้าง ไม่ใช่แค่ “เปิดอีกช่องทาง”

4) อย่ามัวแต่ขายของคนอื่น สร้าง House Brand ให้ได้สัก 1-2 ตัว  

House of Nykaa ใช้เวลา แต่วันนี้เริ่มเป็นเสาหลักของกำไรบริษัทแล้ว

เจ้าของกิจการไทย
- ร้านบิวตี้ → ทำสกินแคร์เล็ก ๆ, แบรนด์ผม, แบรนด์คลีนซิ่งของตัวเอง  
- ร้านอาหาร → ทำซอส, น้ำจิ้ม, สินค้าแห้งแบรนด์ร้าน  
- ร้านกาแฟ → ทำเมล็ด/ดริป/กาแฟพร้อมดื่มแบรนด์ตัวเอง  

เริ่มจากเล็ก ๆ แต่ตั้งเป้าให้มันโตจน สักวันลูกค้าจำแบรนด์เราได้เองแม้ไม่ได้อยู่ในร้าน

5) Content + Community ไม่ใช่ของเล่น “แผนกมาร์เก็ตติ้ง”  

สำหรับ Nykaa คอนเทนต์คือ เครื่องมือขาย-เครื่องมือสร้างแบรนด์-เครื่องมือสร้างความภักดี ในตัวเดียว

สิ่งที่ TST BIZ เห็นจากเคสนี้
- คอนเทนต์ดี = ลดค่าแอดในระยะยาว  
- คอมมูนิตี้ดี = ลูกค้าช่วยตอบคำถามและขายต่อให้กันเอง  
- ทั้งหมดนี้ต้องวางแผนเหมือนวาง Product Line ไม่ใช่แค่โพสต์ตามใจแอดมิน

ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมธุรกิจสตาร์ตอัป พ.ศ. ... ที่กำลังถูกผลักดันอยู่ในขณะนี้ ถูกมองว่าเป็นกลไกสำคัญในการยกเครื่อง ระบบนิเวศสตาร์ตอัป (Startup Ecosystem) ของประเทศไทย และเป็นความพยายามครั้งใหญ่ของภาครัฐในการเปลี่ยนผ่านประเทศจากเศรษฐกิจที่พึ่งพาภาคอุตสาหกรรมดั้งเดิม ไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วย นวัตกรรม (Innovation) และ เทคโนโลยีเชิงลึก (Deep Tech) . หากกฎหมายฉบับนี้มีผลบังคับใช้ จะส่งผลกระทบอย่างกว้างขวางต่อมิติทางธุรกิจในประเทศไทย 

 1. มิติการดึงดูดการลงทุนและเงินทุน (Investment & Funding)
ร่างกฎหมายนี้มุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่ทำให้สตาร์ตอัปไทยขาดแคลนเงินทุนและการเติบโตในระดับยูนิคอร์น (Unicorn)

 มาตรการภาษีเพื่อดึงดูด Venture Capital (VC): มาตรการสำคัญคือการให้ สิทธิประโยชน์ทางภาษี แก่บริษัทร่วมลงทุน (VC) และนักลงทุนรายบุคคล (Angel Investors) ที่เข้าลงทุนในสตาร์ตอัปตามเกณฑ์ที่กำหนด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการยกเว้นหรือลดหย่อนภาษีเงินได้จากการขายหุ้น (Capital Gains Tax) การลดภาระภาษีนี้จะจูงใจให้ เงินทุนต่างชาติ และ เงินทุนส่วนตัวในประเทศ กล้าที่จะเข้าลงทุนในธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูงอย่างสตาร์ตอัปมากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่ม สภาพคล่องทางการเงิน ให้กับบริษัทเทคโนโลยีไทย

 การตั้งกองทุนส่งเสริมสตาร์ตอัป: กฎหมายอาจนำไปสู่การจัดตั้งกองทุนส่งเสริมโดยรัฐหรือรัฐร่วมทุน (Fund of Funds) เพื่อเข้าลงทุนร่วมกับ VC ในภาคเอกชน  เพื่อลดความเสี่ยงของผู้ลงทุนเอกชนและกระตุ้นการลงทุนในอุตสาหกรรมยุทธศาสตร์ เช่น HealthTech, FinTech และ AgriTech
 

 2. มิติกฎระเบียบและการปลดล็อกทางธุรกิจ (Regulation & Ease of Doing Business)
อุปสรรคสำคัญที่ทำให้สตาร์ตอัปไทยเติบโตช้าคือ กฎหมายและกฎระเบียบที่ล้าสมัย (Regulatory Sandbox) ที่ไม่เอื้อต่อการทดลองนวัตกรรมใหม่ ๆ

 การจัดตั้ง 'คณะกรรมการสตาร์ตอัปแห่งชาติ': คณะกรรมการนี้จะมีอำนาจหน้าที่ในการกำหนดนโยบายและสำคัญที่สุดคือการ อำนวยความสะดวก และ ปลดล็อกกฎหมาย (Regulatory Guillotine) ที่เป็นอุปสรรคต่อการทำธุรกิจเทคโนโลยี

 Sandbox เฉพาะทาง: อาจมีการกำหนดให้มีพื้นที่ทดลองทางธุรกิจ (Regulatory Sandbox) เฉพาะสำหรับสตาร์ตอัปในอุตสาหกรรมที่มีความอ่อนไหวสูง เช่น FinTech หรือ InsurTech ทำให้สตาร์ตอัปสามารถทดสอบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วภายใต้การกำกับดูแลที่ผ่อนปรน ก่อนที่จะนำออกสู่ตลาดจริง ซึ่งช่วยลดเวลาและความเสี่ยงในการเข้าสู่ตลาด

 การจ้างงานผู้มีความสามารถ (Talent Mobility): กฎหมายอาจอำนวยความสะดวกในการดึงดูดและจ้างงาน ผู้เชี่ยวชาญชาวต่างชาติ (Foreign Talents) โดยเฉพาะในสาขาเทคโนโลยีหายาก โดยอาจผ่อนปรนเงื่อนไขด้าน Work Permit และ Visa เพื่อทำให้สตาร์ตอัปไทยสามารถแข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกในการดึงตัวบุคลากรได้

 3. มิติการแข่งขันในอุตสาหกรรมดั้งเดิม (Traditional Industries)
การเติบโตของสตาร์ตอัปจะส่งผลกระทบต่อบริษัทขนาดใหญ่และอุตสาหกรรมดั้งเดิมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยมีทั้งโอกาสและความท้าทาย

 การถูก Disrupt (Disruption Risk): สตาร์ตอัปนำเสนอโซลูชันที่ถูกกว่า เร็วกว่า และตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่กว่า ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่จะถูกแย่งส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดเร็ว หากไม่ปรับตัว ตัวอย่างเช่น ธุรกิจค้าปลีกดั้งเดิมที่ต้องเผชิญกับ E-commerce หรือธนาคารที่ต้องเผชิญกับ FinTech

 โอกาสในการร่วมมือ (Corporate Venture Capital - CVC): ในทางกลับกัน บริษัทขนาดใหญ่มีโอกาสใช้กฎหมายนี้เป็นกลไกในการ ปรับตัวและสร้างนวัตกรรม โดยการตั้ง Corporate Venture Capital (CVC) เพื่อลงทุนหรือเข้าซื้อสตาร์ตอัปที่มีนวัตกรรม . การร่วมมือนี้ช่วยให้บริษัทขนาดใหญ่ได้เทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน (Operational Efficiency) และขยายธุรกิจสู่ตลาดใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

 มาตรฐานแรงงานและผลตอบแทน: การเติบโตของสตาร์ตอัปจะผลักดันให้เกิดมาตรฐานใหม่ในการจ้างงาน โดยเฉพาะเรื่องของ Stock Options หรือสิทธิในการซื้อหุ้นของบริษัทในราคาพิเศษ ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการจูงใจบุคลากรคุณภาพสูงในโลกเทคโนโลยี ทำให้บริษัทดั้งเดิมต้องพิจารณารูปแบบผลตอบแทนที่ยืดหยุ่นและน่าสนใจมากขึ้นเพื่อรักษาบุคลากรของตนเอง

 4. มิติการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ (Government Procurement)
ร่าง พ.ร.บ. อาจรวมถึงมาตรการที่ส่งเสริมให้ ภาครัฐเป็นลูกค้ากลุ่มแรก (First Customer) ของสตาร์ตอัป ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง

 การจัดซื้อแบบ Fast Track: อาจมีการกำหนดสัดส่วนหรือกลไกพิเศษเพื่อให้หน่วยงานภาครัฐสามารถจัดซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากสตาร์ตอัปได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น และมีข้อกำหนดที่ยืดหยุ่นกว่าการจัดซื้อจัดจ้างทั่วไป . การที่รัฐเป็นลูกค้าจะช่วยสร้าง ความน่าเชื่อถือ (Traction) และ รายได้เริ่มต้น (Initial Revenue) ให้กับสตาร์ตอัป ซึ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตในระยะแรก

ดังนั้น ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมธุรกิจสตาร์ตอัปจึงเป็นมากกว่ากฎหมาย แต่เป็น เครื่องมือเชิงยุทธศาสตร์ ที่จะสร้างผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทยในฐานะ: (1) ตัวเร่งการลงทุน ผ่านมาตรการภาษี (2) ตัวลดอุปสรรคทางกฎหมาย ผ่านการจัดตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจ (3) ตัวกระตุ้นการแข่งขันและนวัตกรรม ในอุตสาหกรรมดั้งเดิม และ (4) ผู้สร้างโอกาสใหม่ ผ่านการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ หากกฎหมายนี้ถูกออกแบบและบังคับใช้อย่างมีประสิทธิภาพ จะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ช่วยให้ประเทศไทยสามารถก้าวขึ้นเป็น ศูนย์กลางสตาร์ตอัปในภูมิภาค (Regional Startup Hub) ได้อย่างแท้จริง