ธนาคารกลางญี่ปุ่นขึ้นดอกเบี้ย 0.25% สู่ระดับสูงสุดรอบ 30 ปี จุดเปลี่ยนนโยบายการเงินและผลกระทบต่อเศรษฐกิจโลก

ธนาคารกลางญี่ปุ่น (Bank of Japan - BOJ) ได้ตัดสินใจขึ้นอัตราดอกเบี้ยนโยบาย 0.25% ตามที่ตลาดคาดการณ์ ซึ่งถือเป็นระดับดอกเบี้ยสูงสุดในรอบ 30 ปี นับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในนโยบายการเงินของญี่ปุ่นที่ยึดถือนโยบายดอกเบี้ยต่ำและเงินผ่อนคลายมายาวนานกว่า 3 ทศวรรษ

บริบทและเหตุผลของการขึ้นดอกเบี้ย

การตัดสินใจครั้งนี้เกิดขึ้นในบริบทที่เศรษฐกิจญี่ปุ่นกำลังเผชิญกับ แรงกดดันเงินเฟ้อที่สูงขึ้นต่อเนื่อง ซึ่งแตกต่างจากช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมาที่ญี่ปุ่นประสบปัญหาภาวะเงินฝืด (deflation) และเงินเฟ้อต่ำกว่าเป้าหมาย

ปัจจัยหลักที่นำไปสู่การขึ้นดอกเบี้ย:

หนึ่ง เงินเฟ้อพุ่งเกินเป้าหมาย
เงินเฟ้อของญี่ปุ่นในช่วงที่ผ่านมาอยู่เหนือเป้าหมาย 2% ของ BOJ อย่างต่อเนื่อง โดยได้รับแรงหนุนจากราคาพลังงาน อาหาร และต้นทุนการนำเข้าที่สูงขึ้น รวมทั้งค่าเงินเยนที่อ่อนค่า

สอง ค่าจ้างเริ่มปรับตัวสูงขึ้น
การเจรจาค่าจ้างประจำปี (Shunto) ในปีที่ผ่านมาส่งผลให้ค่าจ้างของพนักงานญี่ปุ่นปรับตัวสูงขึ้นในอัตราที่ไม่เคยเห็นมานานหลายทศวรรษ สะท้อนถึงตลาดแรงงานที่ตึงตัวและอำนาจต่อรองของลูกจ้างที่เพิ่มขึ้น

สาม ความกังวลเรื่อง "Lost Decades" ซ้ำรอย
BOJ ต้องการหลีกเลี่ยงการที่เงินเฟ้อฝังรากลึกในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งอาจนำไปสู่วงจรเงินเฟ้อที่ควบคุมยากในภายหลัง

สี่ ค่าเงินเยนอ่อนค่าหนัก
ช่วงก่อนหน้านี้ เงินเยนอ่อนค่าลงถึงระดับ 160 เยนต่อดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งเป็นจุดต่ำสุดในรอบหลายทศวรรษ ส่งผลกระทบต่อกำลังซื้อของประชาชนและเพิ่มต้นทุนการนำเข้า

ประวัติศาสตร์นโยบายดอกเบี้ยต่ำของญี่ปุ่น
เพื่อเข้าใจความสำคัญของการขึ้นดอกเบี้ยครั้งนี้ ต้องย้อนกลับไปดูประวัติศาสตร์นโยบายการเงินของญี่ปุ่น:

ทศวรรษ 1990s - จุดเริ่มต้นของ "Lost Decades"
หลังฟองสบู่ตลาดหุ้นและอสังหาริมทรัพย์แตกในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เศรษฐกิจญี่ปุ่นเข้าสู่ภาวะซบเซา BOJ เริ่มลดดอกเบี้ยลงอย่างต่อเนื่อง

ปี 1999 - Zero Interest Rate Policy (ZIRP)
BOJ ประกาศใช้นโยบายดอกเบี้ยเป็นศูนย์เป็นครั้งแรก เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจ

ปี 2001 - Quantitative Easing (QE)
BOJ เป็นธนาคารกลางแห่งแรกของโลกที่ใช้มาตรการผ่อนคลายเชิงปริมาณ โดยซื้อสินทรัพย์ทางการเงินเพื่อสูบสภาพคล่องเข้าระบบ

ปี 2016 - Negative Interest Rate Policy (NIRP)
BOJ ก้าวไปอีกขั้นด้วยการใช้ดอกเบี้ยติดลบ (-0.1%) เพื่อกระตุ้นการปล่อยสินเชื่อและการลงทุน

ปี 2024-2025 - การพลิกกลับนโยบาย
หลังจากมากกว่า 3 ทศวรรษของนโยบายเงินผ่อนคลาย BOJ ได้เริ่มเดินหน้าขึ้นดอกเบี้ยอย่างค่อยเป็นค่อยไป จนมาถึงการขึ้น 0.25% ครั้งล่าสุด

ผลกระทบต่อเศรษฐกิจญี่ปุ่น

ด้านบวก

เงินเยนแข็งค่าขึ้น - การขึ้นดอกเบี้ยช่วยสนับสนุนค่าเงินเยน ทำให้กำลังซื้อของประชาชนญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น และลดต้นทุนการนำเข้า

ผู้ฝากเงินได้ประโยชน์ - ผู้ฝากเงิน โดยเฉพาะผู้สูงอายุซึ่งเป็นกลุ่มใหญ่ในสังคมสูงวัยของญี่ปุ่น จะได้ดอกเบี้ยเงินฝากที่สูงขึ้น

ควบคุมเงินเฟ้อ - ช่วยลดแรงกดดันเงินเฟ้อที่กัดกร่อนกำลังซื้อของประชาชน

ฟื้นฟูความน่าเชื่อถือของนโยบายการเงิน - แสดงให้เห็นว่า BOJ สามารถบริหารเศรษฐกิจแบบปกติได้ ไม่ต้องพึ่งพามาตรการพิเศษตลอดไป

ด้านลบ
กดดันภาคธุรกิจ - บริษัทที่กู้เงินจำนวนมาก โดยเฉพาะ SMEs จะเผชิญต้นทุนทางการเงินที่สูงขึ้น

ตลาดหุ้นอาจปรับตัวลง - ดอกเบี้ยที่สูงขึ้นทำให้พันธบัตรน่าสนใจขึ้น เงินทุนอาจไหลออกจากตลาดหุ้น

ภาระหนี้ของรัฐบาล - ญี่ปุ่นมีหนี้สาธารณะสูงถึง 260% ของ GDP การขึ้นดอกเบี้ยจะเพิ่มภาระดอกเบี้ยของรัฐบาลอย่างมาก

ความเสี่ยงต่อการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ - หากขึ้นดอกเบี้ยเร็วหรือมากเกินไป อาจทำให้เศรษฐกิจที่กำลังฟื้นตัวชะงักได้

ผลกระทบต่อเศรษฐกิจโลก

การไหลของเงินทุนระหว่างประเทศ

การขึ้นดอกเบี้ยของญี่ปุ่นจะทำให้ "Yen Carry Trade" ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่นักลงทุนกู้เงินเยนดอกเบี้ยต่ำไปลงทุนในสินทรัพย์ผลตอบแทนสูงในต่างประเทศ มีต้นทุนสูงขึ้นและน่าสนใจน้อยลง

ผลที่ตามมาคือ เงินทุนอาจไหลกลับญี่ปุ่นมากขึ้น ส่งผลให้:
- ตลาดหุ้นและพันธบัตรในตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets) รวมทั้งไทยอาจได้รับแรงกดดัน
- สกุลเงินของประเทศเกิดใหม่อาจอ่อนค่าลง
- ต้นทุนการกู้ยืมของประเทศต่างๆ อาจเพิ่มขึ้น

ผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทย

การส่งออก - เงินเยนที่แข็งค่าขึ้นอาจช่วยให้สินค้าไทยมีราคาแข่งขันได้ดีขึ้นเมื่อเทียบกับสินค้าญี่ปุ่น แต่ในขณะเดียวกันก็อาจลดกำลังซื้อของนักท่องเที่ยวญี่ปุ่นที่มาไทย

การลงทุนจากญี่ปุ่น - นักลงทุนญี่ปุ่นอาจลดการลงทุนในต่างประเทศ รวมทั้งไทย เมื่อผลตอบแทนในประเทศเพิ่มขึ้น

ค่าเงินบาท - หาก Yen Carry Trade ถูกปิดฐานะจำนวนมาก อาจส่งผลให้เงินบาทผันผวนในระยะสั้น


จุดเปลี่ยนที่รอคอยมานาน.
การขึ้นดอกเบี้ยครั้งนี้แม้จะเป็นเพียง 0.25% แต่มีนัยสำคัญอย่างมาก เพราะเป็นสัญญาณว่าญี่ปุ่นกำลังก้าวออกจาก "Lost Decades" และภาวะเงินฝืดที่หลอกหลอนมานานกว่า 30 ปี

อย่างไรก็ตาม ทางข้างหน้ายังเต็มไปด้วยความท้าทาย BOJ ต้องเดินบนเส้นทางที่แคบมากระหว่างการควบคุมเงินเฟ้อกับการรักษาการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะการเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างรวดเร็วและมีหนี้สาธารณะสูงมาก

สำหรับตลาดการเงินโลก การเปลี่ยนแปลงนโยบายของญี่ปุ่น ซึ่งเป็นเศรษฐกิจอันดับ 3 ของโลก จะส่งผลกระทบต่อการไหลของเงินทุน อัตราแลกเปลี่ยน และราคาสินทรัพย์ทั่วโลก นักลงทุนและผู้กำหนดนโยบายในทุกประเทศจำเป็นต้องติดตามอย่างใกล้ชิดและเตรียมพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น

ดังนั้น การขึ้นดอกเบี้ย 0.25% ของ BOJ สู่ระดับสูงสุดในรอบ 30 ปีเป็นมากกว่าตัวเลข แต่เป็นสัญลักษณ์ของการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญในประวัติศาสตร์เศรษฐกิจญี่ปุ่น จากยุคของดอกเบี้ยติดลบและเงินเฟ้อต่ำ สู่ยุคใหม่ของการฟื้นฟูเงินเฟ้อและการปกติสู่ปกติของนโยบายการเงิน

ความสำเร็จหรือล้มเหลวของการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้จะเป็นบทเรียนสำคัญไม่เพียงแต่สำหรับญี่ปุ่น แต่ยังเป็นกรณีศึกษาสำหรับประเทศอื่นๆ ที่อาจเผชิญปัญหาคล้ายคลึงกันในอนาคต โดยเฉพาะในยุคที่โครงสร้างประชากรกำลังเปลี่ยนแปลงและความท้าทายทางเศรษฐกิจมีความซับซ้อนมากขึ้น

สำหรับประเทศไทยและนักลงทุนไทย การติดตามพัฒนาการของนโยบายการเงินญี่ปุ่นอย่างใกล้ชิดเป็นสิ่งจำเป็น เพราะจะส่งผลกระทบต่อการไหลของเงินทุน ค่าเงิน และโอกาสทางการลงทุนในภูมิภาคเอเชียอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ไทม์ไลน์ของ SME ไทยส่วนใหญ่ตอนนี้คือ
- เปิดร้าน → ลงรูป → ยิงแอด → รอลูกค้า  
- ลูกค้ามาซื้อ → จ่ายเงิน → หายไป  

สิ่งที่เรามัก “ไม่ได้ทำ” คือ
- เก็บข้อมูลลูกค้า  
- ศึกษาพฤติกรรมเขา  
- ใช้ข้อมูลนั้นออกสินค้า/โปรใหม่ให้ตรงใจขึ้น

สตาร์ตอัปอย่าง AiONE เล่นอยู่ตรงนี้เต็ม ๆ ในฐานะแพลตฟอร์มที่ใช้ AI + Data ช่วยธุรกิจเข้าใจ “ตัวตนและพฤติกรรมของลูกค้า (persona)” แล้วแปลงเป็นการตลาดที่แม่นขึ้น

1. ลูกค้าไม่ใช่ “คนกลุ่มเดียวกันทั้งหมด”

ในสายตาของบาง SME ลูกค้าคือ “ใครก็ได้ที่มีเงินและเดินเข้ามา”
แต่ในสายตาของ AiONE ลูกค้าอย่างน้อยถูกแบ่งเป็นกลุ่ม เช่น
- กลุ่มที่ซื้อบ่อย แต่ซื้อน้อย  
- กลุ่มที่ซื้อต่อบิลสูง แต่ซื้อนาน ๆ ที  
- กลุ่มที่ตอบสนองต่อโปรลดราคา  
- กลุ่มที่ชอบสินค้าพรีเมียม ไม่เน้นโปร

พอเห็น pattern แบบนี้ ธุรกิจสามารถ
- ออกโปรต่างกัน ตามกลุ่มลูกค้า  
- ส่งข้อความ/คอนเทนต์ที่ “พูดกับเขาตรง ๆ”  
- ไม่เสียเงินโฆษณาไปกับคนที่ไม่ได้สนใจจริง

2. SME เริ่มเก็บดาต้าแบบง่าย ๆ ยังไงได้บ้าง (โดยไม่ต้องมีแพลตฟอร์มแพง)

แนวคิดแบบ AiONE บอกเราว่า คุณไม่จำเป็นต้องมี AI ใหญ่ ๆ ก่อน ถึงจะ “คิดแบบดาต้า” ได้ เริ่มจากง่าย ๆ:

(1) เก็บข้อมูลลูกค้าอย่างน้อย 3 อย่าง  
   - ชื่อ/ช่องทางติดต่อ  
   - เคยซื้ออะไรบ้าง  
   - ซื้อเมื่อไหร่  

(2) ตั้งคำถามง่าย ๆ กับดาต้าที่มีแล้ว  
   - ลูกค้ากลุ่มไหนซื้อซ้ำ?  
   - เดือนนี้ขายดีเพราะลูกค้ากลุ่มใหม่ หรือหน้าเดิม?  
   - สินค้าตัวไหนมักถูกซื้อคู่กัน?  

(3) ทดลอง ‘ยิงอะไรต่างกัน’ ให้แต่ละกลุ่ม  
   - กลุ่มซื้อบ่อย: เสนอสมาชิก / สะสมแต้ม  
   - กลุ่มตั๋วสูง: เสนอสินค้าใหม่พรีเมียม / บริการพิเศษ  
   - กลุ่มหายไปนาน: ส่งข้อเสนอ “เราคิดถึงคุณนะ” พร้อมโปรเบา ๆ

3. Trust & Privacy เส้นบาง ๆ ที่ห้ามข้าม

การเล่นกับดาต้าลูกค้าไม่ได้มีแค่ด้านสวย แต่มีด้านที่น่ากังวลด้วย

สิ่งที่สตาร์ตอัพสายดาต้าทำดีคือ
- เคลียร์เรื่อง “ใช้ข้อมูลไปทำอะไรบ้าง” กับลูกค้า  
- มีนโยบายไม่ส่งต่อข้อมูลให้คนอื่นแบบมั่ว ๆ  
- ให้ลูกค้าเลือกว่าจะยอมแชร์ข้อมูลแค่ไหน

SME ที่เริ่มเก็บดาต้าลูกค้า ควรทำเหมือนกัน
- บอกให้ชัดว่าเก็บข้อมูลเพื่ออะไร  
- ไม่ขาย/ส่งข้อมูลลูกค้าให้เจ้าอื่นแบบไม่มีเหตุผล  
- ถ้าลูกค้าขอไม่ให้ใช้ในบางเรื่อง ก็ควรเคารพ

ดาต้าคือทรัพย์สิน แต่ความเชื่อใจของลูกค้าคือทรัพย์สินที่ใหญ่กว่า

4. เปลี่ยน “คิดจากความรู้สึก” เป็น “คิดจากตัวเลข”

หัวใจของ AiONE และสตาร์ตอัปสายดาต้าคือ ทุกการตัดสินใจ ต้องมีตัวเลขรองรับ

แต่ SME จำนวนมากยังติดกับดัก
- “เรารู้สึกว่าลูกค้าชอบตัวนี้นะ”  
- “เราว่ากลุ่มนี้น่าจะเยอะ”  
- “รู้สึกว่ายิงแอดแบบนี้แล้วดี”

ลองเปลี่ยนเป็น
- “สินค้าตัวนี้มีคนซื้อซ้ำ X ครั้งใน 3 เดือน”  
- “กลุ่มที่มาจากช่องทาง A มียอดซื้อต่อหัวสูงกว่าช่อง B”  
- “ยิงแอดเซ็ตนี้ ได้ยอดขายต่อบาทโฆษณาสูงกว่าเซ็ตอื่น”

สรุปตอนที่ 7 ดาต้าลูกค้าคือ “น้ำมันดิบ” ของ SME ยุคใหม่

AiONE ทำให้เห็นว่า ใครเข้าใจลูกค้าลึกกว่า คนนั้นได้เปรียบ

SME ไม่จำเป็นต้องสร้างแพลตฟอร์มดาต้าของตัวเอง แต่ควรเริ่ม

1. เก็บข้อมูลให้เป็นระบบ  
2. ถามคำถามดี ๆ กับข้อมูลที่มี  
3. ทดลองใช้ข้อมูลในการออกโปร / สื่อสาร / ออกสินค้า  
4. เคารพความเป็นส่วนตัวของลูกค้าเสมอ

ถ้าคุณเริ่มวันนี้ อีก 6-12 เดือนข้างหน้า คุณจะ “รู้จักลูกค้าของตัวเอง” มากกว่าคู่แข่งอย่างชัดเจน

สถานการณ์ค่าเงินบาทในช่วงปลายปี 2568 กำลังเป็นประเด็นร้อนที่เขย่าโครงสร้างเศรษฐกิจไทยอย่างรุนแรง โดยเฉพาะในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมาที่เงินบาทแข็งค่าขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงที่สุดในรอบหลายปี จนส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ตั้งแต่เกษตรกรไปจนถึงผู้ประกอบการส่งออกรายใหญ่

 สถิติเงินบาท: จากต้นปี 2568 ถึงปัจจุบัน

หากย้อนกลับไปดูข้อมูลตั้งแต่ต้นปี เงินบาทแข็งค่าขึ้นประมาณ 8 - 9% เมื่อเทียบกับดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งถือเป็นการเคลื่อนไหวที่ "ผิดปกติ" และรวดเร็วกว่าประเทศเพื่อนบ้านในภูมิภาค

 ต้นปี (มกราคม 2568): เงินบาทเคลื่อนไหวอยู่ที่ประมาณ 34.30 - 34.50 บาท/ดอลลาร์
 ปัจจุบัน (ธันวาคม 2568): เงินบาทพุ่งมาแตะระดับ 31.49 - 31.70 บาท/ดอลลาร์ (ข้อมูล ณ 18 ธ.ค. 2568)

 วิเคราะห์ปัจจัย: ทำไมเงินบาทถึงแข็งค่าแรงขนาดนี้?

ปัจจัยที่ขับเคลื่อนค่าเงินบาทไม่ได้มาจากพื้นฐานเศรษฐกิจไทยที่แข็งแกร่งเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก "พายุ" หลายลูกที่มาบรรจบกัน:

1. นโยบายสหรัฐฯ และการอ่อนค่าของดอลลาร์: ตัวเลขเศรษฐกิจสหรัฐฯ ที่เริ่มชะลอตัวและการส่งสัญญาณปรับลดอัตราดอกเบี้ยของธนาคารกลางสหรัฐฯ (Fed) ทำให้เม็ดเงินไหลออกจากดอลลาร์เข้าสู่ตลาดเกิดใหม่

2. ราคาทองคำในตลาดโลก: เงินบาทมีความสัมพันธ์สูงกับราคาทองคำ เมื่อทองคำราคาสูงขึ้น ผู้ส่งออกทองคำจะนำเงินดอลลาร์มาแลกเป็นบาทจำนวนมาก ทำให้ความต้องการเงินบาทพุ่งสูงขึ้น

3. ส่วนต่างอัตราดอกเบี้ย: แม้ไทยจะมีการปรับลดดอกเบี้ยไปบ้าง แต่อัตราดอกเบี้ยหลังหักเงินเฟ้อ (Real Interest Rate) ของไทยยังคงจูงใจนักลงทุนต่างชาติให้เข้ามาช้อนซื้อสินทรัพย์ไทย (Fund Flow)

4. นโยบายการค้าโลก: ความไม่แน่นอนจากมาตรการกำแพงภาษีของสหรัฐฯ ทำให้เกิดการเร่งส่งออกและนำเงินกลับประเทศในบางช่วงเวลา

มิติผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทย: ใครได้ ใครเสีย?

เมื่อเงินบาทแข็งค่า ภาคส่วนที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด คงหนีไม่พ้น ภาคการส่งออก เพราะจะทำให้ราคาสินค้าไทยแพงขึ้นในสายตาต่างชาติ แข่งขันยาก และรายได้ในรูปเงินบาทลดลงทันที ตามมาด้วยภาคการท่องเที่ยว เพราะ นักท่องเที่ยวรู้สึกว่าของแพงขึ้น การใช้จ่ายต่อหัวลดลง แรงจูงใจในการมาไทยต่ำกว่าคู่แข่ง และเกษตรกร ก็จะได้รับผลกระทบเช่นกัน จากสินค้าเกษตรราคาตกต่ำลงเนื่องจากอิงราคาตลาดโลกในสกุลเงินดอลลาร์ 

ขณะที่ภาคส่วนที่จะได้รับอานิสงส์จากเงินบาทแข็งค่า คือ ผู้นำเข้าสินค้า/เครื่องจักร ซึ่งมีต้นทุนนำเข้าลดลง โดยเฉพาะน้ำมันและวัตถุดิบจากต่างประเทศ รวมถึงหนี้ต่างประเทศ ที่มีภาระหนี้ในรูปเงินดอลลาร์ลดลงเมื่อแปลงเป็นเงินบาท 

ทางออกและการแก้ปัญหา: รัฐและเอกชนต้องทำอย่างไร?

การแก้ปัญหาค่าเงินไม่ใช่เรื่องที่ทำได้เพียงชั่วข้ามคืน แต่ต้องอาศัยมาตรการที่สอดประสานกัน:

1. มาตรการทางการเงิน (ธปท.):
 การลดดอกเบี้ยนโยบาย: ล่าสุด กนง. มีมติลดดอกเบี้ยลงเหลือ 1.25% (17 ธ.ค. 68) เพื่อลดแรงดึงดูดเงินทุนไหลเข้า
 การคุมเข้มธุรกรรมทองคำ: ตรวจสอบเอกสารการซื้อขายดอลลาร์ของธุรกิจทองคำอย่างเข้มงวดเพื่อลดการเก็งกำไร

2. การผ่อนคลายกฎเกณฑ์เงินทุนไหลออก:
 อนุญาตให้ผู้ประกอบการถือครองเงินตราต่างประเทศได้มากขึ้นโดยไม่ต้องรีบนำกลับ (Repatriation) เพื่อสร้างสมดุลความต้องการเงินตรา

3. บทบาทของภาคเอกชน:
 การประกันความเสี่ยง (Hedging): ผู้ส่งออกต้องใช้เครื่องมือทางการเงินป้องกันความผันผวนของค่าเงิน
 การเพิ่มมูลค่าสินค้า: เลิกเน้นแข่งที่ราคาเพียงอย่างเดียว แต่ต้องใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมสร้างความต่างเพื่อลดผลกระทบจากค่าเงิน

ดังนั้น เงินบาทที่แข็งค่าในระดับ 31 บาทกว่าๆ นี้ ถือเป็นโจทย์หินที่รัฐบาลและธปท. ต้องดูแลอย่างใกล้ชิด เพราะหากปล่อยให้แข็งค่าลากยาว อาจส่งผลให้ภาคการผลิตและ SMEs ไทยเข้าสู่ภาวะ "เงินฝืด" และขาดสภาพคล่องอย่างรุนแรงในอนาคต และล่าสุดคณะกรรมการนโยบายการเงิน (กนง.) ได้ปรับลดคาดการณ์ GDP ปี 2569 ลงเหลือเพียง 1.5% เนื่องจากกังวลว่าบาทที่แข็งค่าเกินปัจจัยพื้นฐานจะฉุดรั้งกำลังซื้อและการจ้างงาน

เงินบาทที่แข็งค่า 8% ในช่วงต้นปี 2568 เป็นปรากฏการณ์ที่ "สวนทางพื้นฐานเศรษฐกิจ" ของไทย ซึ่งเติบโตต่ำและเผชิญความท้าทายหลายด้าน การแข็งค่าที่เร็วและแรงเกินไปนี้ไม่ใช่ข่าวดี แต่กลับเป็นภัยคุกคามต่อการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ โดยเฉพาะภาคส่งออกที่เป็นเครื่องยนต์สำคัญของเศรษฐกิจไทย

ธนาคารกลางและรัฐบาลจำเป็นต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและรวดเร็ว ใช้ทั้งเครื่องมือทางการเงินและการคลังควบคู่กัน เพื่อจัดการกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนนี้ พร้อมทั้งเร่งปรับโครงสร้างเศรษฐกิจเพื่อลดความเปราะบางต่อความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนในระยะยาว

สำหรับภาคธุรกิจ การเตรียมพร้อมรับมือกับความผันผวนของค่าเงินผ่านการป้องกันความเสี่ยงและการกระจายตลาดเป็นสิ่งจำเป็น ขณะที่ภาครัฐต้องสร้างความเชื่อมั่นและชี้แจงนโยบายอย่างชัดเจนเพื่อลดความกังวลของนักลงทุนและภาคธุรกิจ

ในท้ายที่สุด ความสามารถในการจัดการกับวิกฤตเงินบาทแข็งค่าครั้งนี้จะเป็นการทดสอบความสามารถในการบริหารเศรษฐกิจของไทยในยุคที่ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจโลกสูงขึ้น

หลายมหาวิทยาลัยในไทยมีงานวิจัยระดับโลก แต่ปัญหาคือ “ติดอยู่ในห้องแล็บ” รายงานจบไปเป็นเล่ม ๆ แต่ไม่ได้กลายเป็นธุรกิจจริง

MUI Robotics คือหนึ่งในตัวอย่างที่ “ทะลุกำแพง” นี้ออกมาได้ จากงานวิจัยเรื่อง จมูกอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Nose) สู่ธุรกิจที่ช่วยโรงงานอาหาร เกษตร และการแพทย์ “ดม” คุณภาพสินค้าและสิ่งแวดล้อมด้วยเครื่อง ไม่ใช่แค่จมูกมนุษย์

1. จากคำว่า “กลิ่น” สู่ “ดาต้า” ที่เอาไปใช้ตัดสินใจได้

แก่นของ MUI Robotics คือการเปลี่ยนสิ่งที่เคยวัดด้วยความรู้สึก อย่างเช่น
- กลิ่นหืน  
- กลิ่นบูด  
- กลิ่นสารปนเปื้อน  

ให้กลายเป็น
- ค่าตัวเลข  
- กราฟ  
- โมเดล AI ที่บอกได้ว่า “ปกติ/ไม่ปกติ”

ในโลกที่มาตรฐานอาหารและความปลอดภัยเข้มขึ้นเรื่อย ๆ การมีระบบที่วัด “กลิ่น” ได้แบบซ้ำได้ จึงมีค่ามาก

2. SME ที่ไม่ใช่นักวิจัย ลอกอะไรจาก Deep Tech ได้?

หลายคนเห็น Deep Tech แล้วถอย คิดว่า “เราไม่ได้จบวิทย์-วิจัย ทำไม่ได้หรอก” แต่สิ่งที่ SME ลอกได้คือ วิธีคิด:

(1) กล้าทำของลึก-เฉพาะทาง  
   - MUI ไม่ไปทำแอปทั่ว ๆ ไป  
   - แต่เลือกโจทย์ที่โคตรยากและเฉพาะทางมาก  
   - SME ที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น  
     - สมุนไพรไทย  
     - ยางพารา  
     - อาหารเฉพาะกลุ่ม  
     ถ้ากล้าลงลึกจริง ๆ ก็สร้างของที่คนอื่นเลียนแบบยากได้เหมือนกัน  

(2) จับตลาดที่เคร่งมาตรฐาน = เขายอมจ่ายสูง  
   - โรงงานอาหาร / การแพทย์ / เคมี  
     พร้อมจ่ายแพงขึ้นถ้าช่วยให้ผ่านมาตรฐานและลดความเสี่ยง  
   - SME ลองมองลูกค้าที่ “กลัวเสี่ยง” เป็นพิเศษ เช่น  
     - โรงพยาบาล  
     - โรงงานส่งออก  
     - แบรนด์ที่กลัวเสียชื่อ  
     สิ่งที่คุณเสนอให้เขาคือ “ลดโอกาสเกิดเรื่องแย่ ๆ”  

(3) จับมือมหาวิทยาลัย แทนที่จะสร้างคนวิจัยเอง  
   - MUI เริ่มจากทีมมหิดล  
   - SME ที่มีไอเดีย แต่ไม่มีทีมเทคนิค  
     สามารถติดต่อหน่วยงานวิจัย มหาวิทยาลัย หรือศูนย์นวัตกรรมมาช่วยได้

3. ทำ “ของยาก” ให้อธิบายง่าย เทคโนโลยีจมูกอิเล็กทรอนิกส์ฟังดูไกลตัวมาก แต่พอ MUI เล่าแบบนี้:

- “ช่วยดมกลิ่นหืนของน้ำมันสำหรับสายการผลิต”  
- “ช่วยคัดกรองความผิดปกติของสินค้า ก่อนส่งถึงมือผู้บริโภค”  

คนในโรงงานเข้าใจทันทีว่า นี่คือเครื่องมือ QC เวอร์ชันอัปเกรด

SME ที่ทำของเทคนิคสูงต้องจำเทคโนโลยีที่ดี ต้องเล่าให้คนธรรมดาเข้าใจได้ใน 2-3 ประโยค  

ถ้าอธิบายไม่ได้ = ยังไม่พร้อมขาย

สรุปตอนที่ 6 จากห้องแล็บสู่โรงงาน

MUI Robotics ทำให้เห็นว่า
- งานวิจัยไทยมีศักยภาพจะกลายเป็นธุรกิจจริง  
- ลูกค้าที่ต้องการมาตรฐานและลดความเสี่ยง ยอมจ่ายแพงกว่าถ้าเชื่อว่าปลอดภัยขึ้น

SME ไม่จำเป็นต้องสร้างเทคโนโลยีเองทั้งหมด แต่ถ้ามองเห็นโจทย์เฉพาะทาง และกล้าจับมือทีมวิจัย ก็มีสิทธิ์สร้าง “ของลึก” ที่ต่างจากคนอื่นแบบถาวรได้เหมือนกัน

SCX Corporation บริษัทในเครือ SC Asset เดินหน้าขยายพอร์ต Engine 2 ต่อยอดธุรกิจโลจิสติกส์และพลังงานสะอาด ภายใต้แนวคิด “The Way Forward” ยกระดับศักยภาพสู่การพัฒนา Green Industrial Property ทั้งเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน และสร้างรายได้ประจำ เปิดตัวโซลูชัน “Smart Solar Energy Solutions” เดินเครื่องติดตั้งโซลาร์รวมกว่า 100,000 ตร.ม.ในคลังสินค้า SCX Logistics ทุกแห่ง ลดต้นทุนผู้เช่า-เพิ่มรายได้ธุรกิจ-ลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน สนับสนุนไทยสู่ Net Zero ชูจุดแข็งดึงผู้เชี่ยวชาญด้านพลังงานสะอาด “Vasticity Assets” เสริมการให้บริการแก่ลูกค้าในโครงการ เริ่มนำร่องแห่งแรก SCX Logistics บางนา กม.20

นายรชฎ นันทขว้าง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีเอ็กซ์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ SCX Corporation เปิดเผยว่า บริษัทเตรียมเดินหน้าต่อยอดธุรกิจที่สร้างรายได้ประจำ หรือ Engine 2 ของเครือเอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น (SC Asset) ภายใต้วิสัยทัศน์ The Way Forward พัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ นำโซลูชันการให้บริการพลังงานแสงอาทิตย์ เข้ามาเสริมแกร่งคลังสินค้า เพื่อให้เกิด “Smart Solar Energy Solutions” สร้าง Green Industrial Property ที่ช่วยลูกค้าลดต้นทุนพลังงาน พร้อมทั้งสอดคล้องกับมาตรฐานด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมสมัยใหม่

“ลูกค้าโลจิสติกส์ยุคนี้ไม่ได้มองหาเพียงคลังสินค้าและโรงงานอีกต่อไป แต่ต้องการโครงการที่ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งในด้านโครงสร้างพื้นฐาน ระบบอำนวยความสะดวก และต้นทุนพลังงานที่สามารถบริหารจัดการได้ โดยเฉพาะความต้องการพลังงานสีเขียวที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาโซลูชั่น Solar Smart Warehouse จึงเป็นการวางยุทธศาสตร์ด้านพลังงานให้คลังสินค้าของ SCX Corporation เติบโตไปพร้อมกับมาตรฐาน ESG ของลูกค้าทั้งในและต่างประเทศ” นายรชฎ กล่าว

สำหรับโซลูชัน Smart Solar Energy Solutions จะดำเนินการติดตั้ง Solar Rooftopในโครงการ SCX Logistics ทุกแห่ง คิดเป็นพื้นที่รวมกว่า 100,000 ตร.ม. สามารถผลิตพลังงานไฟฟ้าได้มากกว่า 20 เมกะวัตต์ชั่วโมง (MWh) หรือเทียบเท่าการผลิตไฟฟ้า 29,200,000 กิโลวัตต์ชั่วโมง (kWh) ต่อปี รวมถึงการติดตั้งระบบที่เกี่ยวข้อง คาดว่าจะช่วยลดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านพลังงานได้ประมาณ 20-30% ขณะเดียวกัน ยังช่วยลดก๊าซเรือนกระจกได้ประมาณ 14,600 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า (tCO2e) ต่อปี หรือเทียบเท่าการปลูกต้นไม้ 1.62 ล้านต้น 

นายรชฎ กล่าวเพิ่มเติมว่า โซลูชัน Smart Solar Energy Solutions จะช่วยให้การดำเนินธุรกิจของ SCX Corporation เป็นไปอย่างยั่งยืน ผ่านการสร้างคุณค่าใน 3 มิติ ได้แก่ 1.People ช่วยให้ผู้เช่าอาคารเข้าถึงพลังงานสะอาดโดยไม่ต้องลงทุนเอง ลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน และตอบโจทย์มาตรฐาน ESG ของบริษัทข้ามชาติที่ต้องการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 2.Planet ช่วยลดก๊าซเรือนกระจกของประเทศ สนับสนุนทิศทางประเทศที่เลื่อนเป้าหมายการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) เร็วขึ้น เป็นปี 2050 พร้อมทั้งเสริมเป้าหมาย Green Logistics และ Green Industry ของกระทรวงพลังงาน และกระทรวงอุตสาหกรรม และ 3.Profit ช่วยสร้างรายได้ใหม่ให้แก่บริษัทจากการขายพลังงานแสงอาทิตย์ภายใต้ Power Purchase Agreement (PPA) คิดเป็นประมาณ 10-15% จากรายได้ค่าเช่าอาคาร พร้อมทั้งตอกย้ำภาพของบริษัทในฐานะผู้พัฒนาโครงการ Green Industrial Property ของไทย โดยบริษัทได้ร่วมมือกับ Vasticity Assets ในฐานะ Strategic Partner ที่มีประสบการณ์ด้านพลังงานสะอาดและเทคโนโลยี ESCO (Energy Service Company) มานานกว่า 10 ปี ให้เข้ามาช่วยดูแลการดำเนินงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย

นายธนวัฒน์ วงศ์นภาจันทร์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท วาสทิซิตี้ แอสเซท จำกัด หรือ Vasticity Assets กล่าวว่า บริษัทให้ความสำคัญกับการพัฒนาพลังงานสะอาดมาอย่างต่อเนื่อง แม้ปัจจุบันพลังงานแสงอาทิตย์อาจยังถูกมองว่าเป็น “ทางเลือก” แต่บริษัทมองเห็นชัดเจนว่า พลังงานแสงอาทิตย์จะกลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญของระบบพลังงานในอนาคต ความร่วมมือกับ SCX ซึ่งมีวิสัยทัศน์ตรงกันในการผลักดัน Smart Solar Energy Solutions สู่ภาคธุรกิจการผลิตและโลจิสติกส์ จะช่วยวางรากฐานด้านพลังงานที่ยั่งยืน และตอบโจทย์ผู้เช่าได้อย่างแท้จริง ต่อยอดสู่การสร้าง Green Ecosystem ที่แข็งแรงขึ้น พร้อมช่วยสนับสนุนความยั่งยืนทั้งเชิงเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมให้กับประเทศ

ทั้งนี้ Vasticity Assets จะเข้ามาช่วยเสริมแกร่งกระบวนการด้านวิศวกรรม การติดตั้ง รวมถึงระบบบริหารจัดการพลังงานแบบครบวงจร เพื่อให้ระบบสามารถผลิตไฟฟ้าได้ตามเป้าหมายและรองรับการขยายขนาดการใช้งานไปยังทุกอาคารของ SCX Logistics ในอนาคต เบื้องต้น มีแผนติดตั้ง Solar Rooftop ในโครงการนำร่องแห่งแรกที่ SCX Logistics บางนา กม.20 เฟสแรก ประมาณ 20,000 ตร.ม.ในปี 2026 ก่อนจะขยายการติดตั้งทั้งโครงการภายในปี 2027 และจะไปยังโครงการของ SCX Logistics ทุกแห่งต่อไป คาดว่าจะติดตั้งจนครบทุกแห่ง ภายในปี 2028
 

เมื่อวันที่ 16 ธันวาคม 2568 – PwC ประเทศไทย เผยผลสำรวจล่าสุดในปี 2568 ชี้ให้เห็นว่าแรงงานไทยกำลังเผชิญความท้าทายด้านการเงินที่ทวีความรุนแรงขึ้น อย่างไรก็ตาม การนำ AI เข้ามาใช้ในที่ทำงานกำลังสร้างความหวังและโอกาสใหม่ ๆ ให้กับคนทำงานไทย พร้อมแนะนายจ้างยกระดับทักษะพนักงานอย่างต่อเนื่องและทั่วถึงเพื่อสร้างแรงงานที่มีความพร้อมสำหรับอนาคต

รายงานผลสำรวจความหวังและความกังวลของกำลังแรงงานไทย ประจำปี 2568 (Thailand Hopes & Fears Survey 2025) ของ PwC พบว่า แรงงานไทยกำลังอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่ความกังวลจากความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจกำลังถูกท้าทายด้วยศักยภาพของเทคโนโลยีสมัยใหม่ โดยเกือบครึ่ง (48%) ของผู้ตอบแบบสอบถามยอมรับว่ากำลังเผชิญความเครียดด้านการเงิน เพิ่มขึ้นจาก 43% ในปี 2567 โดย 11% มีปัญหาในการชำระค่าใช้จ่าย และ 37% เหลือเงินหลังค่าใช้จ่ายที่จำเป็นน้อยหรือแทบไม่มีเลย แม้ 51% ได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น และ 20% ได้เลื่อนตำแหน่งในปีที่ผ่านมา แต่มีเพียง 27% ที่วางแผนจะขอขึ้นเงินเดือน และ 25% ตั้งใจจะขอเลื่อนตำแหน่งในอีก 12 เดือนข้างหน้า

อย่างไรก็ดี เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence: AI) กำลังเป็นความหวังใหม่สำหรับพนักงานชาวไทยท่ามกลางแรงกดดันจากภาวะเศรษฐกิจที่ยังคงถาโถม โดย 72% ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าตนใช้ AI ในที่ทำงานตลอดปีที่ผ่านมา ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกที่ 54%

นอกจากนี้ การใช้งานเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์แบบรู้สร้าง (generative AI: GenAI) ในชีวิตประจำวันก็เพิ่มขึ้นเป็น 24% จาก 17% ในปีก่อน โดย 90% ของแรงงานไทยที่ใช้ AI เป็นประจำทุกวัน ระบุว่ามีประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น 58% รู้สึกมั่นคงในงานที่ทำมากขึ้น และ 49% มีรายได้เพิ่มขึ้นกว่าผู้ที่ใช้ AI เป็นครั้งคราว

นาง เซีย พาตอน หุ้นส่วนสายงานปรึกษา บริษัท PwC ประเทศไทย กล่าวว่า:

“GenAI ช่วยให้แรงงานไทยสามารถประหยัดเวลาในการทำงานประจำ แต่คุณค่าที่แท้จริงอยู่ที่การนำเวลานั้นไปใช้ให้เกิดประโยชน์ เมื่อองค์กรกำหนดแนวทางที่ชัดเจนในการนำ GenAI มาใช้ ปรับบทบาทและเส้นทางความก้าวหน้าในสายงาน รวมทั้งส่งเสริมความสามารถในการปรับตัว เราก็จะเห็นประสิทธิภาพโดยรวมของแรงงานที่ดีขึ้น โอกาสในการเติบโตในสายอาชีพที่เพิ่มขึ้น และแรงกดดันทางการเงินที่ลดลง โดยการใช้งาน GenAI อย่างมีความรับผิดชอบจะช่วยให้พนักงานได้โฟกัสกับงานที่มีความหมายมากขึ้น และสร้างประโยชน์ที่จับต้องได้ทั้งต่อบุคคลและองค์กร”

ความเชื่อมั่น: รากฐานของความก้าวหน้า
ทั้งนี้ ความไว้วางใจ (trust) ในผู้นำองค์กรถือเป็นจุดแข็งสำคัญของผลสำรวจของประเทศไทย โดย 67% ของแรงงานแสดงความเชื่อมั่นในผู้จัดการของตน และ 68% เชื่อมั่นในผู้บริหารระดับสูง สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกซึ่งอยู่ที่ 58% และ 51% ตามลำดับ

นอกจากนี้ 66% ของแรงงานยังรู้สึกสบายใจที่จะพูดคุยอย่างเปิดเผยกับผู้จัดการของตน เมื่อ AI ถูกนำมาใช้ในการปฏิบัติงานประจำวันมากขึ้น ผู้นำองค์กรที่มีความรับผิดชอบและธรรมาภิบาลจะมีความสำคัญต่อการรักษาความไว้วางใจนี้

“ความเชื่อมั่นในตัวผู้บริหารของพนักงานชาวไทย น่าจะมีรากฐานมาจากวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับการเคารพผู้อาวุโส โดยเน้นลำดับชั้น ความปรองดอง และความเมตตาเป็นหลัก” นาง เซีย กล่าว

“รากฐานนี้สร้างข้อได้เปรียบที่โดดเด่นให้แก่องค์กรไทย แต่ในขณะเดียวกันควรต้องพัฒนาควบคู่ไปกับการปรับวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยการนำ GenAI มาใช้อย่างมีความรับผิดชอบ จะช่วยลดกำแพงที่เป็นลำดับชั้นในองค์กร ส่งเสริมความร่วมมือ และสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ เมื่อองค์กรมีผู้นำที่น่าเชื่อถือร่วมกับการนำเทคโนโลยีมาใช้อย่างเหมาะสม ความเข้มแข็งและความเชื่อมั่นก็จะยิ่งเพิ่มขึ้น” เธอกล่าว

การยกระดับทักษะ: สร้างกำลังแรงงานที่พร้อมสำหรับอนาคต
องค์กรในประเทศไทยกำลังลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี โดย 74% ของแรงงานรู้สึกว่าตนเองสามารถเข้าถึงแหล่งข้อมูลการเรียนรู้และการพัฒนาที่ต้องการได้อย่างเพียงพอ เทียบกับค่าเฉลี่ยทั่วโลกที่ 59%

อย่างไรก็ตาม ความพยายามในการพัฒนาทักษะยังไม่ทั่วถึงในทุกระดับ โดย 67% ของพนักงานที่ไม่ใช่ระดับผู้จัดการรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุน ในขณะที่ผู้จัดการอยู่ที่ 79% และผู้บริหารระดับสูงอยู่ที่ 87%
.
“การเข้าถึงทรัพยากรการเรียนรู้ที่โดดเด่นของไทยช่วยส่งเสริมยุทธศาสตร์การเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ” นาง เซีย กล่าว
.
“การปิดช่องว่างในการเข้าถึงการเรียนรู้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับทรัพยากรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องแก้ไขปัญหาอื่นด้วย เช่น การกระจายข้อมูลที่ไม่ทั่วถึง ความลังเลทางวัฒนธรรมในการแสวงหาความกระจ่าง และข้อจำกัดด้านเวลา รูปแบบ และภาษา ดังนั้น องค์กรควรพยายามลดอุปสรรคในการขออนุญาตและปรับเนื้อหาให้เหมาะสมกับบริบทไทย เพื่อให้พนักงานทุกคนได้รับประโยชน์อย่างเท่าเทียม” เธอกล่าว

ชายแดนไทย-กัมพูชากำลังเดือดจริง ไม่ใช่แค่ดราม่าในโซเชียล ขณะที่ประเทศก็เดินสู่โหมดเลือกตั้งเร็วตามไทม์ไลน์ที่ประกาศออกมาในช่วงเวลาใกล้กัน ภาพรวมนี้ชวนให้ถามแบบตรง ๆ ว่า: เรากำลังเข้าสู่การเลือกตั้งที่ “ธงชาติ” อาจดังกลบ “ปากท้อง” หรือเปล่า?

1) ชายแดนเดือด = คะแนนนิยมพุ่ง? มันไม่ฟรี
ในทางการเมือง ภาวะศึกมักทำให้เกิดเอฟเฟกต์รวมศูนย์อารมณ์ชาติ คนยอมพักเรื่องเศรษฐกิจและความผิดพลาดไว้ก่อน ขอแค่ “ปกป้องประเทศ” แล้วค่อยว่ากัน แต่การปล่อยให้ไฟชายแดนลุกแล้วหวังเอาคะแนน ไม่ใช่เกมคอนเทนต์ มันคือเกมต้นทุนจริง
ต้นทุนที่ประชาชนและเศรษฐกิจต้องจ่าย เช่น:
• การอพยพ/ความไม่ปลอดภัยของชุมชนชายแดน กลายเป็นภาระรัฐและบาดแผลระยะยาว
• ด่านปิด-คนติดค้าง-การเดินทางสะดุด ภาพเศรษฐกิจชายแดนชะงักแบบทันที
• มาตรการตอบโต้ทางเศรษฐกิจหรือการคุมเข้มที่ยืดเยื้อ อาจลากต้นทุนให้ยาวกว่าที่คิด

2) ด่านปิด ไม่ใช่แค่คนเที่ยวหาย แต่คือ “เงินสดเมืองชายแดน” หาย
ด่านชายแดนไม่ใช่แค่ประตูท่องเที่ยว แต่มันคือเส้นเลือดเศรษฐกิจของคนตัวเล็กจำนวนมาก ร้านค้า รถตู้ โรงแรม แรงงาน บริการรายวัน พอสะดุดพร้อมกัน รายได้หายเหมือนโดนตัดน้ำตัดไฟ
และอย่าลืมว่า “ปากท้อง” ไทยตอนนี้ไม่ได้แข็งแรงอยู่แล้ว ภาคท่องเที่ยวและค้าชายแดนมีความเปราะบางสูง—โดนช็อกทีเดียวก็สะเทือนเป็นทอด ๆ

3) เลือกตั้งเร็ว + ศึกชายแดน = สูตรคลาสสิกของ “พูดเรื่องใหญ่ให้ลืมเรื่องจริง”
พอประเทศอยู่ในโหมดเลือกตั้ง ประเด็นที่ชนะใจง่ายที่สุดคือ “ความมั่นคง” แต่ประเด็นที่แก้ยากที่สุดคือ “ปากท้อง” เพราะต้องมีนโยบายที่ทำจริงและโดนตรวจสอบจริง สิ่งที่น่ากลัวคือ เราจะได้การเมืองที่แข่งกันพูดว่า “ใครรักชาติมากกว่า” แทนที่จะแข่งกันตอบคำถามที่ประชาชนต้องการคำตอบที่สุด

คำถามที่ต้องตอบให้ได้:
1. จะทำให้สถานการณ์หยุดยั้งและไม่ลุกลามอย่างไร?
2. จะปกป้องพลเรือนและคนทำมาหากินชายแดนอย่างไร?
3. จะเยียวยาเศรษฐกิจชายแดน/ท่องเที่ยวที่เสียหายอย่างไร?
4. จะสื่อสารความจริงต่อสังคมแบบไม่ปั่นและไม่ขายอารมณ์อย่างไร?

4) ข้อเรียกร้องแบบตรง ๆ : “รักชาติ” ต้องมาพร้อม 3 อย่าง
ถ้านี่คือช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อจริง มาตรฐานขั้นต่ำที่สังคมควรเรียกร้องคือ:
• ความจริงที่ตรวจสอบได้: สถานการณ์ ผลกระทบ มาตรการ ต้องชัด ไม่ใช่ข้อมูลแบบเลือกพูด
• แผนคุ้มครองพลเรือนและเศรษฐกิจชายแดน: ทำให้คนอยู่ได้ ไม่ใช่แค่ให้คนอดทน
• กรอบเจรจาและแผนจบ: หยุดความสูญเสียให้เร็วที่สุด เพราะศึกยืดเยื้อไม่ทำให้คนจนชนะ มีแต่ทำให้คนจนเจ็บนาน

บทสรุป
ธงชาติสำคัญ แต่ปากท้องก็ต้องอยู่รอด ชาติที่ชนะจริงคือชาติที่หยุดไฟให้เร็วที่สุด พร้อมเยียวยาคนตัวเล็กให้ทัน ไม่ใช่ชาติที่ชนะการโต้เถียงในหน้าฟีด
 

ตลาดอสังหาฯ ไทย = สนามแห่งความไม่แน่ใจ
- ประกาศซ้ำ  
- ห้องที่ลงไว้ “มี/ไม่มี” ก็ไม่รู้  
- ราคาจริงไม่ตรงกับที่ลง  
- เอเจนต์แข่งกันเอง วุ่นวายไปหมด

สตาร์ตอัปอย่าง PropertyScout เลือกเล่นในตลาดที่ “คนไม่ค่อยไว้ใจใคร” แล้ววางตัวเองง่าย ๆ ว่า “เราเป็นคนจัดระบบและทำให้ข้อมูลน่าเชื่อถือที่สุดเท่าที่จะทำได้”

1. เมื่อ “ความโปร่งใส” กลายเป็นสินค้า

PropertyScout ไม่ได้ขายแค่ “แพลตฟอร์มหาห้อง” แต่ขายสิ่งที่คนอยากได้จริง ๆ คือ
- ความมั่นใจว่าห้องมีอยู่จริง  
- ข้อมูลไม่มั่ว  
- กระบวนการเช่า/ซื้อไม่งง  

เขาทำโดย
- ตรวจสอบ listing ก่อนขึ้นระบบ  
- ใช้ระบบจัดการข้อมูลห้องจำนวนมาก  
- ทำงานร่วมกับเอเจนต์หลายพันคนแบบมีข้อตกลงชัดเจน (co-broke)

SME อยู่ในธุรกิจที่ลูกค้าไม่ค่อยไว้ใจ? เช่น
- รับเหมาก่อสร้าง  
- ที่ปรึกษาการเงิน/ภาษี  
- งานซ่อมรถ ซ่อมบ้าน  
- นายหน้าในรูปแบบต่าง ๆ  

ให้ถามตรง ๆ ว่า “เราขายความโปร่งใสได้มากแค่ไหน?”

2. ใช้ระบบช่วย “คน” ไม่ใช่เอาระบบไปแทนคน

PropertyScout ไม่ได้บอกว่า “เราจะลบเอเจนต์ออกจากสมการ” แต่บอกว่า
- เราจะช่วยเอเจนต์หา deal ได้ง่ายขึ้น  
- ใช้ระบบจัดการห้อง-เอกสาร-นัดหมาย  
- ให้เอเจนต์โฟกัสกับการให้คำปรึกษาและปิดดีล

SME ลองถามตัวเอง
- ถ้าเอาระบบ/ซอฟต์แวร์เข้ามาในธุรกิจ  
  เราต้องการ “ลดคน” หรือ “เพิ่มมูลค่าของคน”?  
- จะดีกว่าไหมถ้าให้ระบบจัดการงานเอกสาร/ตรวจเช็ก/งาน routine  
  แล้วให้คนไปอยู่หน้างาน-สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าแทน?

3. ทำตัวเองให้เป็น “สนามกลางของทั้งวงการ”

ความแหลมของ PropertyScout คือ เขาไม่ทำตัวเป็น “นายหน้ารายหนึ่ง” แต่พยายามเป็น “เวทีที่นายหน้าทุกคนมาเล่นด้วย”
- เปิดระบบ co-broke  
- แบ่งค่าคอมชัดเจน  
- ทำให้เอเจนต์มีแรงจูงใจจะใช้แพลตฟอร์มแทนการทำเดี่ยว

SME ถ้าอยากเป็นมากกว่าร้าน ๆ หนึ่งในตลาด คิดให้ไกลขึ้นว่า “ในอุตสาหกรรมของเรา มีใครบ้างที่ควรมาเจอกันบนเวทีเดียว?” เช่น
- แพลตฟอร์มรวมช่าง-ซัพพลายเออร์-ลูกค้า  
- แพลตฟอร์มรวมคลินิก-แลบ-คนไข้  
- แพลตฟอร์มรวมโรงงานเล็ก-ผู้ซื้อรายใหญ่  

ยิ่งคุณเป็นเวทีกลางได้เร็วเท่าไหร่ คุณยิ่งอยู่ในตำแหน่งที่ “คนอื่นต้องมีคุณ” ไม่ใช่คุณต้องวิ่งหาคนอื่น

4. SME เรียนรู้อะไรจาก PropertyScout

(1) ความโปร่งใส = สินค้าตัวจริง  
- ในตลาดที่คนไม่ไว้ใจใคร คนที่แสดง work process / ข้อมูล / เงื่อนไขชัดที่สุด จะได้เปรียบ

(2) อย่าใช้เทคโนโลยีไปลบคนที่สำคัญกับความสัมพันธ์  
- ใช้ระบบจัดการงานหลังบ้าน  
- ปล่อยให้คนไปทำงานหน้าเดียวที่ต้องใช้หัวใจและประสบการณ์

(3) ทำเวทีให้ทุกคนเล่นด้วย แทนที่จะเล่นคนเดียว  
- ถ้าคุณออกแบบระบบแบ่งผลประโยชน์ดี ๆ คนในอาชีพเดียวกันจะกลายเป็น “พาร์ตเนอร์” ไม่ใช่ศัตรู

สรุปตอนที่ 5 เมื่อความน่าเชื่อถือคือคอร์โปรดักต์

PropertyScout ทำให้เราเห็นว่า ในหลายอุตสาหกรรม “ความน่าเชื่อถือ” ไม่ใช่ของแถม แต่มันคือ “ของที่ลูกค้าซื้อจริง ๆ”

SME ที่ยืนบนฐานนี้ได้ จะไม่ต้องแข่งที่ราคาล้วน ๆ แต่มีสิทธิ์เก็บ premium เพราะลูกค้ารู้สึกว่า “ถ้าใช้เจ้านี้…สบายใจกว่าเยอะ”

เมื่อวันที่ 16 ธันวาคม 2568 มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ นำโดย ศาสตราจารย์ ดร.นพ.พงษ์รักษ์ ศรีบัณฑิตมงคล อธิการบดี พร้อมด้วยรองศาสตราจารย์ ดร.วินิตา บุณโยดม รองอธิการบดี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ไพรัช พิบูลย์รุ่งโรจน์ ผู้ช่วยอธิการบดี ศาสตราจารย์ นพ.เอกสิทธิ ธราวิจิตรกุล ผู้ช่วยอธิการบดี ให้การต้อนรับ นายวิชัย ทองแตง ที่ปรึกษาคณะกรรมการบริหาร รพ.พญาไท และ รพ.เปาโล และนายกสภามหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลตะวันออก พร้อมด้วยเครือข่ายพันธมิตรภาคเอกชน ได้แก่

ดร.ก้องเกียรติ สุริเย ผู้บริหารบริษัท จีอาร์ดี จำกัด (GRD) และบริษัท กรีน สแตนดาร์ด จำกัด (Green Standard)

นายวรสิทธิ์ ลีลาบูรณพงศ์ ผู้บริหาร TVD Holdings

ดร.สุชาย ธนวเสถียร ผู้บริหารบริษัท AI for Education

นายภัทรภัสสร์ ภัทรศิลป์วีรกุล ผู้บริหาร Fit2Fly

ในโอกาสเยือนมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เพื่อรับฟังการนำเสนอผลงานวิจัยและหารือแนวทางการนำงานวิจัยและนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์อย่างยั่งยืนร่วมกัน

มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ได้นำเสนอศักยภาพและความพร้อมของงานวิจัยและนวัตกรรมสิ่งแวดล้อม ผลิตภัณฑ์สุขภาพ แพลตฟอร์มดิจิทัล และอาหารทางเลือกเพื่อสุขภาพ ทั้งสิ้น 7 โครงการ ประกอบด้วย

1. U-PIN: University Planet Innovation Network – Blue Economy & Blue Carbon ณ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ (สมุทรสาคร)

โดย ศาสตราจารย์ปฏิบัติ ดร.เศรษฐ์ สัมภัตตะกุล ผู้อำนวยการสำนักบริการวิชาการ และ ดร.รัตชยุดา กองบุญ หน่วยวิจัยเพื่อการจัดการพลังงานและเศรษฐนิเวศ สถาบันวิจัยพหุศาสตร์

2. แพลตฟอร์มการประเมินการกักเก็บคาร์บอนในป่าชายเลนด้วยข้อมูลดาวเทียม 100% บนความร่วมมือกับ BCPG (บริษัท บางจาก) ภายใต้โครงการ U-PIN

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พลภัทร เหมวรรณ รองผู้อำนวยการสำนักบริการวิชาการ

3. From Herb to Health and to Wealth

กรณีศึกษา BroccoBaby และ La U-PIN: PM2.5 Protection Skin Mist

โดย รองศาสตราจารย์ ดร.มิ่งขวัญ ณ ตะกั่วทุ่ง คณะแพทยศาสตร์

4. FIN Tech & Ethereum Chiang Mai

โดย อาจารย์ ดร.ณัฐพล อุดมเลิศสกุล วิทยาลัยนานาชาตินวัตกรรมดิจิทัล

5. Local AI for Local Government

โดย คุณณัฐ วีระวรรณ นักศึกษาปริญญาเอก หลักสูตร Climate Change Management Program (CCM) วิทยาลัยพหุวิทยาการและสหวิทยาการ

6. Nimman Connex & Smart City Solutions

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ภราดร สุรีย์พงษ์ หลักสูตรการจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Technology Management) วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี

7. Nutrition for Longevity: นวัตกรรมอาหารเพื่อสุขภาพชีวิตที่ยืนยาว

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ชิตาพัณณ์ ใบงิ้ว ผู้อำนวยการศูนย์นวัตกรรมอาหารและบรรจุภัณฑ์ คณะอุตสาหกรรมเกษตร

นอกจากนี้ ยังมีการจัดแสดงนิทรรศการผลงานวิจัย “Nimman Connex & Smart City Solutions” โดยทีมวิจัยจากหลักสูตรการจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี เพื่อสะท้อนศักยภาพของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ในการพัฒนาโซลูชันเมืองอัจฉริยะร่วมกับภาคเอกชน

นายวิชัย ทองแตง กล่าวตอนหนึ่งว่า การเยือนมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ครั้งนี้ ไม่ได้เป็นเพียงการเยี่ยมชม แต่เป็นการเปิดพื้นที่เพื่อรับฟังการนำเสนอผลงานวิจัย นวัตกรรม และแนวคิดใหม่ ๆ จากนักวิจัย นักพัฒนา และคนรุ่นใหม่ของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เพื่อร่วมกันมองทิศทางการขับเคลื่อนสังคมไทยในระยะยาว และเชื่อมโยงงานวิจัย แพลตฟอร์ม และนวัตกรรมสู่การเปลี่ยนแปลงสังคมในอนาคตอย่างเป็นรูปธรรม

ภาพที่คุ้นเคยของ SME ไทยยุคออนไลน์คือ
- ขายใน Facebook / LINE / Instagram / Shopee / Lazada พร้อมกัน  
- มือถือเด้งทั้งวัน  
- แอดมินตอบไม่ทัน ลูกค้าหาย  
- เจ้าของร้านต้อง “ตอบแชทจนหมดไฟ” มากกว่าทำอย่างอื่น

สตาร์ตอัปอย่าง Zaapi มองภาพนี้แล้วถามว่า “ทำไม SME ต้องเปิด 5 แอป ทั้งที่สิ่งที่อยากทำมีอย่างเดียว คือ ‘คุยกับลูกค้าให้รู้เรื่องและปิดการขาย’ ?”

คำตอบของเขาคือ รวมแชตทุกที่มาไว้ที่เดียว + เอา AI มาช่วยตอบ

1. Unified Inbox รวมทุกช่องให้เหลือแค่จอเดียว

ไอเดียแรกของ Zaapi คือ ดึงข้อความจากทุกช่องทาง เช่น
- Facebook Page  
- LINE OA  
- Instagram  
- Marketplace ต่าง ๆ  

มาอยู่ใน “หน้าจอเดียว” ให้ทีมร้านเห็นแบบรวม

ข้อดีคือ
- ไม่ต้องสลับแอปไปมา  
- ไม่ตกหล่นว่าใครทักมาจากไหน  
- ดูประวัติลูกค้าคนนั้นได้ว่าคุยกับเราจากช่องไหนมาก่อน

SME ไทยลอกแบบไม่ต้องพึ่ง AI ยังได้
- อย่างน้อยควรรวมข้อมูลลูกค้า / ออเดอร์ / ประวัติการซื้อไว้ในที่เดียว แม้จะเริ่มจาก Google Sheet ก็ยังดี  
- ลด “งานสลับหน้าจอ” คือการลดความเครียด + ลดโอกาสลืมลูกค้า

2. ให้ AI ทำ “งานซ้ำ ๆ” ให้หมดก่อน

Zaapi ไม่ได้บอกว่า “ให้ AI ทำแทนคนทั้งหมด” แต่ให้ AI รับมือสิ่งเหล่านี้ก่อน
- ตอบคำถามเดิม ๆ เช่น ส่งของวันไหน? อยู่ที่ไหน? ราคาเท่าไหร่?  
- ส่งลิงก์สินค้าให้  
- เก็บข้อมูลเบื้องต้น เช่น สี/ไซส์/จำนวน  

พอถึงจุดที่ต้องใช้มนุษย์จริง ๆ เช่น
- เคสคอมเพลนหนัก  
- การต่อรองดีลใหญ่  
- การปิดการขายที่ซับซ้อน  

ค่อยส่งต่อให้แอดมินมารับช่วง

SME ที่กลัว AI แย่งงาน ลองเปลี่ยนมุมคิด ให้ AI ทำงานที่คนเบื่อ แล้วให้คนไปทำงานที่ “มีค่า” กว่า

3. ทำ AI ให้ “จับต้องได้” สำหรับคนธรรมดา

จุดแข็งของ Zaapi คือ เขาไม่ได้ขาย AI เป็นศัพท์วิชาการ แต่ขายด้วยประโยคแบบนี้
- “ให้แชทบอทช่วยตอบ 24 ชม.”  
- “ลดเวลาที่แอดมินต้องตอบคำถามเดิม ๆ”
- “ให้ทีมมีเวลาไปปิดการขายมากขึ้น”

เขาออกแบบระบบแบบ no-code / กดเลือก / ตั้งค่าแบบฟอร์ม ให้เจ้าของร้าน/แอดมินทั่วไปเซ็ตได้ ไม่ต้องจ้างโปรแกรมเมอร์

SME ที่อยากใช้ AI ต้องจำให้ขึ้นใจ
- อย่าเริ่มจากประโยคว่า “เราจะใช้ AI ทำอะไรดี?”  
- แต่เริ่มจาก “งานอะไรน่าเบื่อ ซ้ำ ๆ ใช้เวลากับมันเกินไป?”  
- แล้วค่อยหาเครื่องมือ AI ไปจับจุดนั้น

4. ตัวเลขที่ควรวัด ถ้าอยากรู้ว่า AI คุ้มจริงไหม

Zaapi มักโชว์ตัวเลขอย่างเช่น
- สัดส่วนแชทที่ AI ตอบจบเอง  
- เวลาที่ทีมงานลดลงในการตอบลูกค้า  
- อัตราการปิดการขายเมื่อมี AI ช่วยคัดกรองก่อน

SME ถ้าจะใช้ AI ต้องตั้ง KPI ง่าย ๆ แบบนี้
- ก่อนใช้ AI:  
  - แชท/วัน = ?  
  - เวลาตอบเฉลี่ย = ?  
  - ยอดขาย/วัน = ?  

- หลังใช้ AI X สัปดาห์:  
  - แชทที่คนต้องแตะเองลดลงกี่ %  
  - เวลาที่ทีมเหลือเพิ่มขึ้นเท่าไหร่  
  - ยอดขายเปลี่ยนไปไหม  

ถ้าตัวเลขไม่ดีขึ้น = ปรับ prompt / ปรับ flow / หรือหยุดใช้ไปเลย  
แต่ถ้าตัวเลขดีขึ้น = นั่นแปลว่า “AI กำลังทำเงินให้คุณจริง ๆ”

สรุปตอนที่ 4 ให้ AI รับสายก่อน คนค่อยปิดดีล

สิ่งที่ Zaapi สอนเรา คือ
1. รวมทุกอย่างไว้ที่เดียวก่อน ลดความมั่ว ลดงานซ้ำ  
2. ปล่อย AI จัดการคำถามซ้ำ ๆ ให้หมด  
3. ให้คนไปทำงานที่ต้องใช้มนุษย์จริง ๆ เช่น ปิดดีล/ดูแลลูกค้าสำคัญ  
4. วัดผลด้วยตัวเลข ไม่ใช่ความรู้สึก

SME ที่ทำได้แบบนี้  
จะไม่รู้สึกว่า “AI แย่งงาน”  
แต่จะรู้สึกว่า “ถ้าไม่มี AI ทีมฉันคงตายไปแล้ว” มากกว่า

(16 ธ.ค. 2568) นายมนตรี ลาวัลย์ชัยกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) หรือ ปตท.สผ. เปิดเผยว่า บริษัท พีทีทีอีพี เอสจี โฮลดิ้ง พีทีอี แอลทีดี (PTTEP SG Holding Pte. Ltd.) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ ปตท.สผ. ได้เข้าร่วมลงทุนกับบริษัท TotalEnergies SE (TTE) ในโครงการ เอสเค408 ผ่านการเข้าซื้อหุ้นร้อยละ 49.99 ในบริษัท AzurVista Resources Pte. Ltd. (AzurVista Resources) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ TTE โดย AzurVista Resources ถือสัดส่วนการลงทุนร้อยละ 20 ในแปลงเอสเค408 ซึ่งจะส่งผลให้ ปตท.สผ. มีสัดส่วนการลงทุนทางอ้อมในโครงการดังกล่าวร้อยละ 9.998

แปลงเอสเค408 เป็นแหล่งผลิตก๊าซธรรมชาติและคอนเดนเสท ตั้งอยู่นอกชายฝั่งน้ำตื้น ในประเทศมาเลเซีย โดยปัจจุบันมีอัตราการผลิตก๊าซธรรมชาติ ประมาณ 750 ล้านลูกบาศก์ฟุตต่อวัน และคอนเดนเสท ประมาณ 15,000 บาร์เรลต่อวัน ซึ่งจะสามารถเพิ่มปริมาณการผลิตและปริมาณสำรองปิโตรเลียมให้กับบริษัทฯได้ทันที นอกจากนี้ โครงการยังมีแผนจะเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างต่อเนื่องในอนาคต

“การขยายฐานลงทุนในประเทศมาเลเซียซึ่งเป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์สำคัญของบริษัท เป็นอีกก้าวสำคัญในการเสริมความแข็งแกร่งของ ปตท.สผ. รวมทั้งยังเป็นโอกาสอันดีที่ได้จับมือกับ TotalEnergies ซึ่งเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกันมาอย่างยาวนานในหลายภูมิภาคของโลก เพื่อร่วมกันพัฒนาและผลักดันแปลงเอสเค408 ให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย และต่อยอดการเติบโตให้กับทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านพลังงานของประเทศมาเลเซีย” นายมนตรีกล่าว

ปัจจุบัน ปตท.สผ. ยังมีการลงทุนกว่า 10 โครงการ ในประเทศมาเลเซีย ซึ่งอยู่ในระยะการผลิต การพัฒนา และการสำรวจ

ในกรุงวอชิงตัน ดี.ซี. นอกเหนือจากอาคารรัฐสภา ทำเนียบขาว และอาคารหน่วยงานรัฐต่างๆ ที่เห็นได้อย่างชัดเจน ยังมีอีกหนึ่งอุตสาหกรรมที่มีอิทธิพลอย่างมหาศาลต่อการเมืองและนโยบายสาธารณะของสหรัฐอเมริกา นั่นคือ ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ (Lobbying Industry) ซึ่งเป็นกลไกที่เชื่อมโยงระหว่างภาคเอกชน กลุ่มผลประโยชน์ และผู้มีอำนาจตัดสินใจในรัฐบาล

ล็อบบี้ยิสต์คือบุคคลหรือองค์กรที่ได้รับการว่าจ้างให้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของรัฐบาล โดยเฉพาะการออกกฎหมาย นโยบาย และการจัดสรรงบประมาณ เพื่อประโยชน์ของผู้ว่าจ้าง ซึ่งอาจเป็นบริษัท สมาคมอุตสาหกรรม กลุ่มแรงงาน หรือแม้แต่รัฐบาลต่างประเทศ

แม้ว่าการล็อบบี้จะเป็นกิจกรรมที่ถูกกฎหมายและได้รับการคุ้มครองภายใต้สิทธิเสรีภาพในการยื่นคำร้องต่อรัฐบาล (Right to Petition) ตามรัฐธรรมนูญสหรัฐฯ แต่ก็ยังมีข้อถกเถียงอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความโปร่งใสและอิทธิพลที่มากเกินไปของเงินทุนต่อกระบวนการประชาธิปไตย

ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในสหรัฐอเมริกาเป็นอุตสาหกรรมมูลค่ามหาศาล ตามข้อมูลจาก Center for Responsive Politics (OpenSecrets.org) ในปี 2022 มีการใช้จ่ายเงินเพื่อการล็อบบี้มากกว่า 4,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยมีล็อบบี้ยิสต์ที่จดทะเบียนอย่างเป็นทางการมากกว่า 12,000 คน

อุตสาหกรรมที่ใช้จ่ายเงินล็อบบี้มากที่สุด ได้แก่:

ภาคเภสัชกรรมและสุขภาพ - ใช้จ่ายกว่า 700 ล้านดอลลาร์ต่อปี
ภาคการเงินและประกันภัย - ประมาณ 600 ล้านดอลลาร์
ภาคอิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยี - กว่า 500 ล้านดอลลาร์
ภาคพลังงานและทรัพยากรธรรมชาติ - ประมาณ 400 ล้านดอลลาร์

ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ มีบทบาทอย่างสูง ในช่วงที่นโยบาย "America First" และ "ภาษีทรัมป์" มีอิทธิพลอย่างสูง บทบาทของบริษัทเหล่านี้ยิ่งทวีความสำคัญขึ้น

นั้นเพราะในระบบการเมืองสหรัฐฯ ที่มีความผันผวนสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคของประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ การมี "สายตรง" หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวกับคนวงในถือเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่ามหาศาล

 ปรากฏการณ์ "Revolving Door": นี่คือรูปแบบธุรกิจที่แพร่หลายที่สุด บุคคลที่เคยดำรงตำแหน่งสูงในรัฐบาล (เช่น อดีตสมาชิกสภา, อดีตเจ้าหน้าที่ทำเนียบขาว, หรืออดีตหัวหน้าหน่วยงานรัฐ) จะออกจากตำแหน่งมาเป็นล็อบบี้ยิสต์ โดยใช้ความรู้ความสัมพันธ์ และข้อมูลเชิงลึกที่ได้จากตำแหน่งเดิม เพื่อผลักดันผลประโยชน์ให้กับลูกค้า

 ความใกล้ชิดกับผู้นำ: ในยุคของทรัมป์ การเข้าถึงทำเนียบขาวโดยตรงมีความสำคัญกว่ากลไกการเมืองแบบเดิม บริษัทล็อบบี้ยิสต์ที่จ้างบุคคลใกล้ชิดกับทรัมป์ หรือเคยร่วมงานในแคมเปญหาเสียง (Loyalists) สามารถอ้างถึงความสามารถในการส่งสารตรงถึงผู้นำได้ ซึ่งเป็นจุดขายที่ทรงพลังที่สุด โดยเฉพาะเมื่อลูกค้าต้องการเปลี่ยนแปลงนโยบายอย่างเร่งด่วน

นโยบายการค้าและการจัดเก็บภาษี (Tariffs) ในยุคทรัมป์ มีความเฉพาะเจาะจงและมักประกาศอย่างกะทันหันภายใต้หลักการ "America First" ซึ่งสร้างความผันผวนอย่างรุนแรงต่อธุรกิจทั่วโลก ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทล็อบบี้ยิสต์มีบทบาทสำคัญ 3 ประการ:

 การจัดการความเสี่ยงด้านภาษี (Tariff Mitigation): ลูกค้าหลักคือบริษัทที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากภาษีนำเข้า (เช่น บริษัทจีน, ผู้ผลิตเหล็ก/อะลูมิเนียม หรือภาคเกษตร) ล็อบบี้ยิสต์จะทำงานเพื่อขอให้รัฐบาลยกเว้นภาษี (Exclusion) หรือลดผลกระทบของภาษีสำหรับสินค้าเฉพาะอย่างของลูกค้า

 การกำหนดวาระการเจรจา: สำหรับรัฐบาลต่างประเทศที่กำลังเจรจาข้อตกลงการค้ากับสหรัฐฯ (เช่น การเจรจา NAFTA/USMCA) บริษัทล็อบบี้ยิสต์จะช่วยกำหนดวาทกรรม และเชื่อมโยงผู้นำต่างชาติเข้ากับผู้มีอำนาจตัดสินใจในคณะรัฐบาล เพื่อให้ข้อเสนอของตนเป็นที่ยอมรับ

 การเชื่อมโยงกับพรรครีพับลิกัน: เนื่องจากนโยบายภาษีทรัมป์ขับเคลื่อนโดยฝ่ายบริหารและพรรครีพับลิกันเป็นหลัก บริษัทล็อบบี้ยิสต์ที่มีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นกับผู้นำพรรคและสมาชิกสภาจึงสามารถเข้าถึงช่องทางในการโน้มน้าวและแลกเปลี่ยนข้อมูลได้เร็วกว่า

นอกจากนี้ ล็อบบี้ยิสต์ ยังรับจ้างรัฐบาลและหน่วยงานอื่นๆ ในต่างประทศด้วย ยกตัวอย่างกรณีของ National Consulting Services, Inc. (NCS) ภายใต้การนำของ ดอน เบนตัน (Don Benton) สะท้อนภาพธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในยุคทรัมป์ได้อย่างชัดเจน:

 ความเชื่อมโยงกับทรัมป์: ดอน เบนตัน คือหนึ่งใน ผู้จงรักภักดี (Loyalists) ที่มีบทบาทสูงในแคมเปญหาเสียงของทรัมป์ และเคยได้รับการแต่งตั้งในตำแหน่งระดับสูงในรัฐบาลทรัมป์ (เช่น ผู้อำนวยการ Selective Service System)

 จุดขายคือ "สายตรง": ประสบการณ์ 45 ปีและความใกล้ชิดกับศูนย์อำนาจในยุคทรัมป์ ทำให้ NCS มีจุดขายที่แข็งแกร่งในการเป็นสะพานเชื่อมสู่ผู้มีอำนาจตัดสินใจระดับสูงสุดในฝ่ายบริหารและรัฐสภา

 บทบาทรับจ้างกัมพูชา: การที่รัฐบาลกัมพูชาเลือกจ้าง NCS ในการสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกในวอชิงตัน ดี.ซี. สะท้อนให้เห็นว่า กัมพูชา ซึ่งมีความขัดแย้งกับไทยอยู่ในขณะนี้ เลือกใช้เครื่องมือล็อบบี้ยิสต์ที่มีความสัมพันธ์กับกลุ่มอำนาจพรรครีพับลิกันและคนรอบตัวทรัมป์ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์ทางการทูตและยุทธศาสตร์ของตนในสหรัฐฯ โดยเริ่มต้นจากการจ้างงานเจรจาภาษีทรัมป์ เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2568 เป็นต้นมาจนถึงเกิดความขัดแย้งกับไทย และใช้ในการทำสงครามข้อมูลข่าวสาร ด้วยการนำเสนอข้อมูลด้านบวกทางฝั่งกัมพูชาไปยังผู้นำสหรัฐฯ และผู้นำโลก ให้เอนเอียงเข้าข้างกัมพูชาอย่างชัดเจน

กล่าวโดยสรุป ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในสหรัฐฯ โดยเฉพาะในยุคที่นโยบายของผู้นำมีความเป็นปัจเจกสูง เป็นการซื้อการเข้าถึงและความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าการซื้อนโยบายทางเทคนิค บริษัทอย่าง NCS จึงเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการใช้ความใกล้ชิดกับคนรอบตัวผู้นำเพื่อเป็น "ประตูหลัง" ในการผลักดันวาระของลูกค้าต่างชาติในวอชิงตันนั่นเอง

SME ไทยจำนวนมากอยู่ใน “วงการของสด” ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหาร โรงแรม คาเฟ่ โรงงานอาหาร หรือแม้แต่ฟาร์มและซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ปัญหาเดิม ๆ ที่ทุกคนคุ้นเคยคือ…
- ราคาผันผวนทุกวัน  
- สั่งของทีละหลายเจ้า จดๆ โทรๆ ไลน์กันมั่วไปหมด  
- ของมาผิด ของขาด ของเกิน ของเสีย  
- เกษตรกรขายได้ถูก ร้านอาหารซื้อได้ไม่ถูกอย่างที่ควร

สตาร์ตอัปไทยอย่าง Freshket เลือกลงไปอยู่ตรง “ใจกลางความวุ่นวาย” นี้ แล้วถามคำถามง่าย ๆ ว่า

“ถ้าเราทำให้การซื้อ-ขายวัตถุดิบอาหารสด อยู่ในระบบเดียวที่โปร่งใสและควบคุมได้ ธุรกิจทั้งห่วงโซ่จะดีขึ้นกี่ต่อ?”

จากคำถามนี้ ทำให้เกิดแพลตฟอร์มที่เชื่อมเกษตรกร / ซัปพลายเออร์ / คลังเย็น / ร้านอาหาร ไว้ใน ecosystem เดียวกัน

1. จากตลาดสดกระจัดกระจาย สู่ “แพลตฟอร์มเดียว”

Freshket ไม่ได้บอกว่า “เราคือร้านขายผักออนไลน์” แต่บอกว่า “เราจัดระเบียบโซ่อาหารให้คุณ”

แนวคิดคือ
- ร้านอาหารไม่ต้องโทรหาซัพพลายเออร์ทีละเจ้า  
- สั่งทุกอย่างผ่านแพลตฟอร์มเดียว  
- ระบบช่วยจัดการรวมออร์เดอร์ / แบ่งรอบส่ง / คุมคุณภาพ  
- ข้อมูลราคาและการสั่งซื้อทั้งหมดถูกเก็บเป็นดาต้า

SME ที่อยู่ในธุรกิจตัวกลาง ลอกตรงนี้ได้เลย ถามตัวเองว่า
- ลูกค้าต้อง “ประสานงานหลายเจ้า” เกินเหตุไหม?  
- เราสามารถรวมทั้งหมดไว้ในแพลตฟอร์มหรือบริการเดียวได้หรือเปล่า?  
- แทนที่จะขายแค่ “สินค้า” เราขาย “ความเป็นระเบียบทั้งระบบ” ได้ไหม?

2. หยุดมองตัวเองเป็น “คนกลาง” แล้วอัปเกรดเป็น “ตัวเพิ่มมูลค่า”

ก่อนจะมีแพลตฟอร์มแบบนี้ คำว่า “คนกลาง” ถูกมองว่ามีหน้าที่แค่ ซื้อถูก-ขายแพง-กินส่วนต่าง

แต่ Freshket เพิ่มมูลค่าตัวเองด้วย

- ระบบรวมออร์เดอร์ = ช่วยให้ต้นทางกับปลายทางวางแผนได้ดีขึ้น  
- คลังเย็น + โลจิสติกส์ = ลดของเสีย  
- มาตรฐานคุณภาพ = ทำให้ร้านอาหารมั่นใจ  
- ดาต้าการซื้อ-ขาย = ใช้ต่อรองกับผู้ผลิตและวางแผนระยะยาว

SME ไทยที่ตอนนี้ทำตัวกลางอยู่ ลองถามตัวเอง “เราทำอะไรให้ทั้งฝั่งต้นทาง และฝั่งปลายทาง ดีขึ้นอย่างชัดเจนบ้าง นอกจากส่งของตามออเดอร์?”

ถ้ายังตอบไม่ได้ = คือโอกาสทองในการรีดีไซน์ธุรกิจ

3. มอง “ทั้งห่วงโซ่” แทนการมองแค่หน้าบ้านตัวเอง

Freshket ไม่ได้สนใจแค่จุดเดียว แต่มองตั้งแต่
- ฟาร์ม/แหล่งผลิต  
- ผู้รวบรวม/โรงคัด  
- ระบบขนส่ง  
- คลังเย็น  
- ครัวร้านอาหาร/โรงแรม  

แล้วมองว่า “จุดไหนคือคอขวด? จุดไหนทำให้ต้นทุนบาน? จุดไหนทำให้คุณภาพร่วง?”

SME ลอกได้ทุกวงการ ไม่ว่าคุณจะอยู่สายไหน เช่น
- ก่อสร้าง  
- โลจิสติกส์  
- สินค้าอุปโภคบริโภค  
- บริการ B2B  

ลองวาด “แผนที่ห่วงโซ่” ของอุตสาหกรรมตัวเอง แล้วตอบ 3 ข้อนี้
1. จุดไหนที่คนบ่นเยอะสุด?  
2. จุดไหนที่ไม่มีใครอยากยุ่ง แต่จำเป็นต้องมี?  
3. ถ้าเราไปแก้ตรงนั้นได้ เราจะกลายเป็น “โครงสร้างพื้นฐาน” ของวงการไหม?

Freshket ตอบว่า “ใช่” กับข้อ 3 ในซัพพลายเชนอาหาร  
นั่นแหละคือเหตุผลที่ทุนใหญ่สนใจ

4. SME เรียนรู้อะไรจาก Freshket แบบเอาไปใช้ได้เลย

(1) เลิกคิดแค่ร้านเรา เริ่มคิดทั้งระบบ  
   - คำถามไม่ใช่ “จะขายของให้ใคร”  
   - แต่คือ “จะทำให้ทั้งระบบทำงานดีขึ้นยังไง แล้วเราจะอยู่ตรงไหน?”

(2) ยิ่งวุ่น ยิ่งโอกาส  
   - ที่ไหนมี “โทรทั้งวัน / ไลน์ทั้งวัน / ข้อมูลไม่ตรงกัน”  
     ที่นั่นมักเป็นโอกาสทองของคนที่กล้าทำระบบ

(3) ดาต้าคืออาวุธ  
   - ทุกการสั่งซื้อ ทุกคำสั่ง ทุกบิล คือดาต้า  
   - ถ้าเก็บและอ่านเป็น คุณจะเห็น pattern ที่คนอื่นไม่เห็น

(4) ใช้พาร์ตเนอร์ใหญ่เป็นลิฟต์ ไม่ใช่บันได  
   - ถ้าคุณแก้ปัญหาใหญ่ได้จริง ทุนใหญ่/แบรนด์ใหญ่จะอยากเชื่อมกับคุณเอง  
   - แทนที่จะ “วิ่งขอความช่วยเหลือ” คุณกลายเป็น “ชิ้นส่วนที่เขาต้องการ”

สรุปตอนที่ 3 ซัพพลายเชนที่ดี = ข้อได้เปรียบที่คู่แข่งลอกยาก

SME ไทยที่คิดแบบ Freshket จะเริ่มมองว่า
- เราไม่ได้ขายของ
- เรากำลัง “จัดระบบให้ทั้งห่วงโซ่”

ถ้าคุณจับจุดนั้นเจอ ธุรกิจจะไม่ใช่แค่ร้านหนึ่งในตลาด แต่กลายเป็นส่วนหนึ่งของ “โครงสร้างพื้นฐาน” ของทั้งอุตสาหกรรม

ถ้าคุณเป็นเจ้าของกิจการไทยสักคน มีโอกาสสูงมากที่คุณจะเคยถามตัวเองว่า “ทำไมเรื่องบัญชี มันต้องยากขนาดนี้วะ?”

นี่คือคำถามตั้งต้นของสตาร์ตอัปไทยรายหนึ่ง ที่วันนี้กลายเป็นโปรแกรมบัญชีออนไลน์ที่ SME ไทยเรียกชื่อได้แทบทั้งประเทศ 

เขาไม่ได้ชนะเพราะระบบซับซ้อนกว่าใคร แต่ชนะเพราะจับหัวใจเจ้าของกิจการได้ขาดเลยว่า “ฉันไม่ได้อยากเก่งบัญชี ฉันแค่อยากออกบิล-เก็บเงิน-จ่ายภาษีให้มันง่าย แล้วมีเวลาทำธุรกิจต่อ”

1. เลือกแก้ “งานน่าเบื่อ” ที่ทุกคนอยากโยนทิ้ง

สตาร์ตอัปโปรแกรมบัญชีออนไลน์รายนี้ ไม่ได้ไปแข่งทำแอปคอนซูเมอร์ไวรัล ไม่ทำเกม ไม่ทำโซเชียลเน็ตเวิร์ก แต่เลือกโจทย์โคตรบ้าน ๆ ว่า “เจ้าของกิจการเกลียดบัญชี…งั้นเราทำให้เขาหายเกลียดได้ไหม?”

เขาเริ่มจาก:
- ทำระบบที่ออกใบเสนอราคา-ใบแจ้งหนี้-ใบกำกับภาษีได้ในไม่กี่คลิก  
- จัดเก็บบนคลาวด์ ไม่ต้องหาเอกสารให้วุ่น  
- ให้เจ้าของกิจการ “ไม่ต้องเป็นสายบัญชี” ก็ใช้เองได้  

นี่คือคำตอบของคำถามว่า “ทำยังไงให้เจ้าของกิจการ ‘รัก’ สินค้าของเราแบบใช้ทุกวัน?”

บทเรียนสำหรับ SME
- ลองมองในธุรกิจของคุณว่า “งานอะไรที่ลูกค้าคุณเกลียด แต่มันเลี่ยงไม่ได้” เช่น งานเอกสาร งานเตรียมภาษี งานตามหนี้ งานตรวจเช็กคุณภาพ  
- ถ้าคุณเปลี่ยนงานเหล่านี้ให้ “ง่ายและเบา” ได้ ลูกค้าจะไม่มองคุณเป็นแค่ซัพพลายเออร์ แต่เป็น “คนช่วยชีวิต”

2. UX สำคัญพอ ๆ กับฟีเจอร์ (โดยเฉพาะถ้าลูกค้าไม่เก่งเทค)

โปรแกรมบัญชีมีมานานแล้ว แต่ปัญหาคือ ส่วนใหญ่…
- ใช้งานยาก  
- หน้าตาเหมือนทำเพื่อคนสายบัญชีล้วน ๆ  
- เจ้าของกิจการต้องโทรหานักบัญชีทุกครั้งถ้าอยากใช้อะไรเพิ่ม

สตาร์ตอัปรายนี้เลยกลับโจทย์ใหม่ว่า “ทำยังไงให้เจ้าของกิจการเปิดเข้ามา แล้วไม่กลัว?”

เขาทำด้วยวิธีง่าย ๆ แต่คมมาก…
- หน้าออกบิล = ฟอร์มที่คล้ายกระดาษ แต่กรอกง่ายกว่า  
- ใช้คำง่าย ๆ แทนศัพท์เทคนิค  
- มีปุ่ม/เมนูเรียงตาม flow การทำงานจริงของเจ้าของกิจการ  
  (ออกบิล → เก็บเงิน → ดูรายงาน → เตรียมภาษี)

SME ไทยควรลอกให้หมด ไม่ว่าคุณขายอะไรอยู่ตอนนี้ ถ้าต้องมีระบบ / App / ฟอร์ม ให้ลูกค้าใช้

ถามตัวเอง 3 ข้อนี้
1. ลูกค้าต้อง “เดาเอง” มากแค่ไหน เวลาจะใช้?  
2. ถ้าให้คนที่ไม่เก่งเทคลองใช้ เขาจะหลงทางตรงไหนบ้าง?  
3. เราลดขั้นตอนให้เหลือ “1-2-3 กดไปตามลำดับ” ได้ไหม?

สินค้าไม่ได้ชนะเพราะทำได้เยอะกว่าเสมอไป แต่ชนะเพราะ “คนใช้ไม่ปวดหัว”

3. เก็บรายได้แบบรายเดือน ให้ธุรกิจโตแบบสม่ำเสมอ

สตาร์ตอัปโปรแกรมบัญชีรายนี้เลือกโมเดล Subscription ตั้งแต่วันแรก

- แทนที่จะขายไลเซนส์ครั้งเดียว เขาคิดค่าบริการรายเดือน/รายปี  
- ให้ลูกค้าเลือกแพ็กเกจตามขนาดกิจการ  
  - ธุรกิจเล็ก: ราคาเบา ๆ แต่ฟีเจอร์พื้นฐานครบ  
  - ธุรกิจใหญ่: เพิ่มฟังก์ชันเชื่อมระบบอื่น ฯลฯ  

ผลคือ
- บริษัทมีรายได้ประจำ  
- วางแผนการเติบโตได้  
- มีแรงจูงใจ “พัฒนาระบบให้ดีต่อเนื่อง” เพราะลูกค้าจะต่ออายุหรือไม่ ก็ขึ้นกับความพอใจจริง ๆ

SME ลอกอะไรได้เลย แม้คุณจะไม่ได้ขายซอฟต์แวร์ แต่ลองคิดว่า…
- มีบริการอะไรที่ลูกค้าต้องใช้ทุกเดือนอยู่แล้ว?  
  - ตรวจเช็กเครื่องจักร  
  - อบรมพนักงาน  
  - ทำคอนเทนต์/โซเชียลมีเดีย  
  - ทำความสะอาด / ซ่อมบำรุง  

ถ้าเปลี่ยนจาก “รับงานเป็นครั้ง ๆ” มาเป็น แพ็กเกจรายเดือน/รายปี โดยให้ลูกค้ารู้สึกว่า “จ่ายแล้วสบายใจ ไม่ต้องคิดมาก” ธุรกิจคุณจะมีเสถียรภาพใกล้เคียงสตาร์ตอัป SaaS เลย

4. สร้าง Ecosystem พาร์ตเนอร์ ให้คนอื่นช่วยขายแทนเรา

สิ่งที่โปรแกรมบัญชีรายนี้ทำเก่งมากคือ เขาไม่ได้ขายตรงให้เจ้าของกิจการอย่างเดียว แต่ไปจับมือกับสำนักงานบัญชีและพาร์ตเนอร์ทางการเงิน

- สำนักงานบัญชีได้ระบบที่ทำงานง่ายขึ้น  
- เจ้าของกิจการได้ทั้งนักบัญชี + ระบบที่ใช้ร่วมกัน  
- แพลตฟอร์มกลายเป็น “ศูนย์กลาง” ให้ทุกฝ่ายทำงานบนข้อมูลเดียวกัน  

SME ไทยลอกง่าย ๆ
- ถ้าคุณขายของให้ธุรกิจ (B2B) ลองถามว่า “ใน ecosystem ลูกค้าเรา ใครเป็นคนมีอิทธิพล?”  
  เช่น…
  - ที่ปรึกษา  
  - นักบัญชี  
  - บริษัทไอที  
  - ผู้รับเหมาหลัก  
- แล้วออกแบบบริการ/คอมมิชชันที่ทำให้เขา “อยากแนะนำเราให้ลูกค้าเขาเอง”

คุณจะได้ “ทีมขายฟรี” เพิ่มทันที โดยไม่ต้องจ้างพนักงานเพิ่ม

5. ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ถ้าไม่มีคุณ ชีวิตจะยุ่งยากขึ้นเยอะ”

จุดที่ทำให้โปรแกรมบัญชีนี้ฝังตัวในชีวิตเจ้าของกิจการได้จริง คือ
- พอใช้ไปสักพัก ลูกค้ารู้สึกว่า “ถ้าต้องกลับไปออกบิลใน Excel / เขียนมือเองอีกครั้ง…ไม่เอาแล้ว”  

นั่นคือจุดที่กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ารัก (Product they love) ไม่ใช่แค่ “ของที่เขายอมทนใช้”

ถามตัวเองตรง ๆ ในฐานะ SME
- ถ้าพรุ่งนี้ไม่มีเราแล้ว ลูกค้าจะเดือดร้อนขนาดไหน?  
- ชีวิตเขาจะกลับไปยุ่งยากแค่ไหนถ้าไม่มีบริการเรา?  

ถ้าคำตอบคือ “เฉย ๆ ก็หาเจ้าอื่นแทนได้” แปลว่า เรายังไม่ได้เข้าไปอยู่ใน “หัวใจ workflow” ของเขาจริง ๆ  

แต่ถ้าคำตอบคือ “ถ้าไม่มีเจ้านี้ เราจะแย่มากเลย”  

คุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางเดียวกับโปรแกรมบัญชีตัวนี้แล้ว

สรุปตอนที่ 2 สูตรลับ “ทำสินค้าให้เจ้าของกิจการรัก”

1. เลือกแก้งานน่าเบื่อที่ลูกค้าจำเป็นต้องทำ  
2. ทำให้ใช้ง่ายจน “คนไม่เก่งเทค” ใช้ได้  
3. เก็บรายได้แบบ Subscription เพื่อให้ธุรกิจมีฐานรายได้มั่นคง  
4. สร้างพาร์ตเนอร์ให้ช่วยขาย ช่วยฝังระบบของเราเข้าไปในชีวิตลูกค้า  
5. เป้าหมายสุดท้ายไม่ใช่แค่ “ลูกค้าใช้” แต่คือ “ลูกค้ารู้สึกว่าขาดเราไม่ได้”

(15 ธ.ค. 68) ตามที่มีข่าวปรากฏในสื่อมวลชนและสื่อสังคมออนไลน์ ว่าพบการส่งออกน้ำมันเชื้อเพลิงไปยังประเทศกัมพูชา นั้น

บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม ขอยืนยันว่ากลุ่ม ปตท. ไม่มีการส่งออกน้ำมันไปที่ประเทศกัมพูชา โดยมีนโยบายงดส่งออกตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2568 และถือปฏิบัติมาตั้งแต่เกิดสถานการณ์ต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน ซึ่งเป็นสิ่งที่สอดคล้องกับนโยบายของกระทรวงพลังงาน ในการตระหนักถึงความมั่นคงของประเทศและพี่น้องประชาชนคนไทยเป็นสำคัญ

กลุ่ม ปตท. ขอเป็นกำลังใจและเคียงข้างทหาร ตำรวจ และประชาชน ในสถานการณ์ความไม่สงบตามแนวชายแดนไทย-กัมพูชา

ขณะที่ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้ชี้แจงว่า บริษัทฯ ไม่มีการดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันเชื้อเพลิงในประเทศกัมพูชา โดยไม่มีการขนส่งน้ำมันเชื้อเพลิงทั้งทางรถและทางเรือ

สำหรับการจัดส่งน้ำมันไปยังประเทศเพื่อนบ้าน เป็นการดำเนินการตามคำสั่งซื้อและเอกสารทางการค้าอย่างถูกต้องครบถ้วน โดยมีจุดหมายปลายทางตามที่ระบุไว้เท่านั้น ซึ่งเป็นไปตามมาตรการของหน่วยงานภาครัฐของประเทศนั้น ๆ ที่กำหนดให้การนำเข้า–ส่งออกและการขนส่งผ่านแดนน้ำมันเชื้อเพลิงต้องเป็นไปตามใบอนุญาตและพิธีการศุลกากรอย่างเคร่งครัด และห้ามการส่งต่อไปยังประเทศที่สาม

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับความมั่นคงของชาติและความมั่นคงด้านพลังงานของชาติ และขอเป็นกำลังใจให้กับเจ้าหน้าที่ ทหาร ตำรวจและผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายในบริเวณพื้นที่ชายแดนท่ามกลางสถานการณ์ความไม่สงบ และหวังว่าเหตุการณ์จะคลี่คลายในเร็ววัน