ตลาดหลักทรัพย์ฯ สั่งเพิกถอนหลักทรัพย์ JKN จากการเป็นบริษัทจดทะเบียน หลังตรวจพบการเปิดเผยข้อมูลงบการเงินและแบบ 56-1 เป็นเท็จ เปิดทางผู้ลงทุนซื้อขายชั่วคราว 7 วันทำการก่อนเพิกถอนถาวร ด้วยบัญชี Cash Balance พร้อมเตือนใช้ความระมัดระวังสูง

ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลาดหลักทรัพย์ฯ) เพิกถอนหลักทรัพย์ของบริษัท เจเคเอ็น โกลบอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (JKN) จากการเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียน เนื่องจากบริษัทเปิดเผยข้อมูลอันเป็นเท็จในงบการเงินประจำปี 2566 และแบบแสดงรายการข้อมูลประจำปี (แบบ 56-1 One Report) ที่มีงบการเงินเท็จ ซึ่งเข้าข่ายเป็นกรณีอันอาจมีผลกระทบอย่างร้ายแรงต่อสิทธิประโยชน์ของผู้ถือหุ้น หรือการตัดสินใจลงทุน หรือการเปลี่ยนแปลงในราคาของหลักทรัพย์ อันเป็นเหตุเพิกถอนตามข้อ 7(3) ของข้อบังคับตลาดหลักทรัพย์ฯ เรื่อง การเพิกถอนหลักทรัพย์จดทะเบียน พ.ศ. 2564

ทั้งนี้ ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะเปิดให้ซื้อขายหลักทรัพย์ของ JKN เป็นเวลา 7 วันทำการก่อนวันที่มีผลเป็นการเพิกถอนหลักทรัพย์ คือ ระหว่างวันที่ 18-26 ธันวาคม 2568 ภายใต้หลักเกณฑ์และเงื่อนไขดังนี้

ให้หลักทรัพย์ JKN ซื้อด้วยบัญชี Cash Balance กล่าวคือ ผู้ซื้อต้องชำระเงินทั้งจำนวนก่อนการซื้อหลักทรัพย์

ขึ้นเครื่องหมาย NC กำกับตลอดระยะเวลาที่เปิดให้มีการซื้อขายหลักทรัพย์ เพื่อเตือนผู้ลงทุนให้ใช้ความระมัดระวังในการซื้อขายหลักทรัพย์

ไม่กำหนดราคาซื้อขายสูงสุดและต่ำสุด (Ceiling & Floor), Dynamic Price Band และ Auto Pause สำหรับการซื้อขายหลักทรัพย์ JKN ในวันที่ 18 ธันวาคม 2568 ซึ่งเป็นวันแรกที่มีการซื้อขาย ต่อเนื่องไปจนกว่าหลักทรัพย์ JKN จะมีการซื้อขาย

ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะไม่นำหลักทรัพย์ JKN มารวมในการคำนวณดัชนีราคาหุ้นตลาดหลักทรัพย์ฯ (SET Index)

และเมื่อครบระยะเวลาดังกล่าว ตลาดหลักทรัพย์ฯ จะเพิกถอนหลักทรัพย์ JKN จากการเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียน โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 27 ธันวาคม 2568 เป็นต้นไป

ตลาดหลักทรัพย์ฯ ขอให้ผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนใช้ความระมัดระวังในการซื้อขายหลักทรัพย์ เนื่องจากงบการเงินประจำปี 2566 และแบบ 56-1 One Report ที่บริษัทได้เผยแพร่ผ่านระบบของตลาดหลักทรัพย์ฯ ยังเป็นข้อมูลเท็จ และยังมิได้นำส่งงบการเงินฉบับดังกล่าวที่สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ สั่งแก้ไข และงบการเงินประจำปี 2567 จนถึงปัจจุบัน

ทั้งนี้ ภายหลังจากที่ตลาดหลักทรัพย์ฯ เพิกถอนหลักทรัพย์ JKN แล้ว ผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนสามารถติดตามการเปิดเผยข้อมูลฐานะการเงิน ผลการดำเนินงาน และแบบ 56-1 One Report ของบริษัทได้ที่เว็บไซต์ของสำนักงาน ก.ล.ต. ที่ www.sec.or.th
 

เวลาคนทำธุรกิจคุยกันเรื่อง “เด็กรุ่นใหม่” มักมีสองสาย สายแรกบ่นว่า “งอแง งานไม่ทน ใจบาง ทำไม่กี่เดือนก็ลา” แต่อีกสายกลับบอกว่า “ถ้าบริหารเป็นนะ โคตรเก่ง เร็ว ไอเดียเยอะมาก”

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “Gen Z มีปัญหาไหม” แต่คือ “เราบริหาร Gen Z เป็นหรือยัง”

บทความนี้ TST BIZ เลยชวนถอดแบบง่าย ๆ ว่า ถ้าต้องทำงานกับพนักงาน Gen Z เราควรรู้อะไรบ้าง และต้องปรับตรงไหนบ้าง ให้ใช้ได้จริงในออฟฟิศ / เอเจนซี่ / สตาร์ตอัป / SME ของคุณ

Gen Z คือใคร? และทำไมวิธีคิดเขาไม่เหมือนเรา

โดยประมาณ Gen Z = คนที่เกิดช่วงปี 1997-2012 (วันนี้อายุ 13-28) นี่คือรุ่นที่…โตมากับอินเทอร์เน็ต สมาร์ตโฟน และโซเชียลมีเดีย เห็นข่าวคนตกงาน-เลย์ออฟ-บริษัทล้มละลายตั้งแต่ยังไม่จบมหาวิทยาลัย ใช้เวลาชีวิตเยอะมากกับ content ที่พูดเรื่อง “ทำในสิ่งที่รัก”, “สุขภาพจิตสำคัญ”, “ไม่ทำงานหนักเพื่อบริษัทรวยฝ่ายเดียว”

เลยไม่แปลกที่หลายคนจะถามเยอะ ว่า “ทำไปทำไม ทำไปเพื่ออะไร” ไม่ทน กับหัวหน้าที่สั่งอย่างเดียวแต่ไม่อธิบาย ให้ค่ากับความหมายของงานไม่แพ้เงินเดือน

ถ้าเรายังใช้ mindset “ทำไปก่อน อย่าถามเยอะ” แบบยุคเก่า โอกาสสูงมากที่เราจะเสียคนเก่งไปให้บริษัทอื่น โดยไม่รู้ตัว

สิ่งที่เจ้าของธุรกิจ / หัวหน้าทีมต้อง “เข้าใจ” ก่อนจะจัดการ Gen Z

1. เขาไม่ได้อยากทำงานเล่น ๆ เขาแค่อยากรู้ว่า “ทำไปเพื่ออะไร”

Gen Z ไม่ค่อยอินกับงานประเภท “ทำไปเถอะ เจ้านายสั่งมา” แต่จะอินมากกับงานที่บอกได้ว่า กระทบใคร ช่วยลูกค้าหรือทีมตรงไหน เป็นส่วนหนึ่งของภาพใหญ่ยังไง 

ตัวอย่างที่ควรเล่าให้เขาเห็นภาพ
-“โพสต์นี้คือหนึ่งในคอนเทนต์ที่จะใช้ปิดดีลสปอนเซอร์ 3 ล้านของแคมเปญนี้”
-“รีพอร์ตชุดนี้จะขึ้นไปถึงบอร์ด ใช้ตัดสินใจว่าปีหน้าจะลงเงินอีก 20 ล้านไหม”

ถ้าเขาเข้าใจภาพใหญ่ แรงต้านจะลดลงเยอะ และเขาจะใส่ใจรายละเอียดมากขึ้นเอง

2. เขาต้องการหัวหน้าแบบ “โค้ช” ไม่ใช่ “นายตรวจ”

สิ่งที่ Gen Z ชอบ คือ หัวหน้าที่อธิบายวิธีคิด ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ ให้เขาลองทำเอง แล้วค่อย รีวิว-สอน-ติวเพิ่ม กล้าพูดตรง แต่ไม่ทำลายตัวตน

สิ่งที่ Gen Z หนี คือ หัวหน้าที่สั่งอย่างเดียว “ไม่ต้องถามเยอะ ทำไป” หรือ ดุผ่านกรุ๊ปไลน์ใหญ่ ๆ ใช้อารมณ์, เปรียบเทียบกับคนอื่น, ประชดประชัน

เทมเพลตบทสนทนาที่ใช้ได้ผล เช่น
-“ลองคิดมาสัก 2-3 ทางเลือกนะ เดี๋ยวพี่ช่วยดูให้ว่าทางไหนเข้าที่สุด”
-“รอบนี้เราพลาดตรงไหนบ้าง ลองเล่าในมุมของเราก่อน แล้วเดี๋ยวพี่เติมให้”

หัวหน้าที่เก่งกับ Gen Z คือคนที่ทำหน้าที่เป็น “โค้ช + พี่เลี้ยง” มากกว่า “ผู้คุมงาน”

3. เขาชอบ “ความชัด” มากกว่าคำสั่งลอย ๆ

หลายครั้ง Gen Z ไม่ได้ดื้อ แต่เขางง เพราะระบบทำงานมันไม่ชัด เวลามอบหมายงาน ควรตอบให้เขาได้ 3 ข้อนี้ทุกครั้ง

-เป้าหมาย งานนี้ทำไปเพื่ออะไร / วัดที่อะไร
-เส้นตาย ต้องส่งเมื่อไหร่ (จริง ๆ)
-คนจบงาน ใครเป็นคนอนุมัติสุดท้าย

และควรมีจังหวะคุยงานที่เป็นระบบ เช่น Daily / 2-3 วันครั้ง อัปเดตสั้น ๆ ว่าไปถึงไหน ติดอะไร หรือ Weekly / Bi-weekly คุยลงลึกเรื่อง Performance + ปัญหา + สิ่งที่อยากพัฒนา

ยิ่ง “ระบบการคุยกัน” ชัดเท่าไหร่ ยิ่งลดดราม่าประเภท “หนูไม่รู้”, “หนูคิดว่าไม่รีบ”, “หนูเข้าใจอีกแบบ” ได้เยอะมาก

4. เขาสนใจ “การเติบโต” พอ ๆ กับค่าตอบแทน

สำหรับหลายคนใน Gen Z คำถามในหัวคือ: “ถ้าอยู่ที่นี่ต่ออีก 1-2 ปี ฉันจะเก่งขึ้นแค่ไหน?” ดังนั้น หัวหน้าควรช่วยเขาเห็นเส้นทางการเติบโต (Growth Path) คร่าว ๆ เช่น

0-6 เดือน: ฝึกงาน, support, ทำตามบรีฟให้เนียน
6-12 เดือน: จับโปรเจกต์เล็ก ๆ เอง, คุยกับลูกค้าระดับ Jr.
1-2 ปี: เป็น lead โปรเจกต์, มีน้องในทีม, โอกาสปรับตำแหน่ง/เงิน

และให้เขาได้ “ออกไปหน้าเวที” บ้าง เช่น ไป present บางส่วน เข้าประชุมกับลูกค้าจริง ให้ลองคิดไอเดีย-เขียน deck-วางโครงแคมเปญ

ถ้าบริษัทให้แต่ “งานแบ็กเอนด์” อย่างเดียว โดยไม่ให้เวที อย่าแปลกใจถ้า Gen Z ดี ๆ อยู่ไม่นาน

5. เรื่องเงิน ต้องแฟร์และโปร่งใส

Gen Z ไม่ได้ขอเงินเดือนเวอร์วัง แต่เขาแพ้ความ “ไม่ยุติธรรม” มาก ๆ สิ่งที่ควรมี คือ โครงสร้างเงินเดือน + ช่วงเงิน (range) ชัด รอบทบทวนเงินเดือน (เช่น ทุก 6 หรือ 12 เดือน) และโบนัส / อินเซนทีฟผูกกับผลงานจริง ไม่ใช่ความรู้สึก

สิ่งที่ควรเลี่ยง คือ “เดี๋ยวพี่ดูให้” ทุกครั้งที่ถามเรื่องขึ้นเงินเดือน แต่ไม่มี timeline / ให้เงินต่างกันเยอะ ทั้งที่ทำงานระดับใกล้เคียงกัน โดยไม่อธิบายเหตุผล

สำหรับ Gen Z ความรู้สึกว่า “ระบบมันแฟร์” สำคัญกว่าแค่ตัวเลขในใบจ่ายเงินเดือนด้วยซ้ำ

วิธีคุยกับ Gen Z ให้ได้งาน ไม่ได้ดราม่า

1. Onboarding ให้ดีตั้งแต่วันแรก แทนที่จะให้เขาแค่มานั่งฟัง HR อ่านกฎระเบียบ ลองเพิ่มอีกเล็กน้อย เช่น…
-เล่า “เรื่องของบริษัท” แบบเป็นเรื่องเล่า ทำไมถึงก่อตั้ง เคยเกือบไม่รอดตรงไหน วันนี้เรากำลังสู้เรื่องอะไรอยู่

-อธิบาย “กติกาไม่เขียนบนกระดาษ” เวลาทักงานดึกได้ / ไม่ได้ หรือ การลางาน / มาสาย / WFH และ ช่องทางคุยเรื่องงาน vs คุยเล่น

ยิ่งเขาเข้าใจ “วัฒนธรรมจริง” เร็วเท่าไหร่ ยิ่งปรับตัวเร็วเท่านั้น

2. สูตร Feedback ที่ Gen Z รับได้ จำสั้น ๆ คือ เร็ว-ตรง-เคารพศักดิ์ศรี
เร็ว-เห็นงานมีปัญหา คุยเลยใน 24-48 ชม.
ตรง-บอกจุดดี-จุดพลาดแบบชัด ๆ มีตัวอย่างอ้างอิง
เคารพศักดิ์ศรี-วิจารณ์งาน ไม่วิจารณ์ตัวตน

ไม่ควรใช้ทำพูดหรือประโยค เช่น “งานเธอห่วยมาก ทำแบบนี้ได้ยังไง” แต่ควรเป็น “อันนี้พี่ว่าไม่เข้ากับโจทย์ลูกค้าตรงนี้นะ เพราะเขาเน้นกลุ่ม… คราวหน้าก่อนทำลองเช็กให้ชัดกว่านี้ว่าเขาอยากคุยกับใคร พี่ช่วยคิดกรอบคำถามให้ได้”

แล้วปิดด้วย “พี่ไม่ได้ติดตัวเรา พี่ติดวิธีทำ ซึ่งมันแก้ได้ เดี๋ยวเรามาปรับไปด้วยกัน”

ประโยคเล็ก ๆ แบบนี้ ช่วยลดโอกาสที่เขาจะ “รับคำติ = รับว่าเราไม่เก่ง” ลงได้เยอะมาก

3. ให้เขาเป็น “เจ้าของงาน” มากกว่าเป็นแค่ “ผู้รับคำสั่ง” Gen Z จะอินกับงานมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ถ้าเขาได้เป็น owner ของอะไรบางอย่าง เช่น ให้ดูแลเพจย่อยหนึ่งเพจ ให้คุม Mini-project หนึ่งแคมเปญ ให้ดูแล KOL 3-5 คนในโปรเจกต์หนึ่ง

แล้วให้โจทย์แบบครบวงจร เช่น ตั้ง KPI เอง (เราแค่ช่วยกลั่น) วางแผนคร่าว ๆ ทำจริง-รายงานจริง รีวิวหลังจบงานว่าทำอะไรดีแล้ว / อะไรควรปรับ

เขาจะรู้สึกว่า “นี่คืองานของเรา” ไม่ใช่ “งานของบริษัทที่โยนมาให้ทำ”

เรื่องที่ “ไม่ควรทำ” ถ้าไม่อยากเสีย Gen Z เก่ง ๆ คือ ด่า / ประจานต่อหน้าคนอื่น หรือในกรุ๊ปใหญ่ ใช้คำพูดเหยียดเพศ, รูปร่าง, ฐานะ, ครอบครัว, สถาบันที่จบ เปลี่ยนบรีฟ-เปลี่ยนเดดไลน์บ่อยโดยไม่มีคำอธิบาย พูดว่า “เด็กสมัยนี้…” ในโทนเหมารวมดูถูก เรียกร้องความรักองค์กร ทั้งที่ตัวองค์กรไม่เคยอธิบายอนาคตให้เขาเห็น 

เช็กลิสต์สำหรับหัวหน้า: วันนี้เรา “Gen Z Friendly” แค่ไหน ลองถามตัวเองแบบตรงไปตรงมา
-ลูกทีม Gen Z รู้หรือยังว่า งานของเขาเชื่อมกับภาพใหญ่ยังไง
-เวลาให้โจทย์ เราชัดเจนเรื่องเป้าหมาย-เดดไลน์-คนจบงานแค่ไหน
-เดือนนี้เราเคยชมเขาแบบ “ระบุสิ่งที่ทำดี” บ้างหรือยัง (ไม่ใช่แค่ “เก่งดี”)
-มีพื้นที่ให้เขาพูด / เสนอ / ติ ระบบงานบ้างหรือเปล่า
-เราเคยเผลอใช้ภาษาแบบที่ “ไปแตะตัวตน” เขาไหม (ถ้ามี ลองเริ่มจากขอโทษก่อนเลย)

ถ้าเจอว่ายังขาดหลายข้อ นั่นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่มันคือ “พื้นที่เติบโตของเรา” ในฐานะหัวหน้ายุคที่ทีมเริ่มเต็มไปด้วย Gen Z

สมมติว่ามีเด็กจบใหม่คนหนึ่งอยู่ขอนแก่น ทำงานออกแบบโปสเตอร์ให้ร้านกาแฟในตัวเมือง รายได้ยังไม่พอเก็บ แต่พอสมัครเป็นฟรีแลนซ์บนแพลตฟอร์มอย่าง Fastwork อยู่ดี ๆ งานชิ้นต่อไปกลับมาจากบริษัทโลจิสติกส์ในกรุงเทพฯ และไม่นานก็มีลูกค้าต่างชาติที่มีออฟฟิศอยู่สิงคโปร์ส่งบรีฟมาให้  

นี่คือภาพเล็ก ๆ ของการเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานไทย ที่แพลตฟอร์มฟรีแลนซ์กลายเป็น “สะพาน” เชื่อมคนทำงานต่างจังหวัด-SME ไทย-ลูกค้าต่างประเทศ เข้าหากันในหน้าเว็บเดียว  

Fastwork อาจเริ่มต้นในฐานะ “เว็บรวมฟรีแลนซ์” แต่วันนี้มันกำลังทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของเศรษฐกิจกิ๊ก (Gig Economy) ในไทยอย่างเงียบ ๆ

Fastwork: จากเว็บจ้างฟรีแลนซ์ สู่โครงสร้างพื้นฐานของบริการมืออาชีพ

บนหน้าเว็บอย่างเป็นทางการ Fastwork ระบุว่าตัวเองคือแพลตฟอร์มที่รวบรวมผู้ให้บริการกว่า 200,000 คน และมีลูกค้าแล้วมากกว่า 1.7 ล้านรายทั่วประเทศ ครอบคลุมงานมากกว่า 300 หมวด ตั้งแต่กราฟิก ออกแบบโลโก้ การตลาดออนไลน์ ไปจนถึงการเขียนเว็บไซต์ วิดีโอ ที่ปรึกษาธุรกิจ และบริการไลฟ์สไตล์

งานวิจัยด้านเศรษฐกิจแพลตฟอร์มยังระบุด้วยว่า Fastwork ถือเป็นแพลตฟอร์มฟรีแลนซ์สัญชาติไทยที่ใหญ่ที่สุด มีฟรีแลนซ์อยู่บนระบบมากกว่า 150,000 คน นำหน้าแพลตฟอร์มไทยรายอื่นอย่าง FreelanceBay อย่างมีนัยสำคัญ

ในเชิงโครงสร้าง นี่ไม่ใช่แค่ “เว็บหาคนทำโลโก้” แต่คือ ตลาดแรงงานออนไลน์ ที่เชื่อม
- ฝั่งดีมานด์: เจ้าของกิจการ, SME, องค์กร, บุคคลทั่วไป  
- ฝั่งซัพพลาย: ฟรีแลนซ์ นักออกแบบ นักการตลาด โปรแกรมเมอร์ นักเขียน ที่กระจายอยู่ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ให้มาเจอกันบนแพลตฟอร์มเดียว ด้วยระบบรีวิว-ถือเงินกลาง-ระบบค้นหาที่ทำให้คนตัวเล็กสามารถ “เสนอฝีมือ” แข่งกันบนหน้าจอแทนการเดินไปเคาะประตูออฟฟิศทีละที่

ขาขึ้นของ Gig Economy ไทย และบทบาทของ Fastwork

รายงาน “Gig Economy และตลาดฟรีแลนซ์ปี 2565” ที่จัดทำโดย Fastwork เองชี้ว่า ตลาดฟรีแลนซ์ไทยเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งจำนวนผู้รับงานและมูลค่าของงานที่ผ่านแพลตฟอร์ม โดยหมวดงานยอดนิยมคือ Design & Graphic, Marketing & Advertising, Writing & Translation, Web & Programming, Photography & Video ซึ่งส่วนใหญ่เป็นงานสายดิจิทัลที่สามารถทำจากที่ไหนก็ได้  

รายงานวิเคราะห์ว่า…
- ลูกค้าหลักของแพลตฟอร์มเป็น SME และสตาร์ทอัพ ที่ต้องการงานคุณภาพ แต่ไม่อยากแบกต้นทุนพนักงานประจำ  
- ฟรีแลนซ์จำนวนมากใช้แพลตฟอร์มเป็นช่องทางหารายได้เสริม ก่อนค่อย ๆ ขยับสู่การเป็นฟรีแลนซ์เต็มตัว

ขณะเดียวกัน งานวิจัยด้าน Gig Economy ในไทยก็ชี้ว่าคนทำงานบนแพลตฟอร์มไม่ได้มองแค่เรื่อง “รายได้” แต่ให้ความสำคัญกับอิสระ เวลา และสถานที่ทำงานมากขึ้นด้วย  

ถ้าดูภาพรวม จะเห็นว่า Fastwork และแพลตฟอร์มคล้ายกันคือหน้าด่านของการเปลี่ยนผ่านรูปแบบการทำงาน จากการผูกชีวิตกับบริษัทเดียวในกรุงเทพฯ ไปสู่การ “ขายฝีมือ” ให้ลูกค้าหลายรายพร้อมกัน ทั้งในไทยและต่างประเทศ

จากอีสานถึงกรุงเทพฯ: โอกาสของคนทำงานนอกเมืองใหญ่

หนึ่งในมิติที่มักถูกมองข้าม คือโอกาสของคนต่างจังหวัด  
ในอดีต ถ้าคุณเป็นนักออกแบบเก่ง ๆ อยู่ในจังหวัดเล็ก ๆ ทางเลือกหลักคือ  
- ย้ายเข้ามาทำงานในกรุงเทพฯ หรือหัวเมืองใหญ่  
- หรือรับงานจากร้านค้า/องค์กรท้องถิ่นในเรตราคาที่ตลาดท้องถิ่นยอมรับ  

แต่เมื่อมีแพลตฟอร์มแบบ Fastwork 
- ฟรีแลนซ์ที่อยู่โคราช, ขอนแก่น, อุบล, เชียงใหม่, สงขลา สามารถเปิดโปรไฟล์ โชว์ผลงาน และเสนอราคาในหน้าเดียวกับฟรีแลนซ์จากกรุงเทพฯ  
- ลูกค้าธุรกิจในกรุงเทพฯ สามารถจ้างนักออกแบบจากอีสาน ให้ช่วยทำโลโก้/แพ็กเกจจิ้ง โดยดูจากรีวิว-ผลงานโดยตรง ไม่ได้มองจังหวัดเป็นตัวตั้ง  

งานศึกษาด้านแพลตฟอร์มสร้างสรรค์ระดับนานาชาติยังชี้ว่า แพลตฟอร์มลักษณะนี้ช่วยลดข้อจำกัดด้านภูมิศาสตร์ ทำให้ฟรีแลนซ์ด้านครีเอทีฟสามารถรับงานจากลูกค้าในหลายประเทศได้ง่ายขึ้น ผ่านการสื่อสารออนไลน์และระบบชำระเงินกลางบนแพลตฟอร์ม  

พูดให้ชัดก็คือ คนเก่งในอีสาน ไม่จำเป็นต้องย้ายมาอยู่กรุงเทพฯ เพื่อทำงานให้ลูกค้ากรุงเทพฯ อีกต่อไป และถ้างานนั้นเป็นลูกค้าที่มีเครือข่ายในสิงคโปร์ ฮ่องกง หรือที่อื่น การส่งงานข้ามประเทศผ่านหน้าจอก็ไม่ใช่เรื่องไกลตัวเหมือนเมื่อสิบปีก่อน

โอกาสของ SME: “ทีมล่องหน” ที่อยู่หลังจอ

ในมุมของเจ้าของกิจการ Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ที่หาคนผลิตลายเส้นสวย ๆ แต่กำลังกลายเป็น “ทีมล่องหน” ที่ช่วยเติมฟังก์ชันต่าง ๆ ให้ธุรกิจโดยไม่ต้องรับคนเพิ่มเข้าบัญชีเงินเดือน

จากหมวดงานบนแพลตฟอร์ม จะเห็นว่า SME ไทยสามารถใช้ฟรีแลนซ์ช่วยงานได้แทบทุกด้าน:  
- สายแบรนด์-การตลาด: ทำแบรนด์, ออกแบบ CI, ทำเพจ, คอนเทนต์, ยิงแอด  
- สายเทค-เว็บ-อีคอมเมิร์ซ: ทำเว็บไซต์, ระบบจอง, ร้าน Shopee/Lazada, ระบบหลังบ้าน  
- สายคอนเทนต์-สื่อ: คลิปวิดีโอ, ตัดต่อ, อินโฟกราฟิก, บทความ  

ข้อดีคือ  
- จ่ายเป็นโปรเจกต์ เมื่อมีงาน ไม่ต้องแบกค่าใช้จ่ายประจำ  
- ทดลองหลายฟรีแลนซ์ได้ จนกว่าจะเจอคนที่ “เข้ามือ”  
- ดูรีวิว-ผลงาน-ราคาเปรียบเทียบก่อนตัดสินใจ  

ถ้า SME มองแพลตฟอร์มแบบนี้เป็น “ทีมขยาย” ที่ยืด-หดได้ตามจังหวะธุรกิจ ก็จะเห็นว่ามันช่วยเพิ่มศักยภาพการแข่งขันโดยใช้เงินไม่มากนัก

ความท้าทาย: เสรีแต่อาจเปราะบาง ถ้าไม่มีเกราะคุ้มกัน

แม้ภาพจะดูสวย แต่ Gig Economy ก็มีด้านที่ต้องจับตาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะในมิติความมั่นคงและสวัสดิการ  

งานวิจัยด้าน gig worker ในไทยชี้ว่า:  
- เหตุผลหลักที่คนเลือกทำงานแพลตฟอร์ม คือ “รายได้เสริม + อิสระเวลา-สถานที่”  
- แต่ความเสี่ยงคือ รายได้ไม่แน่นอน ขึ้นอยู่กับจำนวนงานในแต่ละเดือน  
- หลายคนไม่มีประกันสังคมมาตราใดเลย หรือไม่มีการออมระยะยาวอย่างจริงจัง  

สำหรับฟรีแลนซ์บน Fastwork ภาพที่ชัดเจนคือ
- ถ้าเรตถูกลงเพื่อแย่งลูกค้ามากเกินไป อาจทำให้ตลาดโดยรวมถอยลงด้านราคา  
- ถ้าไม่มีวินัยด้านการเงิน-การออม งานเยอะในวันนี้อาจไม่เพียงพอรองรับความไม่แน่นอนในอนาคต  
ในมุมระบบ เศรษฐกิจกิ๊กจึงเป็น “โอกาส” และ “ความเปราะบาง” ในเวลาเดียวกัน  

แล้วต่อจากนี้ควรมอง Fastwork และแพลตฟอร์มแบบเดียวกันอย่างไร?

สำหรับ TST BIZ เราเห็นแนวคิดหลัก 3 ข้อ ที่ทั้งฟรีแลนซ์ ธุรกิจ และผู้กำหนดนโยบายควรคิดต่อจากเคส Fastwork

1) จาก “เว็บหางาน” สู่ “โครงสร้างพื้นฐานของงานยุคใหม่”  
แพลตฟอร์มอย่าง Fastwork ไม่ได้เป็นแค่ marketplace เล็ก ๆ แต่ทำหน้าที่เหมือนตลาดกลางแรงงานทักษะสูง ที่ทำให้คนต่างจังหวัด-คนเปลี่ยนสายงาน-คนทำงานประจำที่อยากมีรายได้เสริม เข้าถึงลูกค้าได้กว้างขึ้น

การออกแบบนโยบายแรงงาน-ภาษี-สวัสดิการในอนาคต ควรเริ่มมองแพลตฟอร์มเหล่านี้เป็น “ส่วนหนึ่งของโครงสร้างตลาดแรงงาน” ไม่ใช่แค่ธุรกิจเอกชนที่อยู่โดดเดี่ยว

2) SME ที่เรียนรู้เร็ว จะใช้แพลตฟอร์มเป็น “ตัวเร่งธุรกิจ”  
สำหรับเจ้าของกิจการ มุมมองสำคัญคือ
- เลิกคิดว่า “ฟรีแลนซ์ = คนทำงานเล่น ๆ”  
- มองว่า “ฟรีแลนซ์ = ทีมมืออาชีพที่เราเข้าถึงได้ทันที ถ้าบรีฟชัดและบริหารงานเป็น”

ใครที่สร้าง playbook การใช้แพลตฟอร์มเหล่านี้ได้ดี เช่น  
- มีเทมเพลตบรีฟ  
- มีระบบประเมินคุณภาพ  
- มีวิธีสร้างความสัมพันธ์กับฟรีแลนซ์คุณภาพสูง  

ก็จะได้ “แรงขับ” เพิ่ม โดยไม่ต้องลงทุนสร้างทีมใหญ่ตั้งแต่วันแรก

3) ฟรีแลนซ์ต้องคิดแบบ “เจ้าของกิจการตัวเอง”  
สุดท้าย คนทำงานบน Fastwork ก็ต้องคิดเกินกว่า “รับงานไปวัน ๆ” แต่ต้องมองตัวเองเหมือน SME ขนาด 1 คน  
- วางเรตราคาอย่างมีสติ ไม่แข่งกันลดราคาจนอยู่ไม่ได้  
- ลงทุนสร้างพอร์ต-รีวิว-ทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง  
- วางแผนภาษี-ออมเงิน-สวัสดิการตัวเอง ไม่ปล่อยให้รายได้ผันผวนทำร้ายอนาคต  

นายลวรณ แสงสนิท ปลัดกระทรวงการคลัง ในฐานะประธานกรรมการสลากกินแบ่งรัฐบาล เปิดเผยถึงความคืบหน้าเกี่ยวกับนโยบายส่งเสริมการออม ผ่านการซื้อสลากกินแบ่งรัฐบาลแบบ 6 หลักในรูปแบบดิจิทัล (L6) ที่มีแนวคิดคืนเงิน (Cash Back) ให้กับผู้ที่ไม่ถูกรางวัลเพื่อนำไปเป็นเงินออม ว่า โครงการดังกล่าว ยังไม่สามารถดำเนินการได้ หลังสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา วินิจฉัยข้อกฎหมายว่าเป็นการดำเนินงานที่เกินอำนาจหน้าที่ของสำนักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล

"กฤษฎีกาตีความแล้วว่า ทำไม่ได้ เป็นเรื่องที่เกินอำนาจหน้าที่ของสำนักงานสลากฯ ซึ่งถูกจัดตั้งมาเพื่อดำเนินกิจการสลาก ไม่ใช่เพื่อส่งเสริมการออมโดยตรง" นายลวรณกล่าว

พร้อมยืนยันว่า กระทรวงการคลัง ยังมีช่องทางหรือโครงการในการส่งเสริมการออมในรูปแบบอื่น ๆ ที่เดินหน้าได้ตามปกติ เช่น สลากกองทุนการออมแห่งชาติ (สลาก กอช.) ซึ่งขณะนี้เตรียมเปิดจำหน่ายในเดือน ม.ค.69 รวมถึงมาตรการส่งเสริมการออมใหม่อีก 4-5 แนวทาง ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเพื่อนำเสนอคณะรัฐมนตรี (ครม.) ซึ่งคาดว่าจะเป็นอีกทางเลือกที่มีประโยชน์ต่อประชาชน
 

เวลาพูดถึง “ของขายดีออนไลน์” หลายคนจะนึกถึง ครีม เสื้อผ้า Gadget มือถือ แต่ถ้าลองเปิด Shopee / Lazada / TikTok Shop ช่วงหลัง ๆ หนึ่งในสินค้าที่โผล่มาทุกแพลตฟอร์มคือ “โคมไฟโซลาร์เซลล์” ทั้งแบบปักสนาม แบบติดผนัง แบบดาวน์ไลต์ แบบเสาไฟรั้ว ราคาตั้งแต่หลักสิบปลาย ๆ จนถึงหลักร้อยกลาง ๆ แม่ค้าหน้าใหม่-หน้าเก่า แทบทุกสาย เคยลองจับสินค้าตัวนี้กันมาแล้ว

คำถามที่คนทำธุรกิจควรถามคือไม่ใช่แค่ว่า “โคมไฟโซลาร์ขายดีเพราะอะไร” แต่คือ “เราจะหาสินค้าของเราเอง ที่มีคุณสมบัติแบบโคมไฟโซลาร์ในหมวดของเราได้ยังไง?”

บทความนี้ TST BIZ ชวนถอด “สูตรสำเร็จ” ของโคมไฟโซลาร์ ในมุมธุรกิจออนไลน์ แล้วแปลงเป็น Check-list ให้ SME และแม่ค้าออนไลน์ใช้เลือกลูกสินค้าตัวต่อไป

1. Anatomy ของโคมไฟโซลาร์: ของชิ้นเล็ก แต่เล่าเรื่องใหญ่

ลองแยกโคมไฟโซลาร์ออกเป็น “องค์ประกอบธุรกิจ” จะเห็นภาพชัดขึ้นว่า ทำไมมันถึงเกิดง่ายบนแพลตฟอร์มออนไลน์

1) แก้โจทย์ชัดเจน (Clear Job to be Done)  
- บ้าน/รั้ว/สวน “มืด” → อยากได้แสง  
- อยากให้บ้านดูดีขึ้นตอนกลางคืน  
- กลัวเปลืองค่าไฟ หรือไม่อยากเดินสายไฟ  

สินค้าตอบโจทย์ง่าย ๆ ว่า “ติดปุ๊บ บ้านสว่างขึ้นทันที ไม่ต้องง้อช่าง ไม่ต้องเสียค่าไฟเพิ่ม”

2) เห็นผลลัพธ์ได้ด้วยภาพเดียว (Highly Visual) แค่รูป Before/After หรือวิดีโอสั้น ๆ ตอนกลางคืน  
- ก่อนติด = มืด  
- หลังติด = สว่าง เป็นระเบียบ ดูปลอดภัย  

เหมาะกับ TikTok / Reels / Live ขายของ มาก เพราะผลลัพธ์มัน “ฟาดตา” ภายในไม่กี่วินาที

3) ราคาเข้าถึงง่าย (Impulse-friendly Price) ส่วนใหญ่ราคาไม่แรง (หลักสิบ-หลักร้อยต้น ๆ ต่อชิ้น/ชุด)  
- ลูกค้าสามารถ “ลองซื้อ” ได้โดยไม่ต้องคิดนาน  
- แม่ค้าจัดโปร “ซื้อ 4 แถม 1 / ซื้อยกเซ็ตลดอีก” ได้ง่าย

4) ใช้งานซ้ำ–ซื้อเพิ่มได้ (Repeat & Upsell Friendly) ถ้าลูกค้าลองซื้อไปติดหน้าบ้านแล้วชอบ  
- ก็จะกลับมาซื้อเพิ่มสำหรับข้างบ้าน-สวนหลังบ้าน  
- หรือชวนคนในครอบครัว / เพื่อนบ้านซื้อด้วย

5) โลจิสติกส์ไม่ยาก (Logistics Friendly)  
- น้ำหนักเบา  
- ไม่แตกง่ายแบบของแก้ว  
- แพ็กใส่งกลังก็ส่ง J&T / Flash / Kerry ได้สบาย  

ต้นทุนจัดส่งไม่สูง ทำให้การขายออนไลน์ “คุ้ม” ทั้งฝั่งร้านและลูกค้า

ทั้งหมดนี้ ทำให้โคมไฟโซลาร์กลายเป็น “สินค้าเพอร์เฟกต์ของยุคแพลตฟอร์ม” คือ ขายผ่านรูปกับคลิปได้ / ไม่ต้องอธิบายเยอะ / ลูกค้าซื้อซ้ำได้  

2. ทำไมโคมไฟโซลาร์จึงเกิดบน Shopee / Lazada / TikTok Shop ได้แรง

จากมุมการตลาดดิจิทัล โคมไฟโซลาร์ตรงกับ 4 ปัจจัยหลักของ “สินค้าขายดีบนแพลตฟอร์ม”

2.1 Search ง่าย-Scroll แล้วสะดุดตา  

- คนเสิร์ชคำว่า “ไฟรั้วบ้าน”, “ไฟส่องทาง”, “ไฟโซลาร์”, “ไฟสนาม”  
- พอเห็นรูปแบบติดจริงแล้วบ้านดูแพงขึ้น → มีโอกาสคลิกสูง

ตัวสินค้าเอง “เข้าใจได้ตั้งแต่ thumbnail” ช่วยให้ Conversion ดีขึ้นโดยไม่ต้องลง copy ยาวมาก

2.2 เหมาะกับคอนเทนต์สั้น (Short-form Video Friendly) ลองนึกภาพคอนเทนต์เหล่านี้
- คลิป “เปลี่ยนบ้านมืดให้สว่างใน 10 วิ”  
- คลิปไลฟ์โฟกัสไปที่ทางเดินมืด แล้วกดโชว์ไฟติด  
- คลิปรีวิวเปรียบเทียบ “รุ่นถูก vs รุ่นแพง”  

นี่คือคอนเทนต์ที่คนดูจบง่าย แชร์ง่าย เหมาะกับทั้ง TikTok และ Reels

2.3 เหมาะกับโปรโมชัน Flash Sale / Bundle  
- ตั้งราคาต่อชิ้น + ทำโปร “ซื้อ 4 ชิ้น ครบ 1 ด้านรั้ว”  
- ทำชุด “โคมไฟโซลาร์ + อุปกรณ์ตกแต่งสวน” เป็น Bundle  
- เล่นกับ Free Shipping Min Spend ของแพลตฟอร์ม

เมื่อราคาต่อบิลอยู่ในช่วงที่แพลตฟอร์มชอบ (เช่น 199 / 299 / 499) ก็ทำให้ดันขึ้นหน้ารวมโปรโมชันได้บ่อยขึ้น

2.4 รีวิวช่วยขาย (Review-driven) สินค้าแบบนี้รีวิวไม่ใช่แค่ข้อความ แต่คือ รูป/วิดีโอหน้างานจริง  
- ลูกค้าถ่ายหน้าบ้านตัวเอง → โพสต์รีวิว  
- คนที่จะซื้อเห็นแล้วเชื่อเลย เพราะไม่ได้ดูแค่รูปจากร้าน แต่ดูจาก “บ้านคนอื่นที่มีปัญหาเหมือนกัน”

ของประเภทนี้ยิ่งรีวิวเยอะ ยิ่งเกิด “FOMO” เบา ๆ ว่า “บ้านเราน่าจะมีแบบนี้บ้าง”

3. SME จะหา “โคมไฟโซลาร์ของตัวเอง” ยังไง?

คำว่า “โคมไฟโซลาร์ของแบรนด์คุณ” หมายถึง สินค้าตัวหนึ่งในไลน์ ที่มีคุณสมบัติครบ-ขายง่าย-ปั้นได้-ดันร้านให้โต

TST BIZ ขอเสนอกรอบคิดง่าย ๆ 5 ข้อ สำหรับ SME และแม่ค้าออนไลน์

3.1 แก้ปัญหาจริง ที่คนรู้สึกทุกวัน ถามตัวเองก่อนเลือกสินค้า
- มันช่วยลด “ความรำคาญ” หรือ “ความกลัว” อะไรของลูกค้าไหม?  
- คนพร้อมจะพูดคำว่า “เออ มันก็ต้องมีแหละ” ไหม

โคมไฟโซลาร์แก้ปัญหา ความมืด + ความไม่สบายใจ  

สินค้าในหมวดอื่นก็ควรมองหาจุดแบบนี้ให้เจอ

3.2 อธิบายได้ด้วยภาพเดียว ลองเช็กว่า สินค้าของเรา…
- ถ่ายก่อน–หลังได้ไหม?  
- ถ่ายตอนใช้งานจริงแล้ว WOW ไหม?  
- ถ้าทำคลิป 10–15 วินาที คนจะ “เข้าใจ” เลยหรือยังต้องอธิบายเพิ่มเยอะ?

ถ้าต้องอธิบายยาว ๆ กว่าจะเข้าใจ อาจไม่เหมาะเป็นสินค้าตัวหลักของแพลตฟอร์ม

3.3 ราคาไม่ทำให้ลูกค้าคิดหนักเกินไป ไม่จำเป็นต้องถูกสุดในตลาด แต่ควรอยู่ในระดับที่ลูกค้ากล้าทดลอง
- ถ้าราคาแพง อาจต้องมี Guarantee/แบรนด์รองรับ  
- ถ้าราคากลาง ๆ ให้เล่นเพิ่มที่ “คุณภาพ + ประสบการณ์ใช้งาน”

โคมไฟโซลาร์เล่นเกมนี้ดีมาก ไม่ถูกจนน่าเคลือบแคลง / ไม่แพงจนต้องคิด 3 วัน

3.4 ส่งง่าย ไม่ยุ่งยากหลังการขาย สินค้าเหมาะทำออนไลน์ควร
- แพ็กง่าย ไม่แตกหักง่าย  
- เคลมไม่วุ่นวาย (จะพัง ก็พังในช่วงรับประกัน)  
- ไม่ต้องอธิบายวิธีใช้ยาว ๆ

ถ้าตัวสินค้าซับซ้อนมาก ทุกคำสั่งซื้อ = ความเสี่ยงเรื่องแชทถาม-ขอคืน-ดรามา ซึ่งกิน Resources ร้านแบบมองไม่เห็น

3.5 มีพื้นที่สร้างแบรนด์ได้ แม้จะเป็นของที่ “ดูเหมือนกัน” โคมไฟโซลาร์ในตลาดมีหน้าตาคล้ายกันเยอะ แต่บางร้านขายดีกว่าเพราะ
- ภาพสินค้า สวยกว่าชัดกว่า  
- คำอธิบายสินค้า ชัดว่ากี่วัตต์ กี่ชั่วโมง กันน้ำไหม  
- แบรนด์เล็ก ๆ ของร้าน: กล่องสวย, มีโลโก้, มีคู่มือภาษาไทยดี ๆ  
- บริการหลังขาย ดี: ตอบแชทเร็ว, มีคลิปสอนไว้ล่วงหน้า, เคลมง่าย

สินค้าของคุณก็ควรเผื่อพื้นที่ Branding + Service ไม่ใช่สู้กันแค่ราคา

4. Check-list: ก่อนตัดสินใจเอาสินค้าใหม่เข้าไปลงแพลตฟอร์ม

TST BIZ สรุปเป็นเช็กลิสต์ให้เลยว่า สินค้าตัวใหม่ที่คุณคิดจะลง Shopee / Lazada / TikTok Shop  
ควรถาม 8 ข้อนี้ก่อน

1. สินค้าแก้ปัญหาอะไรให้ลูกค้าแบบชัด ๆ ?  
2. ลูกค้า “เห็นจากรูปเดียว/คลิปเดียว” แล้วเข้าใจได้ไหม?  
3. ราคาทำให้ “ลองซื้อได้เลย” หรือ “ต้องเก็บไปคิดก่อน”?  
4. ถ่ายรีวิวก่อน-หลัง / ระหว่างใช้งานได้สวยไหม?  
5. ส่งง่ายไหม? แตกหักง่ายหรือเปล่า? ค่าส่งสูงเกินไปไหมเมื่อเทียบกับราคา?  
6. ถ้าขายดีขึ้นมา เราจะ สต็อก-แพ็ก-ส่ง ได้ทันไหม?  
7. มีจุดไหนให้เพิ่มมูลค่าได้บ้าง? (แบรนด์, กล่อง, คู่มือ, บริการหลังขาย)  
8. ถ้าพรุ่งนี้มีคนขายราคาถูกกว่า เรายังมีอะไรให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ร้านเราดีกว่า” ไหม?

ถ้าคุณตอบ “ใช่” ได้ส่วนใหญ่ สินค้านั้นมีโอกาสเป็น “โคมไฟโซลาร์” ในหมวดของคุณเอง

5. สรุป: โคมไฟโซลาร์ไม่ใช่แค่ไฟ แต่มันคือ Framework เลือกสินค้า

ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภค (Consumer Confidence Index: CCI) เดือนพฤศจิกายน 2568 ที่ปรับตัวดีขึ้นต่อเนื่องเป็นเดือนที่ 3 มาอยู่ที่ระดับ 53.2 จากเดือนตุลาคมที่ 51.9 ดูเหมือนจะเป็นสัญญาณบวกที่น่ายินดี แต่เมื่อวิเคราะห์ลงลึก จะพบว่าเศรษฐกิจไทยกำลังเดินบนเส้นทางที่ไม่แน่นอน มีแรงผลักดันจากมาตรการกระตุ้นของรัฐบาล แต่ก็มีแรงฉุดรั้งจากปัญหาภัยพิบัติและความเสี่ยงภายนอกที่ท้าทายความมั่นคงทางเศรษฐกิจ

"คนละครึ่งพลัส": แรงกระตุ้นชั่วคราวหรือทางออกจริง?

นายธนวรรธน์ พลวิชัย ประธานที่ปรึกษาศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ และอธิการบดีมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ชี้ว่า การปรับตัวดีขึ้นของความเชื่อมั่นผู้บริโภคมาจากมาตรการ "คนละครึ่งพลัส" ที่ครอบคลุมประชาชน 20 ล้านคน ด้วยเม็ดเงินรวมกว่า 60,000-70,000 ล้านบาท โดยมีเงินไหลเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจจริงราว 40,000 ล้านบาท

มาตรการนี้ออกแบบมาเพื่อเพิ่มกำลังซื้อ ลดรายจ่ายของประชาชน และกระจายรายได้สู่ร้านค้าท้องถิ่น โดยเริ่มใช้สิทธิตั้งแต่วันที่ 29 ตุลาคมถึง 31 ธันวาคม 2568 ผลที่เกิดขึ้นเห็นได้ชัดเจนในการจับจ่ายใช้สอยที่เพิ่มขึ้น ดัชนีค่าครองชีพปรับตัวดีขึ้น 4-5 จุด สะท้อนถึงการลดภาระค่าใช้จ่ายของประชาชนอย่างเป็นรูปธรรม

อย่างไรก็ตาม มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจแบบนี้มีข้อจำกัดที่สำคัญคือ เป็นแรงกระตุ้นระยะสั้นที่ไม่ได้แก้ไขปัญหาโครงสร้างเศรษฐกิจในระยะยาว เมื่อมาตรการสิ้นสุดลง หากไม่มีแรงขับเคลื่อนจากปัจจัยพื้นฐานอื่น เช่น การเพิ่มขึ้นของรายได้จริงหรือการลงทุนภาคเอกชน เศรษฐกิจอาจกลับมาชะลอตัวอีกครั้ง

ที่น่าสนใจคือ แม้ความเชื่อมั่นผู้บริโภคจะดีขึ้น แต่เมื่อดูตัวเลขย่อยจะพบว่า ดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับเศรษฐกิจโดยรวมยังอยู่ที่ระดับ 46.8 ซึ่งต่ำกว่า 50 แสดงว่าประชาชนยังมองภาพรวมเศรษฐกิจแบบไม่มั่นใจ ดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับโอกาสหางานอยู่ที่ระดับ 50.9 ใกล้เคียงกับจุดสมดุล แสดงว่าตลาดแรงงานยังไม่แข็งแกร่ง มีเพียงดัชนีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับรายได้ในอนาคตที่อยู่ที่ระดับ 61.9 ที่สูงกว่าจุดกลางอย่างชัดเจน ซึ่งน่าจะเป็นผลจากความหวังที่ว่ามาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจจะส่งผลดีในระยะต่อไป

น้ำท่วมใต้: ปัจจัยลบที่ "ทอนแรง" การฟื้นตัว

ขณะที่มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจกำลังส่งผลบวก เหตุการณ์น้ำท่วมในภาคใต้ช่วงปลายเดือนพฤศจิกายนกลับกลายเป็นปัจจัยลบสำคัญที่ฉุดรั้งการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ นายธนวรรธน์ระบุว่า ความเสียหายที่เกิดขึ้นประเมินว่าสูงถึง 20,000 ล้านบาท ซึ่งเท่ากับเป็นการดึงเงินออกจากระบบจำนวนมาก ทำให้ผลของมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ

เมื่อเปรียบเทียบตัวเลข เงิน 40,000 ล้านบาทที่ไหลเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจจากมาตรการคนละครึ่งพลัสถูกทอนไปเกือบครึ่งหนึ่งจากความเสียหายในภาคใต้ นี่เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงผลกระทบที่รุนแรงของภัยพิบัติต่อเศรษฐกิจในภาพรวม

ที่สำคัญกว่านั้นคือ เมื่อแยกดัชนีความเชื่อมั่นตามภูมิภาค พบว่ามีเพียงภาคใต้เท่านั้นที่ตัวเลขความเชื่อมั่นทางเศรษฐกิจปัจจุบัน อนาคต และรายได้ติดลบเฉลี่ย 2% สวนทางกับภูมิภาคอื่นๆ ที่ดัชนียังเป็นบวกทั้งในปัจจุบันประมาณ 1.5% และในอนาคตเกือบ 2% ตัวเลขนี้สะท้อนว่าปัญหาน้ำท่วมเป็นปัจจัยหลักที่กดทับการมองภาพเศรษฐกิจของประชาชนในพื้นที่

อย่างไรก็ตาม นายธนวรรธน์มองในแง่บวกว่า หากรัฐบาลสามารถเร่งเยียวยาผลกระทบในภาคใต้ได้ทัน จะช่วยให้ความเชื่อมั่นผู้บริโภคปรับตัวดีขึ้นต่อเนื่อง โดยคาดว่าภาคใต้จะเริ่มฟื้นตัวภายใน 3 เดือน หากไม่มีเหตุลบซ้ำเติม ประเด็นสำคัญคือความรวดเร็วและประสิทธิภาพของมาตรการช่วยเหลือจากภาครัฐ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดว่าภาคใต้จะสามารถฟื้นตัวได้ตามกรอบเวลาที่คาดหวังหรือไม่

ความเชื่อมั่นหอการค้า: สัญญาณเตือนจากภาคธุรกิจ

สิ่งที่น่ากังวลอีกประการหนึ่งคือ ดัชนีความเชื่อมั่นหอการค้าไทยปรับลดลงครั้งแรกมาอยู่ที่ระดับ 44.0 ซึ่งต่ำกว่า 50 อย่างมีนัยสำคัญ นายธนวรรธน์มองว่า หากไม่มีปัญหาน้ำท่วมใต้ ความเชื่อมั่นหอการค้าน่าจะยังคงขยายตัวต่อเนื่อง

การที่ความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจลดลงขณะที่ความเชื่อมั่นผู้บริโภคเพิ่มขึ้นนั้น สะท้อนถึงมุมมองที่แตกต่างกันระหว่างสองกลุ่ม ผู้บริโภครู้สึกดีขึ้นจากมาตรการช่วยเหลือระยะสั้น แต่ภาคธุรกิจมองเห็นความเสี่ยงและความท้าทายในระยะยาวมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นผลกระทบจากน้ำท่วม ความไม่แน่นอนจากสงครามการค้าระหว่างประเทศ และปัญหาความขัดแย้งชายแดนไทย-กัมพูชา
สิ่งที่น่าสนใจคือ ปัญหาความเชื่อมั่นในแต่ละภูมิภาคไม่เหมือนกัน แต่ก็มีผลกระทบไปยังภาคอื่นด้วย เช่น ภาคกลางก็ได้รับรู้และรับผลกระทบจากสถานการณ์ในภาคใต้ นี่แสดงถึงการเชื่อมโยงของระบบเศรษฐกิจที่ปัญหาในพื้นที่หนึ่งสามารถส่งผลกระทบไปยังพื้นที่อื่นได้

เงินเฟ้อติดลบ 8 เดือน: ดีหรือน่ากังวล?

ประเด็นที่ควรให้ความสนใจคือ สถานการณ์เงินเฟ้อซึ่งติดลบต่อเนื่อง 8 เดือน อยู่ที่ราว -0.5% ในระยะสั้น สถานการณ์นี้ทำให้ผู้บริโภคมองว่าค่าครองชีพไม่แพง และเมื่อรวมกับมาตรการคนละครึ่งพลัสที่ช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายครึ่งหนึ่ง ทำให้กำลังซื้อของประชาชนดีขึ้น

อย่างไรก็ตาม เงินเฟ้อติดลบเป็นเวลานานอาจเป็นสัญญาณของปัญหาเชิงโครงสร้างที่ร้ายแรงกว่า คือ การขาดอุปสงค์ในระบบเศรษฐกิจ (Deflation) ซึ่งอาจนำไปสู่วงจรอุบาทว์ของการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ เมื่อราคาสินค้าลดลง ผู้บริโภคและธุรกิจมีแนวโน้มที่จะเลื่อนการซื้อและการลงทุนออกไปเพราะคาดว่าราคาจะถูกลงไปอีก ส่งผลให้อุปสงค์ลดลงมากขึ้น ราคาตกลงอีก และเศรษฐกิจซบเซามากขึ้นเรื่อยๆ

ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องจับตาสถานการณ์นี้อย่างใกล้ชิด และอาจต้องพิจารณาใช้มาตรการผ่อนคลายทางการเงินเพิ่มเติมหากเงินเฟ้อยังคงติดลบต่อเนื่อง

ความเสี่ยงภายนอก: สงครามการค้าและปัญหาชายแดน

นอกจากปัญหาภายในประเทศแล้ว เศรษฐกิจไทยยังเผชิญกับความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอกสองประการสำคัญ คือ สงครามการค้าระหว่างประเทศและปัญหาความขัดแย้งชายแดนไทย-กัมพูชา

สงครามการค้าระหว่างมหาอำนาจเศรษฐกิจโลก โดยเฉพาะความตึงเครียดระหว่างสหรัฐอเมริกากับจีน อาจส่งผลกระทบต่อการส่งออกของไทยซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของเศรษฐกิจ นายธนวรรธน์ระบุว่า ภาคการส่งออกยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนระยะสั้น แต่ปีหน้าอาจต้องจับตาความเสี่ยง

ปัญหาชายแดนไทย-กัมพูชาก็เป็นอีกปัจจัยที่กดดันความเชื่อมั่น แม้จะไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อเศรษฐกิจในวงกว้าง แต่ก็สร้างความไม่แน่นอนและอาจส่งผลต่อการท่องเที่ยวและการค้าชายแดนในระยะยาว

โอกาสในช่วงปลายปี: การท่องเที่ยวและการบริโภค

แม้จะมีปัจจัยลบหลายประการ แต่นายธนวรรธน์ยังมองเห็นโอกาสในช่วงปลายปีและต้นปีหน้า โดยเฉพาะการท่องเที่ยวซึ่งอาจได้รับประโยชน์จากจำนวนนักท่องเที่ยวจีนที่อาจเปลี่ยนปลายทางมาไทยมากขึ้น หลังแนวโน้มเดินทางไปญี่ปุ่นลดลง

นอกจากนี้ นายธนวรรธน์ยังมองว่า ช่วงนี้ถือเป็น "จังหวะเหมาะ" สำหรับการซื้อบ้าน ซื้อรถ และการท่องเที่ยว เนื่องจากดัชนีปัจจัยบวกทยอยฟื้นตัว โดยคาดว่าช่วงปีใหม่จะมีการจับจ่ายใช้สอยเพิ่มขึ้นอย่างคึกคัก หากไม่มีปัจจัยลบใหม่เข้ามากระทบเพิ่มเติม

มาตรการต่อเนื่อง: กุญแจสู่การฟื้นตัวที่ยั่งยืน

นายธนวรรธน์เน้นย้ำว่า มาตรการกระตุ้นในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นคนละครึ่งเฟสใหม่หรือการเยียวยาภาคใต้ จะเป็นปัจจัยสำคัญหนุนเศรษฐกิจให้ขับเคลื่อนไปได้ นี่แสดงให้เห็นว่า รัฐบาลจะต้องมีความต่อเนื่องในการออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจ ไม่สามารถหยุดได้หลังจากคนละครึ่งพลัสสิ้นสุดลง

อย่างไรก็ตาม การพึ่งพามาตรการกระตุ้นจากภาครัฐอย่างต่อเนื่องก็มีข้อจำกัด คือ ภาระทางการคลังที่เพิ่มขึ้น และความไม่ยั่งยืนในระยะยาว ในระยะยาว ประเทศต้องสร้างแรงขับเคลื่อนจากปัจจัยพื้นฐาน เช่น การเพิ่มผลิตภาพ การลงทุนในเทคโนโลยีและนวัตกรรม และการพัฒนาทักษะแรงงาน

บทสรุป: เดินหน้าอย่างระมัดระวังบนเส้นทางไซต์เวย์

คำกล่าวของนายธนวรรธน์ที่ว่า "เศรษฐกิจไทยยังมีทิศทางแบบ 'ไซต์เวย์' แต่มีโอกาสค่อยๆ ฟื้นตัว" สรุปสถานการณ์ได้อย่างตรงประเด็น เศรษฐกิจไทยไม่ได้กำลังเติบโตอย่างแข็งแกร่ง แต่ก็ไม่ได้ตกต่ำลงอย่างรุนแรง มันอยู่ในสภาวะ "คาราคาซัง" ที่เคลื่อนไหวไปข้างๆ โดยมีปัจจัยบวกและลบสลับกันไป

มาตรการคนละครึ่งพลัสสร้างแรงกระตุ้นระยะสั้นที่เห็นผลชัดเจน แต่ถูกทอนลงด้วยน้ำท่วมใต้ที่สร้างความเสียหายมหาศาล ความเชื่อมั่นผู้บริโภคดีขึ้น แต่ความเชื่อมั่นภาคธุรกิจกลับลดลง การส่งออกยังแข็งแกร่ง แต่มีความเสี่ยงจากสงครามการค้า

ความสำเร็จของเศรษฐกิจไทยในช่วงต่อไปจะขึ้นอยู่กับความสามารถของรัฐบาลในการ:
1. เร่งเยียวยาผู้ประสบภัยในภาคใต้ให้ฟื้นตัวภายใน 3 เดือนตามเป้าหมาย
2. ออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจต่อเนื่องหลังจากคนละครึ่งพลัสสิ้นสุด
3. บริหารจัดการความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอก โดยเฉพาะสงครามการค้าและปัญหาชายแดน
4. สร้างรากฐานเศรษฐกิจระยะยาวที่ไม่ต้องพึ่งพามาตรการกระตุ้นจากรัฐอย่างต่อเนื่อง

หากทำได้สำเร็จ เศรษฐกิจไทยจะค่อยๆ ฟื้นตัวและเคลื่อนจากทิศทาง "ไซต์เวย์" สู่การเติบโตที่แข็งแกร่งและยั่งยืนได้ในที่สุด แต่หากล้มเหลว เศรษฐกิจอาจตกลงสู่ภาวะถดถอยที่รุนแรงกว่าที่คาดการณ์
 

ในวงการธุรกิจไทย ถ้าพูดถึง “เถ้าแก่รุ่นเก๋า” ภาพของ ตัน ภาสกรนที ผู้ก่อตั้งโออิชิและอิชิตัน มักจะโผล่ขึ้นมาก่อนใคร ส่วนถ้าเป็น “เถ้าแก่สตาร์ตอัปยุคดิจิทัล” ชื่อของ คมสันต์ ลี (แซ่ลี) แห่ง Flash Express ก็มักจะอยู่ในลิสต์ต้น ๆ เสมอ

สองคนนี้ต่างวัย ต่างอุตสาหกรรม  
- คนหนึ่งสร้างอาณาจักรชาเขียว-เครื่องดื่ม  
- อีกคนสร้างยูนิคอร์นโลจิสติกส์หมื่นล้านจากหมู่บ้านบนดอย  

แต่ถ้ามองดี ๆ “ดีเอ็นเอผู้ประกอบการ” ของทั้งคู่กลับมีจุดร่วม น่าสนใจสำหรับเจ้าของกิจการและ SME ไทยยุคนี้อย่างมาก

บทความนี้ TST BIZ ชวนถอดรหัส “ตัน vs คมสันต์” ในมุมธุรกิจว่าเขาเหมือน-ต่างกันอย่างไร และเราจะเอาอะไรไปใช้กับกิจการของตัวเองได้บ้าง

ฝั่งชาเขียว “ตัน ภาสกรนที” จากหนี้ร้อยล้านสู่เจ้าพ่อชาเขียว

ตัน ภาสกรนที เกิดปี 2502 ที่ชลบุรี จบแค่ ม.3 ก่อนออกมาทำงานเป็นลูกจ้างแบกของ-ขายหนังสือ และครั้งหนึ่งเคย “ติดหนี้ธนาคารกว่าร้อยล้านบาท” จากการทำธุรกิจแล้วล้มเหลว ก่อนจะกลับมาเริ่มต้นใหม่กับร้านอาหารญี่ปุ่นโออิชิ ที่ต่อยอดจนกลายเป็นเชนใหญ่และแตกไลน์สู่ชาเขียวพร้อมดื่มที่ทั้งประเทศรู้จัก  

เส้นทางสำคัญ:
- ก่อตั้ง โออิชิ กรุ๊ป สร้างทั้งร้านอาหารญี่ปุ่นและแบรนด์ชาเขียว Oishi  
- ขายโออิชิให้ ไทยเบฟเวอเรจ ในมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท ก่อนจะแยกตัวออกมาทำธุรกิจใหม่  
- ตั้ง บริษัท อิชิตัน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ICHI และปั้นชาเขียว-เครื่องดื่มแบรนด์ “อิชิตัน” เข้าตลาดอีกครั้ง  

วันนี้ อิชิตันเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีรายได้ปีละราว 6-8 พันล้านบาท ตามข้อมูล SET และเดินหน้าแผน “ประตู 3 บานสู่ยอดขาย 10,000 ล้านในปี 2025” ผ่านการขยายสินค้าเครื่องดื่ม-รับจ้างผลิต-ลงทุนโอกาสใหม่ ๆ  

ไตรมาส 2 ปี 2568 อิชิตันเพิ่งประกาศยอดขาย 2,263.6 ล้านบาท กำไรสุทธิ 407 ล้านบาท ทำสถิติ All Time High ของบริษัทอีกครั้ง  

คีย์เวิร์ดของ “ตัน” ในสายตา TST BIZ คือ “สร้างหมวดตลาดใหม่ + เล่นเกมแมส + ใช้แบรนด์และโปรโมชันเป็นอาวุธหลัก”

มาดูทางฝั่งโลจิสติกส์ “คมสันต์ ลี” เด็กดอยวาวีสู่ยูนิคอร์นหมื่นล้าน

คมสันต์ ลี (แซ่ลี) เกิดปี 2534 ที่หมู่บ้านดอยวาวี อ.แม่สรวย จ.เชียงราย ครอบครัวค้าขายแต่มีฐานะยากจน ชีวิตในวัยเด็กคือการติดตามพ่อแม่ออกไปขายของ ได้เห็นโลกการค้าตั้งแต่ยังเล็ก ก่อนจะได้ไปเรียน-ทำธุรกิจในจีน และมองเห็น “โอกาสจากระบบโลจิสติกส์จีนที่เร็ว ถูก ใช้เทคโนโลยีเต็มที่”  

ปี 2560 ขณะอายุเพียง 26 ปี เขาตัดสินใจกลับไทยและ ขายบ้าน-ขายรถ-ทรัพย์สินทั้งหมด เพื่อเอาเงินมาก่อตั้งบริษัทโลจิสติกส์ Flash Express ตามโมเดลจีนแบบ “เก็บพัสดุถึงหน้าบ้าน-ส่งถึงหน้าบ้าน” และใช้เทคโนโลยีจัดการเบื้องหลัง  

ไฮไลต์ของ Flash

- ระดมทุนจากนักลงทุน-VC รายใหญ่ทั้งในไทยและจีน  
- เติบโตจนเป็นสตาร์ตอัปยูนิคอร์นตัวแรกของไทย (มูลค่าบริษัทเกิน 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ) ในปี 2564  
- มีรายได้แตะระดับ 2 หมื่นกว่าล้านบาทต่อปี ตามบทวิเคราะห์หลายสำนัก  

- ปี 2567 (งบปี 2024) รายงานรายได้รวม 24,728 ล้านบาท กำไรสุทธิ 940 ล้านบาท พลิกมีกำไรครั้งแรกในรอบ 4 ปี โต 268% จากปีก่อนหน้า  
- เส้นทางชีวิตของเขาถูกนำไปใช้เป็นแรงบันดาลใจซีรีส์ “สงครามส่งด่วน Mad Unicorn” ที่กำลังดังในสตรีมมิงช่วงที่ผ่านมา 

คีย์เวิร์ดของ “คมสันต์” ในสายตา TST BIZ คือ “เล่นเกมสเกลเร็ว ใช้ทุน-เทคโนโลยี-เครือข่าย เป็นอาวุธ”

เหมือนกันตรงไหน: เถ้าแก่สองยุค แต่ดีเอ็นเอคล้ายกัน

แม้รุ่นต่างกันเกือบ 30 ปี แต่อ่านเส้นเรื่องแล้วจะเห็น “จุดร่วม” สำคัญหลายข้อ

1. เริ่มจาก “ศูนย์” หรืออาจจะต่ำกว่าศูนย์  
- ตัน: จบ ม.3 เคยเป็นลูกจ้างแบกของ-พ่อค้าหนังสือ และมีช่วงชีวิตที่ “ติดหนี้ธนาคารร้อยล้าน” ก่อนจะสร้างโออิชิขึ้นมาใหม่  

- คมสันต์: เด็กดอยวาวี บ้านไม่พร้อมทางการเงิน ต้องช่วยพ่อแม่ค้าขายตั้งแต่เด็ก ก่อนจะขายทรัพย์สินตัวเองทั้งหมดเพื่อลุย Flash Express  

บทเรียน: ทั้งสองคนไม่ใช่ “ทายาทเครือใหญ่” แต่สร้างทุกอย่างจากการตัดสินใจเสี่ยงของตัวเอง

2. กล้าเล่นเกม “ใหญ่กว่าตัวเอง” ตั้งแต่ต้น  
- ตัน: ไม่ได้แค่เปิดร้านอาหารญี่ปุ่น แต่เล่นเกม “สร้างหมวดชาเขียวพร้อมดื่ม” ให้คนไทยติดตลาดทั้งประเทศ และตัดสินใจขายโออิชิให้ไทยเบฟฯ เพื่อย้ายไปปั้นอาณาจักรใหม่ชื่ออิชิตัน  

- คมสันต์: ไม่ได้แค่เปิดบริษัทขนส่งท้องถิ่น แต่ตั้งใจสร้างโลจิสติกส์ระดับประเทศ-ภูมิภาค มองตัวเองเป็น Tech Company ที่ต้องโตระดับยูนิคอร์น ไม่ใช่แค่ร้านขนส่งพัสดุอำเภอเดียว  

บทเรียน: ธุรกิจที่ “เปลี่ยนชีวิตเจ้าของ” มักไม่ได้มองแค่กินพออยู่ แต่ตั้งต้นด้วยคำถามว่า “ถ้าเกมนี้เราเล่นใหญ่จริง ๆ จะหน้าตาแบบไหน?”

3. เข้าใจ “ยุคสมัยของตัวเอง” แล้วเล่นเกมให้เข้ากับยุคนั้น  
- ตัน: ยุคที่สื่อทีวี-ป้ายโฆษณายังครองโลก การใช้โปรโมชันฝาชาเขียวลุ้นทอง ลุ้นบ้าน กลายเป็น แม่เหล็กสร้างยอดแมส จนชาเขียวกลายเป็นสินค้าตู้แช่มาตรฐานของคนไทยทั้งประเทศ  

- คมสันต์: ยุคอีคอมเมิร์ซ-โซเชียล-มือถือ การเปิดขนส่งที่ “รับถึงบ้าน-ส่งถึงบ้านทุกวัน” สร้างเครือข่ายสาขาเร็ว ๆ และใช้เทคโนโลยีควบคุมต้นทุน-เส้นทาง ทำให้สู้เจ้าใหญ่ที่มาก่อนในตลาดได้จริง  

บทเรียน: ธุรกิจที่ชนะ ไม่ใช่ธุรกิจที่ “ดีที่สุดในทุกมิติ”  
แต่คือธุรกิจที่ “เข้ากับยุค” ที่ลูกค้ากำลังใช้ชีวิตอยู่

ต่างกันตรงไหน: เถ้าแก่ชาเขียว vs ยูนิคอร์นโลจิสติกส์

1. เจเนอเรชัน & มุมมองการเงิน  
- ตัน (Gen X) โตมากับโลกที่ต้องใช้ “กำไร-เงินสด-เครดิตธนาคาร” เป็นตัวหลัก สร้างโออิชิให้มีมูลค่าสูงก่อนขาย แล้วค่อยเริ่ม อิชิตันใหม่อีกครั้ง เป็นเกมที่ใช้ กำไรสะสม+ดีล M&A เป็นตัวเร่ง  

- คมสันต์ (Millennial) โตในยุคสตาร์ตอัป-ทุน VC การมองมูลค่าบริษัท (Valuation) และการยอมขาดทุนหลายปีเพื่อแลกกับการขยายส่วนแบ่งตลาด และเพิ่งเริ่มพลิกมีกำไรในปี 2567 จากรายได้กว่า 24,700 ล้านบาท  

ตัน = เล่นเกม “มีกำไร-ปั้นแบรนด์-ดีลขายกิจการ”  

คมสันต์ = เล่นเกม “สเกลก่อน-กำไรทีหลัง-ระดมทุนใหญ่”
.
2. อุตสาหกรรม & โมเดลรายได้  
- อิชิตัน (FMCG/เครื่องดื่ม) รายได้ส่วนใหญ่จาก “ขายขวด” เกมคือ ยอดขาย x ช่องทาง-สัดส่วนตลาด ใช้โรงงาน-ไลน์ผลิต-ดีลกับโมเดิร์นเทรด-ร้านค้าปลีกเป็นหลัก  

- Flash Express (โลจิสติกส์/แพลตฟอร์ม) รายได้หลักจาก “ค่าขนส่งต่อชิ้น” เกมคือ จำนวนพัสดุ x ราคา x ประสิทธิภาพต้นทุน ลงทุนหนักในฮับ-คลัง-ระบบ IT-รถขนส่ง-พนักงานส่งของทั่วประเทศ  

มุม TST BIZ:  
- ฝั่ง “ตัน” คือเกม Brand & Shelf ทำยังไงให้แบรนด์เราอยู่ในทุกตู้แช่  
- ฝั่ง “คมสันต์” คือเกม Network & Route ทำยังไงให้เราส่งได้ทุกบ้านในต้นทุนที่รับไหว

3. สไตล์สร้างแบรนด์ & Narrative  
- ตัน สร้างภาพจำแบบ “พี่ตันใจดี ชีวิตไม่มีทางตัน”  
  - ใช้การเล่าเรื่องล้มเหลว-หนี้-กลับมาสำเร็จ  
  - โปรโมชั่นแจกทอง-แจกบ้าน-แคมเปญใหญ่ ทำให้แบรนด์เป็นที่พูดถึง “ทั้งประเทศ”  

- คมสันต์ Narrative แบบ “เด็กดอยสู่ยูนิคอร์น”  
  - ใช้เรื่องจริงของตัวเอง จากหมู่บ้านดอยวาวี สู่ CEO ยูนิคอร์นหมื่นล้าน  
  - ถูกต่อยอดเป็นคอนเทนต์-บทความ-ซีรีส์ ทำให้แบรนด์ Flash ได้อานิสงส์ทางภาพลักษณ์ไปด้วย  

ต่างกันชัด:  
เถ้าแก่ชาเขียว = แบรนด์แมส + โปรหนัก  

ยูนิคอร์นโลจิสติกส์ = แบรนด์สตอรี + เทค-สเกล-ดรามาชีวิตผู้ก่อตั้ง

บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการไทย จาก “ตัน vs คมสันต์”

1) ยุคไหน - เกมนั้น: อย่าก๊อปสูตรใครทั้งดุ้น  
- ถ้าคุณทำ FMCG / ของแมส → เรียนรู้จาก “ตัน” เรื่องการสร้างหมวดสินค้า-แบรนด์-การปูช่องทางขาย  

- ถ้าคุณทำแพลตฟอร์ม / เทค / โลจิสติกส์ → เรียนรู้จาก “คมสันต์” เรื่องการใช้เทคโนโลยี-ทุน-เครือข่าย เพื่อสเกลตลาดเร็ว

แต่อย่าเอาเกมของยุคหนึ่งไปใช้ในอีกยุค โดยไม่ดัดแปลง

2) ชัดกับตัวเองว่า “จะรวยจากอะไร”: กำไร vs มูลค่า vs ดีล  
- ตัน: รวยจาก การสร้างกิจการที่มีกำไร-ขายกิจการได้มูลค่าสูง (ดีลโออิชิ) แล้วเอาเงินก้อนนั้นมาต่อยอดอิชิตัน  

- คมสันต์: รวยจาก การสร้างแพลตฟอร์มที่มีมูลค่า (Valuation) สูงระดับยูนิคอร์น ผ่านการเติบโตของรายได้และโอกาสในตลาด ก่อนจะเริ่มเก็บเกี่ยวกำไรจริงจังในปีหลัง ๆ  

เจ้าของกิจการไทยควรถามตัวเองให้ชัดว่า “เราอยากสร้างบริษัทแบบ ‘Cash Cow กำไรดี’ หรือ ‘High Growth Company ที่โตแรง-ระดมทุนได้-ออกทางดีลใหญ่’” แล้วระบบการเงิน-ทีม-กลยุทธ์ ต้องสอดคล้องกับคำตอบนั้น

3) เรื่องแบรนด์: จาก “โลโก้บนสินค้า” สู่ “เรื่องเล่าที่คนอยากแชร์”  

ทั้งคู่พิสูจน์อย่างเดียวกันว่า:
- แบรนด์ไม่ใช่แค่โลโก้  
- แบรนด์คือ เรื่องเล่าที่คน “เลือกจะเชื่อ” และ “อยากเล่าต่อ”  

ตันเล่าเรื่อง “ชีวิตไม่มีทางตัน - ล้มแล้วลุก”  

คมสันต์เล่าเรื่อง “เด็กดอยกล้าขายบ้านสร้างยูนิคอร์น”  

คำถามของทุกธุรกิจคือ ถ้าวันหนึ่ง Netflix จะทำซีรีส์เกี่ยวกับธุรกิจเรา เขาจะเอา “เรื่องอะไร” ไปเล่า?

ถ้ายังตอบไม่ได้ แปลว่าเรายังไม่มี “เรื่อง” ที่แข็งพอในสายตาลูกค้า-สังคม

4) สุดท้าย ไม่ใช่รุ่นไหนชนะ แต่คือ “ใครเล่นให้สุดในเกมของตัวเอง”  

- เถ้าแก่ยุค 90s แบบตัน ใช้ แบรนด์ + ช่องทาง + โปรโมชัน เล่นเกมเครื่องดื่ม  

- เถ้าแก่ยุคดิจิทัลแบบคมสันต์ ใช้ เทคโนโลยี + ทุน + สเกลโลจิสติกส์ เล่นเกมขนส่งพัสดุ  

ทั้งคู่ไม่ได้เริ่มจากพร้อม แต่เริ่มจาก “กล้าเล่นเกมใหญ่” ในเวลาของตัวเอง

เมื่อ “ผู้นำเข้าเครื่องมือช่าง” คิดแบบ Brand Builder ในตลาดเครื่องมือช่างไทย ชื่อ INGCO (อิงโค่) โผล่ขึ้นมาบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งบนชั้นวางร้านฮาร์ดแวร์และในฟีดออนไลน์ เบื้องหลังแบรนด์เหลืองดำสัญชาติจีนที่ไปไกลกว่า 100 ประเทศ คือการทำงานของพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นในแต่ละประเทศและในประเทศไทย หนึ่งในกำลังหลักที่ยกแบรนด์นี้ขึ้นมาอย่างจริงจังก็คือ บริษัท ออล ทูลส์ แอนด์ อิควิปเม้นท์ จำกัด (All Tools & Equipment Co., Ltd.)

INGCO: เครื่องมือช่างระดับโลก ที่ตั้งใจเล่นเกม “โปรแต่เอื้อมถึง”

INGCO เป็นแบรนด์เครื่องมือช่างจากจีนที่วางตัวเองชัดเจนในกลุ่ม “Professional tools, affordable price” มีไลน์สินค้าตั้งแต่เครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือไร้สาย อุปกรณ์เครื่องช่าง เครื่องมือวัด อุปกรณ์เซฟตี้ ไปจนถึงเครื่องมือทำสวน และมีจำหน่ายในหลายสิบประเทศทั่วโลก โดยเน้นจุดแข็งเรื่อง คุณภาพ-ความทนทาน-ราคาสมเหตุสมผล  

สำหรับตลาดไทย นี่คือจุดยืนที่น่าสนใจ เพราะอยู่ระหว่าง…
- เครื่องมือระดับท็อปจากยุโรป/ญี่ปุ่น ที่ราคาอาจเกินเอื้อมสำหรับช่างจำนวนมาก  
- กับสินค้าราคาถูกที่คุณภาพและบริการหลังการขายยังไม่น่าไว้วางใจ  

All Tools & Equipment: จากผู้นำเข้า สู่ผู้ปั้นแบรนด์ INGCO ในไทย

All Tools & Equipment จดทะเบียนในปี 2558 ทำธุรกิจซื้อ-ขายอุปกรณ์ความปลอดภัย เครื่องมือช่างทุกชนิด และอุปกรณ์สำนักงาน อยู่ในกลุ่มธุรกิจขายส่งเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับงานวิศวกรรมและโรงงานอุตสาหกรรม 

โปรไฟล์บริษัทระบุชัดเจนว่า “เป็นผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายเครื่องมือช่าง เครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือเกษตร รวมถึงอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคล และเป็นตัวแทนจัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการของแบรนด์ INGCO ในประเทศไทย”  

นอกจากการขายส่งไปยังร้านฮาร์ดแวร์และดีลเลอร์ทั่วประเทศ All Tools ยังลงทุนสร้างแบรนด์ “INGCO Thailand” ของตัวเองอย่างจริงจัง

- ทำเว็บไซต์ ingcothailand.com พร้อมระบุเวลาทำการและสาขา INGCO SHOP by ATE  
- เปิด INGCO SHOP ในศูนย์การค้า/ไฮเปอร์มาร์เก็ตหลายแห่ง ให้ลูกค้าได้ลองจับของจริงก่อนตัดสินใจ  

- สร้างเพจ “INGCO Thailand เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง” ทำคอนเทนต์รีวิว โปรโมชัน และกิจกรรมโรดโชว์ร่วมกับร้านพันธมิตรในจังหวัดต่าง ๆ

นี่คือภาพของผู้นำเข้า ที่ไม่ได้จบแค่ “เอาของลงชั้น” แต่ลงมาเล่นบท Brand Operator เต็มตัว

ผู้บริหารรุ่นใหม่ หนึ่งในคนสำคัญที่ขับเคลื่อน All Tools และ INGCO Thailand ในวันนี้ คือ คุณสิทธิกร ประเสริฐนพคุณ Chief Executive Officer

ผู้บริหารรุ่นใหม่ที่…
- มองไกลกว่าการขายของเป็นชิ้น ๆ  
- สนใจเรื่องระบบ การบริหารทีม และการต่อยอดแบรนด์ในระยะยาว  
- เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ ทั้งด้านดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง และการจัดการการเงินธุรกิจ  

ในมุมของ INGCO Thailand บทบาทของผู้บริหารแบบนี้ทำให้การขยายแบรนด์ไม่ได้มองแค่ “ยอดขาย” แต่รวมถึง
- ประสบการณ์หน้าร้าน (INGCO SHOP)  
- การสร้างคอนเทนต์ที่พูดด้วยภาษา “ช่าง-ผู้รับเหมา” จริง ๆ  
- การวางโครงสร้างบริการหลังการขายและอะไหล่ให้รองรับการเติบโตในอนาคต  

เมื่อตลาดมีหลายเจ้า ทำไมลูกค้าควรเลือก “INGCO by All Tools”

ปัจจุบัน สินค้า INGCO ในไทยกระจายอยู่ในหลายช่องทาง มีทั้งร้านเครื่องมือช่างและอุตสาหกรรม รวมถึงร้านออนไลน์ที่นำสินค้า INGCO เข้ามาขาย หลายเสียงในตลาดก็รู้กันว่า “วันนี้ INGCO มีผู้นำเข้า/ผู้จัดจำหน่ายหลักมากกว่า 1 เจ้า”

แต่ในสถานการณ์ที่มีหลายผู้เล่น สิ่งที่สำคัญจึงไม่ใช่แค่ “ใครเอาของเข้ามาได้” แต่คือ “ใครดูแลแบรนด์และลูกค้าได้ครบทั้งระบบมากกว่ากัน”

สำหรับฝั่ง INGCO by All Tools จุดที่ควรสื่อสารกับลูกค้าอย่างชัดเจนมีอย่างน้อย 4 เรื่อง

1) ตัวแทนอย่างเป็นทางการ + อยู่ในเครือ HANDLE INTER GROUP  
All Tools อยู่ในเครือ HANDLE INTER GROUP และระบุชัดเจนว่าเป็น “ผู้นำเข้าและตัวแทนจัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการของแบรนด์ INGCO” ในไทย  

ลูกค้าอ่านตรงนี้แล้วสบายใจเรื่อง “ที่มา” ของสินค้า
- โอกาสได้รับสินค้าของแท้ตามสเป็ก  
- มั่นใจเรื่องความต่อเนื่องของอะไหล่และรุ่นต่อไปในอนาคต  

2) มีโครงสร้าง “หลังบ้าน” รองรับ - จากโรงงานถึงหน้างาน  
บทบาทของ All Tools ไม่ใช่แค่ขายต่อ แต่คือ
- วางสต็อกให้ครอบคลุมทั้งเครื่องมือไฟฟ้า เครื่องมือไร้สาย อุปกรณ์เซฟตี้ และอะไหล่พื้นฐาน  
- ทำงานร่วมกับดีลเลอร์และร้านท้องถิ่นผ่านกิจกรรมโรดโชว์ แนะนำสินค้า และสาธิตการใช้งานจริง  
ลูกค้าที่ซื้อผ่านเครือข่าย All Tools จึงได้ทั้ง “สินค้า” และ “ทีมที่รู้จักสินค้าจริง ๆ” อยู่ข้างหลัง

3) INGCO SHOP by ATE: ให้ลองจับจริง ก่อนตัดสินใจ  
การมี INGCO SHOP by ATE ในหลายสาขา ช่วยให้…
- ช่างและผู้รับเหมาได้ลองจับ ลองเทสต์เครื่องมือ ก่อนซื้อ  
- เจ้าของบ้าน/เจ้าของโรงงานที่ไม่เคยใช้แบรนด์มาก่อน รู้สึกมั่นใจขึ้น เพราะไม่ได้ซื้อจากรูปอย่างเดียว  
ในเชิงแบรนด์ นี่คือ การสร้างประสบการณ์ ที่ต่างจากการซื้อผ่านออนไลน์อย่างเดียว

4) การสื่อสารแบรนด์ที่ชัดเจน: “เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง”  
สโลแกนของเพจ INGCO Thailand คือ “เครื่องมือคุณภาพ เคียงข้างทุกงานช่าง”  

คอนเทนต์ส่วนใหญ่เน้น
- แนะนำวิธีใช้จริง  
- รีวิวจากหน้างาน  
- ภาพกิจกรรมกับร้านพันธมิตรและผู้ใช้จริง  

ทั้งหมดนี้ช่วยให้แบรนด์ไม่ได้อยู่แค่บนกล่อง แต่ “เข้าไปอยู่ในชีวิตของคนทำงานหน้างาน” มากขึ้น

มุมมอง TST BIZ: เคสของ INGCO by All Tools สอนอะไรเจ้าของธุรกิจไทยได้บ้าง

1. นำเข้าอย่างเดียวไม่พอ ต้องกลายเป็น Brand Builder  
- การถือสิทธิ์สินค้าในมือ มีค่าเพิ่มขึ้นหลายเท่า ถ้าเรายอมลงทุนเรื่องแบรนด์ ช่องทาง และบริการหลังการขาย  

2. ในตลาดที่มีหลายเจ้า ลูกค้าเลือกจาก “ระบบรวม” ไม่ใช่แค่ราคา  
- สินค้าเดียวกัน แต่ใครมีหลังบ้านมั่นคงกว่า มีหน้าร้านให้ลอง มีทีมซัพพอร์ตชัดกว่า ลูกค้ามักเลือกตรงนั้น

3. ผู้บริหารรุ่นใหม่คือสะพานเชื่อม “ธุรกิจเดิม” กับ “โอกาสใหม่”  
- การที่ผู้บริหารอย่างคุณสิทธิกร เลือกลงทุนเวลาไปกับการเรียนรู้ เครือข่าย และการพัฒนาระบบ สะท้อนว่าแบรนด์ไม่ได้มองแค่วันนี้ แต่เตรียมตัวสำหรับการเติบโตในอีก 3-5 ปีข้างหน้า  

ในโลกสตาร์ตอัป เรามักคุ้นกับภาพ “เด็กจบใหม่” ระดมทุน VC แล้วโตเป็นยูนิคอร์น แต่เคสของ Nykaa ในอินเดีย กลับสวนทางเกือบทุกข้อ

ผู้ก่อตั้งคือ Falguni Nayar อดีตนักการเงินสายแข็ง จากโบรกเกอร์ชื่อดัง Kotak Mahindra Capital เธอเริ่มทำ Nykaa ตอนอายุ ประมาณ 49-50 ปี หลังทำงานธนาคารการลงทุนมากว่า 20 ปี ตั้งบริษัทปี 2012, ทำตลาดแบบเนิบช้า ใช้เวลา 5 ปีถึงจะ Break-even กลายเป็น ยูนิคอร์น ในปี 2020 และเข้าตลาดหุ้นอินเดียปี 2021 ระดมทุน 5,352 โครรูปี IPO ถูกจองซื้อเกิน 80 เท่า และทำให้เธอกลายเป็น “มหาเศรษฐีหญิงสร้างตัวเองที่รวยที่สุดในอินเดีย”

วันนี้ Nykaa คือ อาณาจักรบิวตี้-แฟชั่นแบบ Omnichannel ที่ให้บริการผ่านเว็บ-แอป + ร้านจริงกว่า 200-260+ สาขาทั่วอินเดีย มีลูกค้าสะสมกว่า 45 ล้านคน รายได้โตเฉลี่ยปีละราว 20-25% ต่อเนื่อง และกำไรไตรมาสล่าสุดกระโดดมากกว่า 3 เท่า จากดีมานด์เมกอัพ-สกินแคร์พรีเมียม  

เคสนี้ไม่ได้สำคัญแค่ในมุม “ผู้หญิงวัย 50 เริ่มธุรกิจแล้วสำเร็จ” แต่มันคือ Playbook ที่เจ้าของกิจการไทย-สายรีเทล-อีคอมเมิร์ซ-บิวตี้ควรเอามาแกะอย่างจริงจัง

1. จากห้องประชุมธนาคารสู่เว็บไซต์ขายลิปสติก

ก่อนจะเป็น “แม่ทัพบิวตี้” Falguni Nayar คือ Managing Director ของ Kotak Mahindra Capital ที่นั่งทำดีล IPO-M&A ให้บริษัทใหญ่ ๆ ของอินเดียมานานหลายสิบปี  

สิ่งที่เธอเห็นจากฝั่งแบงก์คือ อินเดียมี ชนชั้นกลาง-คนรุ่นใหม่-คนทำงานในเมือง เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง  

กลุ่มนี้พร้อมจ่ายเพื่อ ความสวย ความมั่นใจ และแบรนด์ระดับโลก แต่ระบบค้าปลีกบิวตี้ในอินเดียตอนนั้น “กระจัดกระจาย” ของแท้-ของปลอมปนกัน สินค้าวางในร้านแบบไม่ได้คัด แบรนด์ใหญ่ไม่ค่อยลงทุนทำ Experience จริงจัง

เธอจึงตั้งคำถามง่าย ๆ ว่าทำไมอินเดียไม่มี “Sephora แบบเวอร์ชันประเทศตัวเอง” ที่คัดของแท้ให้แล้ว จัดเรียงให้สวย มีคอนเทนต์สอน และส่งถึงบ้านได้

ปี 2012 เธอลาออกจากงานที่มั่นคง แล้วตั้ง FSN E-Commerce Ventures (ชื่อบริษัทแม่ของ Nykaa) เปิดเว็บขายบิวตี้ที่คัดของแท้-มีรีวิว-มีคอนเทนต์สอน แต่งหน้าทำผมครบชุด  

คำว่า “Nykaa” มาจากภาษาสันสกฤต “Nayaka” แปลว่า นักแสดง/คนที่อยู่ในสปอตไลต์ สะท้อนภาพผู้หญิงที่ “ส่องแสงในแบบของตัวเอง” ไม่ใช่แค่ซื้อเครื่องสำอางตามเทรนด์อย่างเดียว  

2. โมเดลไม่เหมือนใคร: ไม่เป็น Marketplace แต่เป็น “เจ้าของสต๊อก”

หลายแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซเลือกเป็น Marketplace  
ให้แบรนด์-ร้านค้าขึ้นมาขายเอง บริษัทเก็บค่าแพลตฟอร์ม Nykaa เลือกทางตรงข้าม ใช้โมเดล Inventory-led ซื้อของจากแบรนด์/ตัวแทนอย่างเป็นทางการ เก็บไว้ในคลังของตัวเอง คุมคุณภาพ-วันหมดอายุ-สภาพสินค้าเองทั้งหมด  

ข้อดีคือ  
1. เรื่องของแท้จบในประโยคเดียว-ลูกค้ารู้ว่า “ซื้อกับ Nykaa = ของแท้” ไม่ต้องลุ้นเหมือนมาร์เก็ตเพลส  

2. บริหารแบรนด์ได้ เลือกได้ว่าจะดันแบรนด์ไหน แยกโซนพรีเมียม-แมส จัดแคมเปญร่วมกับเจ้าของแบรนด์ได้เต็มที่  

3. โครงสร้างกำไรดีกว่าในระยะยาว-แม้ต้องลงทุนคลังสินค้า-ระบบมากขึ้น แต่สามารถเล่นเกม Margin (โดยเฉพาะกับสินค้า House Brand) ได้เต็มมือ  

นี่คือการแลก “ความยากช่วงแรก” กับ “อำนาจต่อรอง-ภาพลักษณ์-กำไรระยะยาว”  

SME ไทยจำนวนมากเลือกเป็น “คนกลางบาง ๆ” เพื่อเสี่ยงน้อย แต่ Nykaa เลือกเป็น “เจ้าของสินค้าเต็มตัว” เพื่อถือ Value Chain ส่วนใหญ่ไว้กับตัวเองตั้งแต่แรก

3. Omnichannel แบบจริงจัง: ออนไลน์เก่ง-ออฟไลน์ก็จัดเต็ม

เริ่มจากเว็บ-แอปก็จริง แต่ Nykaa ไม่ได้หยุดแค่อีคอมเมิร์ซ  

- ปี 2015 เริ่มเปิด Nykaa Luxe / Nykaa On Trend ร้านบิวตี้ออฟไลน์ในเมืองใหญ่ แล้วค่อย ๆ ขยายสาขาไปยังเมืองระดับ 2-3 (Tier-2 / Tier-3 cities) ทั่วประเทศ  

- วันนี้มีร้านบิวตี้กว่า 265 สาขา หลังจากปีการเงิน 2024/25 เพิ่มร้านใหม่ในปีเดียวถึง 50 สาขา ถือเป็นการขยายออฟไลน์ครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัท  
ฝั่งตัวเลขรวม

- รายได้จากการดำเนินงาน Q2 FY2025: 18,747 ล้านรูปี (+24% YoY)  

- Q2 ปีถัดมา (ก.ย. 2025) รายได้โตต่อเป็น 23,559 ล้านรูปี (+25% YoY) กำไรสุทธิกระโดดมากกว่า 3 เท่า มาที่ 344.4 ล้านรูปี จากดีมานด์บิวตี้-แฟชั่นพรีเมียมที่ยังแรง  

สาระสำคัญไม่ใช่แค่ตัวเลขโต แต่คือ “การพิสูจน์ว่า Omnichannel ใช้ได้จริง”

- ออนไลน์ = ครอบคลุมทั้งประเทศ เข้าถึงได้ทุกที่  
- ออฟไลน์ = ที่ให้ลูกค้า ลองของจริง-ได้ประสบการณ์-รับคำแนะนำ  
- เบื้องหลังคือระบบคลัง-โลจิสติกส์-ดาต้ากลาง ที่รู้ว่าลูกค้าคนเดียวกัน เคยซื้ออะไรจากช่องทางไหน  

สำหรับรีเทลไทย นี่คล้ายกับการบอกว่า อย่ามองสาขาออฟไลน์เป็น “ค่าใช้จ่าย” แต่มองเป็น “เครื่องมือสร้างประสบการณ์” ที่ทำให้ลูกค้าเชื่อใจ แล้วกลับไปซื้อซ้ำออนไลน์ได้อีกยาว

4. ไม่ได้ขายแต่แบรนด์คนอื่น สร้าง “House of Nykaa” กินกำไรเองด้วย

อีกหมัดสำคัญของ Nykaa คือการไม่ยอมเป็นแค่ “ห้างรวมแบรนด์” บริษัทสร้างแบรนด์ในเครือตัวเอง (House of Nykaa) ขึ้นมาหลายแบรนด์ ทั้งสายเมกอัพ สกินแคร์ ผม น้ำหอม ฯลฯ แล้วใช้แพลตฟอร์มตัวเองดันขึ้นมา  

- ปีการเงินสิ้นสุด มี.ค. 2025 แบรนด์ในเครือ Nykaa มียอด GMV รวมกว่า 21,000 ล้านรูปี โตเฉลี่ยปีละ 52% ตลอด 5 ปีหลังสุด  

House Brand ทำให้ Nykaa
1. ได้ Margin สูงกว่าสินค้านำเข้า/แบรนด์นอก  
2. คุม ภาพลักษณ์-คุณภาพ-ราคา ได้เอง  
3. มีอีก “ขา” ที่ช่วยดึงลูกค้าเข้ามาในระบบนิเวศของตัวเอง  

จุดนี้สะท้อนสิ่งที่หลายร้านไทย “ยังไม่กล้า” คือ จากเดิมขายของคนอื่น 100% → ขยับมาทำ Private Label/House Brand สัก 10-20% ของพอร์ต แล้วค่อย ๆ ขยาย

5. คอนเทนต์ + คอมมูนิตี้: ไม่ได้ขายของ แต่ขาย “ความรู้สึกอยู่ในวงการบิวตี้”

Nykaa ไม่ได้หวังให้คนเข้ามาในเว็บแค่ “ตอนจะซื้อของ” บริษัทลงทุนสร้าง Content & Community เต็มตัว เช่น

- Nykaa TV ช่องคอนเทนต์สอนแต่งหน้า ทำผม ดูแลผิว รีวิวสินค้า ฯลฯ ผ่าน YouTube / In-app  
- แคมเปญร่วมกับดารา-อินฟลูเอนเซอร์ เช่น #BreakTheHashtag กับ Taapsee Pannu แคมเปญกับ Laxmi Agarwal (ผู้รอดจากกรดสาด) ว่าความสวยไม่ใช่เรื่องผิวหน้าอย่างเดียว แคมเปญกับ Netflix ฯลฯ  
- สร้าง Nykaa Network / Community ให้สาว ๆ มาแชร์ประสบการณ์ รีวิว ถาม-ตอบกันในแพลตฟอร์มตัวเอง  

ผลลัพธ์คือ…
- ลูกค้าไม่ได้รู้สึกว่า Nykaa เป็นแค่ “ร้านขายคสอ.”  
- แต่กลายเป็น “ที่รวมทุกอย่างเกี่ยวกับความงาม” ตั้งแต่แบรนด์ ความรู้ ไปจนถึงสังคมเล็ก ๆ ของคนชอบบิวตี้  
นี่คือการสร้าง Brand Gravity แรงดึงดูดที่ทำให้ลูกค้าหมุนกลับมาเองซ้ำ ๆ ไม่ต้องพึ่งแค่ยิงแอดลดราคาอย่างเดียว

6. ตัวเลขวันนี้: โตแบบ “เนิบแต่แน่น” หลังเข้าตลาดหุ้น

หลัง IPO ปี 2021 หลายคนมองว่า Nykaa “จบแล้วหรือยัง” ตัวเลขล่าสุด (ปี 2024-2025) ตอบแทนค่อนข้างชัด
- รายได้ไตรมาสล่าสุดโต 23-25% YoY ต่อเนื่องหลายไตรมาสติดกัน  

- กำไรสุทธิไตรมาส ก.พ.-มี.ค. 2025 “เกือบสามเท่า” จากปีก่อน จากแรงซื้อสินค้าบิวตี้พรีเมียมของชนชั้นกลางในเมืองใหญ่

- ไตรมาส ก.ค.-ก.ย. 2025 กำไรโตมากกว่า 3 เท่าอีกครั้ง รายได้จากบิวตี้โต 25% และจากแฟชั่นโต 21% ขยายเครือร้านเพิ่มอีก 19 สาขาเป็น 265 สาขา  

แปลว่า Nykaa ไม่ได้เป็น “ดาวฤกษ์ชั่วคราว” แต่กำลังค่อย ๆ กลายเป็น โครงสร้างพื้นฐานของตลาดบิวตี้อินเดีย ไปทีละนิด

7. บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการไทย จาก Nykaa

1) เริ่มช้าก็ได้ ถ้า “ลึกพอ” และรู้สนามตัวเอง Falguni Nayar เริ่มตอนเกือบ 50 ไม่ใช่เด็ก 20 แต่เธอมี 3 อย่างที่คนหนุ่มสาวหลายคนยังไม่มี

- ความเข้าใจโครงสร้างตลาด-ผู้เล่น-กติกา จากประสบการณ์แบงก์ลงทุน  
- เครือข่ายกับแบรนด์-นักลงทุน-คนในตลาดทุน  
- ความชัดเจนว่า “จะไม่เผาเงินเล่นเกม VC อย่างเดียว” แต่สร้างกิจการที่มีฐานกำไรจริง  

เจ้าของธุรกิจไทยวัย 40-50 ที่กลัวว่า “จะเริ่มใหม่ช้าไปไหม” เคส Nykaa คือคำตอบชัดมากว่า “ไม่สาย ถ้ารู้จะเล่นเกมอะไร และลงลึกพอ”

2) เลือกเป็น “เจ้าของสต๊อก” ถ้าอยากได้อำนาจต่อรอง-กำไร-แบรนด์ระยะยาว 

โมเดล Marketplace ทำให้เริ่มง่าย แต่ทำให้คุณกลายเป็น “ศูนย์รวมร้านคนอื่น” ที่ถูกเปลี่ยนออกได้ง่ายในอนาคต

Nykaa เลือกยากแต่ยั่งยืน: ซื้อของเอง เก็บเอง  
ยอมลงทุนหนักช่วงแรก แลกกับ
- คุมคุณภาพ  
- เลือกได้ว่าจะดันอะไร  
- ทำ House Brand ได้เต็มที่  

ธุรกิจไทยที่ขายสินค้าเฉพาะ (อาหาร, บิวตี้, ของใช้, แฟชั่น) อาจต้องถามตัวเองว่า จะอยู่เฉย ๆ บน Marketplace หรือจะสร้างสินค้าของเราเองในที่สุด

3) ทำ Omnichannel ให้เป็น “ระบบ” ไม่ใช่แค่เปิดร้าน + เปิดเว็บ  

Nykaa ไม่ได้เปิดร้านไปเรื่อย ๆ แบบลองผิดลองถูก  
แต่มีโจทย์ชัด
- เมืองไหนควรมีร้าน เพื่อสร้างความเชื่อใจ–ประสบการณ์  
- ช่องทางออนไลน์ควรเสิร์ฟอะไร (รีฟิล, โปรโมชั่น, การค้นหาสินค้าใหม่)  
- ดาต้ากลางต้องบอกได้ว่า ลูกค้า 1 คน ซื้ออะไรจากช่องทางไหนบ้าง  

ธุรกิจไทยที่มีสาขาอยู่แล้ว แต่ทำออนไลน์ไม่ขึ้น มักติดที่ ระบบดาต้า-สต๊อก-ทีม ไม่ได้เชื่อมกันจริง  

บทเรียนคือ Omnichannel = งานโครงสร้าง ไม่ใช่แค่ “เปิดอีกช่องทาง”

4) อย่ามัวแต่ขายของคนอื่น สร้าง House Brand ให้ได้สัก 1-2 ตัว  

House of Nykaa ใช้เวลา แต่วันนี้เริ่มเป็นเสาหลักของกำไรบริษัทแล้ว

เจ้าของกิจการไทย
- ร้านบิวตี้ → ทำสกินแคร์เล็ก ๆ, แบรนด์ผม, แบรนด์คลีนซิ่งของตัวเอง  
- ร้านอาหาร → ทำซอส, น้ำจิ้ม, สินค้าแห้งแบรนด์ร้าน  
- ร้านกาแฟ → ทำเมล็ด/ดริป/กาแฟพร้อมดื่มแบรนด์ตัวเอง  

เริ่มจากเล็ก ๆ แต่ตั้งเป้าให้มันโตจน สักวันลูกค้าจำแบรนด์เราได้เองแม้ไม่ได้อยู่ในร้าน

5) Content + Community ไม่ใช่ของเล่น “แผนกมาร์เก็ตติ้ง”  

สำหรับ Nykaa คอนเทนต์คือ เครื่องมือขาย-เครื่องมือสร้างแบรนด์-เครื่องมือสร้างความภักดี ในตัวเดียว

สิ่งที่ TST BIZ เห็นจากเคสนี้
- คอนเทนต์ดี = ลดค่าแอดในระยะยาว  
- คอมมูนิตี้ดี = ลูกค้าช่วยตอบคำถามและขายต่อให้กันเอง  
- ทั้งหมดนี้ต้องวางแผนเหมือนวาง Product Line ไม่ใช่แค่โพสต์ตามใจแอดมิน

ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมธุรกิจสตาร์ตอัป พ.ศ. ... ที่กำลังถูกผลักดันอยู่ในขณะนี้ ถูกมองว่าเป็นกลไกสำคัญในการยกเครื่อง ระบบนิเวศสตาร์ตอัป (Startup Ecosystem) ของประเทศไทย และเป็นความพยายามครั้งใหญ่ของภาครัฐในการเปลี่ยนผ่านประเทศจากเศรษฐกิจที่พึ่งพาภาคอุตสาหกรรมดั้งเดิม ไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วย นวัตกรรม (Innovation) และ เทคโนโลยีเชิงลึก (Deep Tech) . หากกฎหมายฉบับนี้มีผลบังคับใช้ จะส่งผลกระทบอย่างกว้างขวางต่อมิติทางธุรกิจในประเทศไทย 

 1. มิติการดึงดูดการลงทุนและเงินทุน (Investment & Funding)
ร่างกฎหมายนี้มุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่ทำให้สตาร์ตอัปไทยขาดแคลนเงินทุนและการเติบโตในระดับยูนิคอร์น (Unicorn)

 มาตรการภาษีเพื่อดึงดูด Venture Capital (VC): มาตรการสำคัญคือการให้ สิทธิประโยชน์ทางภาษี แก่บริษัทร่วมลงทุน (VC) และนักลงทุนรายบุคคล (Angel Investors) ที่เข้าลงทุนในสตาร์ตอัปตามเกณฑ์ที่กำหนด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการยกเว้นหรือลดหย่อนภาษีเงินได้จากการขายหุ้น (Capital Gains Tax) การลดภาระภาษีนี้จะจูงใจให้ เงินทุนต่างชาติ และ เงินทุนส่วนตัวในประเทศ กล้าที่จะเข้าลงทุนในธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูงอย่างสตาร์ตอัปมากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่ม สภาพคล่องทางการเงิน ให้กับบริษัทเทคโนโลยีไทย

 การตั้งกองทุนส่งเสริมสตาร์ตอัป: กฎหมายอาจนำไปสู่การจัดตั้งกองทุนส่งเสริมโดยรัฐหรือรัฐร่วมทุน (Fund of Funds) เพื่อเข้าลงทุนร่วมกับ VC ในภาคเอกชน  เพื่อลดความเสี่ยงของผู้ลงทุนเอกชนและกระตุ้นการลงทุนในอุตสาหกรรมยุทธศาสตร์ เช่น HealthTech, FinTech และ AgriTech
 

 2. มิติกฎระเบียบและการปลดล็อกทางธุรกิจ (Regulation & Ease of Doing Business)
อุปสรรคสำคัญที่ทำให้สตาร์ตอัปไทยเติบโตช้าคือ กฎหมายและกฎระเบียบที่ล้าสมัย (Regulatory Sandbox) ที่ไม่เอื้อต่อการทดลองนวัตกรรมใหม่ ๆ

 การจัดตั้ง 'คณะกรรมการสตาร์ตอัปแห่งชาติ': คณะกรรมการนี้จะมีอำนาจหน้าที่ในการกำหนดนโยบายและสำคัญที่สุดคือการ อำนวยความสะดวก และ ปลดล็อกกฎหมาย (Regulatory Guillotine) ที่เป็นอุปสรรคต่อการทำธุรกิจเทคโนโลยี

 Sandbox เฉพาะทาง: อาจมีการกำหนดให้มีพื้นที่ทดลองทางธุรกิจ (Regulatory Sandbox) เฉพาะสำหรับสตาร์ตอัปในอุตสาหกรรมที่มีความอ่อนไหวสูง เช่น FinTech หรือ InsurTech ทำให้สตาร์ตอัปสามารถทดสอบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วภายใต้การกำกับดูแลที่ผ่อนปรน ก่อนที่จะนำออกสู่ตลาดจริง ซึ่งช่วยลดเวลาและความเสี่ยงในการเข้าสู่ตลาด

 การจ้างงานผู้มีความสามารถ (Talent Mobility): กฎหมายอาจอำนวยความสะดวกในการดึงดูดและจ้างงาน ผู้เชี่ยวชาญชาวต่างชาติ (Foreign Talents) โดยเฉพาะในสาขาเทคโนโลยีหายาก โดยอาจผ่อนปรนเงื่อนไขด้าน Work Permit และ Visa เพื่อทำให้สตาร์ตอัปไทยสามารถแข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกในการดึงตัวบุคลากรได้

 3. มิติการแข่งขันในอุตสาหกรรมดั้งเดิม (Traditional Industries)
การเติบโตของสตาร์ตอัปจะส่งผลกระทบต่อบริษัทขนาดใหญ่และอุตสาหกรรมดั้งเดิมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยมีทั้งโอกาสและความท้าทาย

 การถูก Disrupt (Disruption Risk): สตาร์ตอัปนำเสนอโซลูชันที่ถูกกว่า เร็วกว่า และตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่กว่า ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่จะถูกแย่งส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดเร็ว หากไม่ปรับตัว ตัวอย่างเช่น ธุรกิจค้าปลีกดั้งเดิมที่ต้องเผชิญกับ E-commerce หรือธนาคารที่ต้องเผชิญกับ FinTech

 โอกาสในการร่วมมือ (Corporate Venture Capital - CVC): ในทางกลับกัน บริษัทขนาดใหญ่มีโอกาสใช้กฎหมายนี้เป็นกลไกในการ ปรับตัวและสร้างนวัตกรรม โดยการตั้ง Corporate Venture Capital (CVC) เพื่อลงทุนหรือเข้าซื้อสตาร์ตอัปที่มีนวัตกรรม . การร่วมมือนี้ช่วยให้บริษัทขนาดใหญ่ได้เทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน (Operational Efficiency) และขยายธุรกิจสู่ตลาดใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

 มาตรฐานแรงงานและผลตอบแทน: การเติบโตของสตาร์ตอัปจะผลักดันให้เกิดมาตรฐานใหม่ในการจ้างงาน โดยเฉพาะเรื่องของ Stock Options หรือสิทธิในการซื้อหุ้นของบริษัทในราคาพิเศษ ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการจูงใจบุคลากรคุณภาพสูงในโลกเทคโนโลยี ทำให้บริษัทดั้งเดิมต้องพิจารณารูปแบบผลตอบแทนที่ยืดหยุ่นและน่าสนใจมากขึ้นเพื่อรักษาบุคลากรของตนเอง

 4. มิติการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ (Government Procurement)
ร่าง พ.ร.บ. อาจรวมถึงมาตรการที่ส่งเสริมให้ ภาครัฐเป็นลูกค้ากลุ่มแรก (First Customer) ของสตาร์ตอัป ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง

 การจัดซื้อแบบ Fast Track: อาจมีการกำหนดสัดส่วนหรือกลไกพิเศษเพื่อให้หน่วยงานภาครัฐสามารถจัดซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากสตาร์ตอัปได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น และมีข้อกำหนดที่ยืดหยุ่นกว่าการจัดซื้อจัดจ้างทั่วไป . การที่รัฐเป็นลูกค้าจะช่วยสร้าง ความน่าเชื่อถือ (Traction) และ รายได้เริ่มต้น (Initial Revenue) ให้กับสตาร์ตอัป ซึ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตในระยะแรก

ดังนั้น ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมธุรกิจสตาร์ตอัปจึงเป็นมากกว่ากฎหมาย แต่เป็น เครื่องมือเชิงยุทธศาสตร์ ที่จะสร้างผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทยในฐานะ: (1) ตัวเร่งการลงทุน ผ่านมาตรการภาษี (2) ตัวลดอุปสรรคทางกฎหมาย ผ่านการจัดตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจ (3) ตัวกระตุ้นการแข่งขันและนวัตกรรม ในอุตสาหกรรมดั้งเดิม และ (4) ผู้สร้างโอกาสใหม่ ผ่านการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ หากกฎหมายนี้ถูกออกแบบและบังคับใช้อย่างมีประสิทธิภาพ จะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ช่วยให้ประเทศไทยสามารถก้าวขึ้นเป็น ศูนย์กลางสตาร์ตอัปในภูมิภาค (Regional Startup Hub) ได้อย่างแท้จริง

 

ในตลาดมันฝรั่งทอดไทย ถ้าเอ่ยชื่อ Lay’s แทบทุกคนเห็นภาพทันที ทั้งรสชาติ, แคมเปญ, รสลิมิเต็ด, และชั้นวางที่ยาวทั้งแถวในเซเว่น-ซูเปอร์มาร์เก็ต  

รายงานด้านการตลาดระบุว่า Lay’s เป็นผู้นำตลาดมันฝรั่งทอดและกลุ่ม salty snack ของไทยมานานกว่าสิบปี และอยู่ในกลุ่มแบรนด์ที่มีคะแนนความผูกพันสูงสุดในหมวดขนมขบเคี้ยวเค็ม ขณะที่ภาพรวมตลาดขนมขบเคี้ยวเค็มของไทยมีมูลค่าราว 21,000-22,000 ล้านบาทต่อปี และเฉพาะกลุ่มมันฝรั่งทอดคิดเป็นประมาณ 30% ของตลาดนี้ 

มีการประเมินเพิ่มเติมว่า ตลาดมันฝรั่งทอดในไทยปี 2025 มีมูลค่าประมาณ 2.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็นกว่า 90,000 ล้านบาท และยังเติบโตต่อเนื่องราว 6-7% ต่อปี

สนามนี้จึงไม่ใช่ “ตลาดเล่น ๆ” สำหรับผู้เล่นรายเล็กเลยแม้แต่น้อย 

ท่ามกลางยักษ์ระดับนี้ อยู่ ๆ ก็มีมันฝรั่งถุงใหม่ชื่อ “MY SNAXX” โดย MyMateNate โผล่ขึ้นมา พร้อมข้อความประมาณว่า “ผมสร้างมันฝรั่งทอดของตัวเอง”  

คำถามที่น่าสนใจสำหรับ TST BIZ ไม่ใช่แค่ว่า “อร่อยไหม” แต่คือ “อะไรทำให้แบรนด์เล็กอย่าง MySnaxx กล้าเล่นในสนามเดียวกับ Lay’s?”  

MySnaxx คือใครในสงครามมันฝรั่งทอด?

จากหน้าเว็บและแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ MySnaxx / MY SNAXX คือมันฝรั่งทอดกรอบแผ่นหยักขนาด 50 กรัม หลายรสชาติ เช่น Sea Salt, Barbeque, Sour Cream Cheese, Nori Seaweed ฯลฯ ผลิตจากมันฝรั่งแท้ ทอดในน้ำมันรำข้าว และใช้ positioning แบบ “snack ดี ๆ กินแล้วไม่รู้สึกผิดมาก”  

จุดต่างสำคัญคือ “เจ้าของแบรนด์”  
ไม่ใช่บริษัทอาหารยักษ์ใหญ่ แต่คือ MyMateNate YouTuber/Creator ที่มีฐานแฟนมหาศาลในไทย ซึ่งประกาศเองในคลิปเปิดตัวว่าใช้เวลาพัฒนาสูตรเป็นปี ลองแล้วลองอีก กว่าจะออกมาเป็น MySnaxx ที่ขายจริง  

วันนี้ MySnaxx ไม่ได้อยู่แค่ในออนไลน์ แต่เริ่มเข้าไปอยู่ใน 7-Eleven บางสาขา รวมถึงร้านสะดวกซื้อและร้านในปั๊มน้ำมันบางเครือแล้วด้วย  

แล้วอะไรทำให้ MySnaxx “กล้าท้าชน Lay’s”?

1) เพราะเขาไม่ได้เริ่มจากศูนย์ แต่เริ่มจาก “ฐานแฟน”  
ถ้าบริษัทอาหารทั่วไปออกมันฝรั่งยี่ห้อใหม่ ต้องใช้เงินโฆษณามหาศาลเพื่อให้คนจำชื่อได้

แต่ MySnaxx มีฐานแฟนของ MyMateNate เป็น “ทุนทางแบรนด์” อยู่แล้ว ช่อง YouTube ของเขามีผู้ติดตามมากกว่า 15 ล้านคน และมียอดรับชมรวมกว่า 4.6-4.7 พันล้านวิว จัดอยู่ในอันดับต้น ๆ ของอินฟลูเอนเซอร์ไทยทั้งหมวดบันเทิง-ไลฟ์สไตล์

ถ้าเทียบกันแบบ “ต้นทุนต่อการเข้าถึงคน” ฐานผู้ติดตามระดับสิบกว่าล้านนี้คือ Media Asset ที่บริษัทข้ามชาติต้องใช้เงินโฆษณาหลายสิบ-หลักร้อยล้านบาทต่อปีในการซื้อพื้นที่ แต่ MySnaxx “ถือสื่อเอง” ตั้งแต่วันแรกที่เปิดตัวแบรนด์

ในมุมธุรกิจ คือการใช้ “Influence” มาเป็น Launch Budget

2) เล่าเรื่อง “ของที่เราทำเองจริง ๆ” ไม่ใช่แค่เอาชื่อไปแปะ  

ในคลิปเปิดตัว MySnaxx, MyMateNate เน้นเล่าว่า  
- ใช้เวลาพัฒนาสูตรเป็นปี  
- ทดลองผลิตหลายรอบ  
- สนใจเรื่องรสชาติและคุณภาพเองจริง ๆ  

ในขณะที่หลาย “KOL Brand” แค่เอาชื่อไปแปะกับ OEM  

MySnaxx เล่า narrative ว่า นี่คือโปรเจกต์ที่เขาลงแรงเองจริง ๆ → ทำให้แฟนรู้สึกว่า “นี่คือขนมของพี่เนท ที่พี่เนทภูมิใจ”

ไม่ใช่ “ขนมของโรงงาน ที่เอาพี่เนทมาเป็นพรีเซนเตอร์”  
ความรู้สึก “ของพี่” ตรงนี้แหละ ที่เป็นเกราะบาง ๆ ให้กล้าขึ้นไปวางบนชั้นเดียวกับ Lay’s ได้

3) เล่นเกมที่ Lay’s เล่นไม่ถนัด: Creator-first + Online-first  

Lay’s เก่งมากในเกม Mass Distribution + Mass Marketing  
- เข้าได้ทุกเซเว่น ซูเปอร์มาร์เก็ต ห้าง ร้านโชห่วย  
- ทำแคมเปญระดับชาติ, เพลง, รสลิมิเต็ด, โปรโมชันใหญ่ ๆ  

แต่ MySnaxx เลือกเล่นเกมอีกฝั่งคือ Creator-first + Online-first  
- เปิดขายผ่านเว็บตัวเอง, LINE OA, Shopee, Lazada พร้อมกัน  
- ใช้คอนเทนต์สั้น, TikTok, IG Reel, Facebook Shorts ในการสร้างกระแส  
- ทำคอนเทนต์เบื้องหลัง “กว่าจะมาเป็นซอง MySnaxx” ให้คนรู้สึกมีส่วนร่วมกับการสร้างแบรนด์  

พูดง่าย ๆ คือ MySnaxx เอาจุดแข็ง “แพลตฟอร์ม” ของ Creator มาสู้กับจุดแข็ง “ช่องทางดั้งเดิม” ของ Lay’s  

ไม่ใช่ลงสนามเดียวกันทั้งหมด แต่เลือกสนามที่ตัวเองมีแต้มต่อ  

การที่หน่วยงานปราบปรามฟอกเงินยืนยันการ “อายัดหุ้นในบริษัทจดทะเบียนไทย” ที่เชื่อมโยงเครือข่ายสแกมเมอร์ข้ามชาติ เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของตลาดทุนไทย ทั้งในมุมกำกับดูแล ความเชื่อมั่น และเบี้ยความเสี่ยง (risk premium) ของประเทศ นักลงทุนต่างชาติให้น้ำหนักสูงกับความโปร่งใสแหล่งที่มาของเงิน (source of funds) และการบังคับใช้กฎหมายอย่างเสมอภาค หากปล่อยให้ “เงินสกปรก” ผ่านระบบซื้อขายได้ จะกระทบปัจจัยพื้นฐานเชิงสถาบันทันที ทั้งต้นทุนเงินทุนของบริษัทไทยและการไหลเข้าของเงินต่างชาติ

ข้อเท็จจริงล่าสุดที่กระทบ “ชื่อบริษัท” โดยตรง

แถลงการณ์ ปปง. วันที่ 3 ธ.ค. 2568 ระบุการอายัด “หุ้นบางจาก คอร์ปอเรชั่น (BCP)” มูลค่าราว 6,000 ล้านบาท ซึ่งเชื่อมโยงกับเครือข่ายสแกมเมอร์ข้ามชาติ (อยู่ระหว่างสืบสวนเชิงลึก) ทำให้บริษัทต้องออกหนังสือชี้แจงว่าประเด็นดังกล่าวเป็นการดำเนินการตามกฎหมายต่อ “ผู้ถือหุ้นบางราย” ไม่เกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจของบริษัท พร้อมตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจประเมินสถานการณ์และประสานหน่วยงานกำกับโดยตรง เพื่อจำกัดผลกระทบต่อผู้ถือหุ้นรายย่อยและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด 

ก่อนหน้านี้ ดีลการเข้าถือหุ้น BCP ถูกตั้งคำถามด้านแหล่งที่มาของเงินและโครงสร้างผู้ถือหุ้นจากรายงานสืบสวนในสื่อเศรษฐกิจต่าง ๆ ขณะที่กลุ่มผู้ลงทุนที่เกี่ยวข้องก็ออกแถลงการณ์ปฏิเสธข้อกล่าวหา ยืนยันว่าแหล่งเงินถูกต้องและไม่เกี่ยวโยงการเมืองไทย (ข้อเท็จจริงชุดนี้สะท้อน “ข้อมูลแข่งขันกัน” ในที่สาธารณะ ซึ่งกำลังอยู่ระหว่างการตรวจสอบของรัฐ) 

ควบคู่กันนั้น หน่วยงานไทยหลายด้านประกาศ “ยกระดับปิดช่องโหว่” การเงินสกปรก ทั้ง AMLO–ธปท.–ก.ล.ต.–ดีอีเอส โดยลงนามความร่วมมือเพื่อสกัดเส้นทางทุนผิดกฎหมาย และยืนยันว่ากำลังติดตามทรัพย์สินเครือข่ายข้ามชาติอย่างใกล้ชิด หลังถูกสื่อชี้ว่าเงินจากศูนย์สแกมกัมพูชากำลังไหลข้ามพรมแดนเข้ามาในภูมิภาค 

กระทบต่อ “ความเชื่อมั่น” และกลไกตลาดอย่างไร

ความเชื่อมั่นเชิงสถาบัน (Institutional trust): การที่รัฐ “ลงมือและสื่อสารเร็ว” กลับช่วยประคองความเชื่อมั่น—ตลาดจะให้เครดิตหากมีการอายัด-ตรวจสอบ-เปิดเผยข้อเท็จจริงเป็นขั้นตอน และเห็นบทสรุปชัดเจนต่อคู่กรณี หัวใจคือความสม่ำเสมอในการบังคับใช้ ไม่ใช่ “ครั้งคราว” เท่านั้น (สัญญาณแข็งของฝ่ายไทยช่วงปลายปี 2568–2569 ถือว่าเป็นบวกต่อกรอบความเสี่ยงประเทศ) 

ความเสี่ยงการบิดเบือนราคา (Market integrity): เงินผิดกฎหมายมักไหลผ่านบัญชีพัวพันหลายชั้น ใช้แพลตฟอร์มซื้อขายเพื่อ “ล้าง” ผ่านพฤติกรรมผิดปกติ เช่น โยกหุ้นระหว่างบัญชีที่เกี่ยวข้อง (wash trade) หรือดันราคารายย่อยให้ตาม กระทบความยุติธรรมของราคาและสภาพคล่อง หากระบบตรวจจับคำสั่งซื้อขายเร็วไม่พอ ความเสียหายจะตกกับผู้ลงทุนทั่วไป (SET มีกลไกตรวจจับและข้อกำหนดธุรกรรมรูปแบบต่าง ๆ อยู่แล้ว แต่กรณีนี้ชี้ว่าต้องเข้ม KYC/AML ที่ต้นน้ำโบรกเกอร์ยิ่งขึ้น) 

ต้นทุนเงินทุนของเอกชน (Cost of capital): เมื่อตลาดรับรู้ความเสี่ยง “ทุนเทา” พรีเมียมความเสี่ยงประเทศและตลาดจะขยาย โดยเฉพาะต่อดีล M&A ข้ามชาติและ IPO ที่ต้องพิสูจน์ beneficial owner ชัดเจน บริษัทที่โปร่งใสและมีโครงสร้างผู้ถือหุ้นเรียบร้อยจะได้ส่วนลดพิเศษ (valuation premium) ในทางกลับกัน บจ.ที่มีเงาร่างผู้ถือหุ้นซับซ้อนจะโดน discount

ความเสี่ยงเชิงกำกับ (Regulatory risk): หากไทยจัดการไม่เด็ดขาด อาจเสี่ยงถูกกดดันหรือเฝ้าระวังจากต่างชาติ/องค์กรระหว่างประเทศ ทำให้ธุรกรรมการเงินข้ามแดนช้าลง และสถาบันการเงินต่างชาติ “ยกระดับตรวจเข้ม” ลูกค้าจากไทย (ปิดกั้นเงินดีไปพร้อมเงินร้าย) ซึ่งรัฐบาลได้ส่งสัญญาณ “เร่งเดินหน้า” อยู่แล้ว 

มิติธุรกิจ: โอกาส–ความเสี่ยงสำหรับบจ.และโบรกเกอร์

โบรกเกอร์/ผู้ดูแลสภาพคล่อง: ต้องยกระดับ AML/KYC แบบ “ตามเส้นทางเงิน” ไม่ใช่เพียงตรวจเอกสารเปิดบัญชี ปรับระบบการแจ้งเตือนคำสั่งซื้อขายผิดปกติ (pattern-based alert) และทำงานเชิงรุกกับ AMLO/ก.ล.ต.

บริษัทจดทะเบียน: เร่ง “ยืนยันเจ้าของที่แท้จริง (beneficial owner)” ของผู้ถือหุ้นรายใหญ่และคู่ค้าระดับสำคัญ พร้อมเปิดเผยเชิงรุก—ยิ่งในดีลเพิ่มทุน/ซื้อกิจการ เพื่อปิดความเสี่ยงด้านชื่อเสียง

นักลงทุนสถาบัน: ปรับแรงถ่วง ESG → “E” ไม่พอ ต้องเพิ่ม “G” (governance) ในกรอบลงทุนไทย เน้นบริษัทที่รายงานโครงสร้างผู้ถือหุ้น/ธุรกรรมกับบุคคลที่เกี่ยวข้อง (RPT) ชัดเจน

จะจบอย่างไร: สิ่งที่ตลาด “อยากเห็น” ใน 90–180 วัน

Roadmap คดีและการเปิดเผยข้อเท็จจริงรายบริษัท: กรณี BCP มีการอายัดหุ้นและบริษัทชี้แจงแล้ว—ตลาดรอผลสอบทางนิติและมาตรการถาวร หากพบความผิดต้องมีบทลงโทษชัด หากไม่พบ ต้องประกาศผลให้ความเชื่อมั่นกลับมาเร็วที่สุด 

กรอบทำงานร่วมกันของ AMLO–ก.ล.ต.–ธปท.–ตลาดหลักทรัพย์: บูรณาการข้อมูลธุรกรรมการเงิน–คำสั่งซื้อขาย–นิติบุคคลข้ามแดน เพื่อ “ต่อจิ๊กซอว์” ให้เร็ว ลดโอกาสเงินผิดกฎหมายเข้าตลาดอีก (รัฐบาลประกาศ MOU ปิดช่องโหว่แล้ว ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี) 

เกณฑ์เปิดเผย/ตรวจสอบผู้ถือหุ้นรายใหญ่ข้ามแดนเข้มขึ้น: กำหนดเส้นตายและรูปแบบเอกสาร beneficial owner ที่ตรวจสอบได้ ช่วยลดข่าวลือและแรงกดดันต่อราคาหุ้นโดยรวม

บทสรุป: ความเชื่อมั่น “วัดกันที่การบังคับใช้”

กรณีทุนเทาซื้อหุ้นไทยไม่ใช่แค่ข่าวเชิงอาญา แต่คือ “สัญญาณสถาบัน” ของตลาดทุนไทย ระยะสั้นมีความผันผวนเชิงความเชื่อมั่น แต่ระยะกลาง–ยาว หากรัฐ–ตลาด–เอกชน เดินเกมโปร่งใส ตรวจสอบได้ และปิดช่องโหว่ AML/KYC ให้แน่น การอายัด–สืบสวนครั้งนี้จะกลายเป็น “จุดพลิก” เสริมเครดิตระบบ มากกว่าทำลายมัน กุญแจคือบทสรุปข้อเท็จจริงรายกรณี (เช่น BCP) และกรอบกำกับที่ทันสมัยเท่าทุนสมัยใหม่—เพื่อยืนยันว่าตลาดหุ้นไทยยังเป็นพื้นที่ของ “ทุนสะอาด โปร่งใส และแข่งขันได้” ไม่ใช่ทางผ่านของเงินสกปรกจากขบวนการสแกมเมอร์ข้ามแดน

 

ถ้าย้อนกลับไปเกือบ 40 ปีก่อน “อินเตอร์เน็ต” ยังไม่ใช่คำที่คนไทยคุ้นเคย แต่มีบริษัทหนึ่งเริ่มนำ สาย LAN เข้ามาขายให้ตลาดไอทีไทยแบบจริงจังในฐานะ “ผู้นำเทคโนโลยีสายสัญญาณ” รายแรก ๆ  

วันนี้บริษัทนั้นคือ บริษัท อินเตอร์ลิ้งค์ คอมมิวนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) - ILINK ที่ไม่ใช่แค่ “เจ้าใหญ่ขายสายแลน-ไฟเบอร์” อีกต่อไป แต่ขยายตัวเองกลายเป็น กลุ่มธุรกิจดิจิทัลอินฟราฯ ของประเทศไปเรียบร้อยแล้ว  

Interlink จึงไม่ใช่แค่ case study เรื่อง “ขายสินค้าไอที” แต่เป็นตัวอย่างของการยืดแกนเดิมให้ยาวขึ้น จาก Cabling → Engineering → Telecom & Data Center ซึ่งเป็นโครงที่น่าสนใจมากสำหรับทั้ง SME และนักลงทุนไทย

จุดตั้งต้น: จากผู้นำเข้า “สาย LAN” สู่ผู้นำตลาดสายสัญญาณในอาเซียน

ILINK เริ่มธุรกิจจากการนำเข้าและจัดจำหน่าย สายสัญญาณคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ไอที โดยเป็นรายแรก ๆ ที่นำเทคโนโลยีสาย LAN / UTP เข้ามาเผยแพร่ในไทยเมื่อกว่า 38 ปีก่อน  

โมเดลยุคแรกคือ:
- เน้นขายส่ง (Wholesale) ให้ Dealer, System Integrator (SI), ผู้รับเหมาระบบไฟฟ้า-สื่อสาร, ร้านอุปกรณ์ไฟฟ้าและสื่อสารทั่วประเทศ  
- ขยายสาขาและศูนย์กระจายสินค้าไปภาคเหนือ ใต้ อีสาน ตะวันออก  
- Develop แบรนด์สินค้าในเครือ เช่น LINK (สายแลน-ไฟเบอร์), ตู้แร็ก GERMAN/GERMANY EXPORT ฯลฯ  

จาก “แค่ขายสาย” ILINK กลายเป็น ผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายสายสัญญาณที่ใหญ่ที่สุดในอาเซียน ทั้งสาย LAN, Fiber, สายโซลาร์, สายกล้องวงจรปิด และอุปกรณ์ประกอบตู้แร็กต่าง ๆ  

แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่า “ยอดขาย” คือการวางโครงธุรกิจต่อจากนั้น

วันนี้ ILINK ยืนบน 3 ขาธุรกิจหลัก

ทั้งใน Factsheet ของตลาดหลักทรัพย์ และเอกสารนักลงทุนของบริษัท ระบุเหมือนกันว่า กลุ่ม ILINK ปัจจุบันยืนบน 3 ธุรกิจหลัก ได้แก่

1. Cabling Distribution Business - ธุรกิจจัดจำหน่ายสายสัญญาณ
2. Turnkey Engineering Business - ธุรกิจวิศวกรรมโครงการครบวงจร  
3. Telecom & Data Center Business - ธุรกิจโทรคมนาคมและดาต้าเซ็นเตอร์

ทั้ง 3 ขาอยู่บนแกนเดียวกันคือ “โครงสร้างพื้นฐานการสื่อสาร-ดิจิทัลของประเทศ” แต่สร้างรายได้และ Margin คนละแบบ

เราลองค่อย ๆ แกะทีละขา

1) Cabling Distribution: หัวใจดั้งเดิมที่ยังทำเงินต่อเนื่อง

นี่คือธุรกิจดั้งเดิมที่ ILINK ทำมา มากกว่า 38 ปี และยังเป็น “หัวใจหลัก” ของรายได้จนถึงทุกวันนี้  

สิ่งที่ขายมีตั้งแต่:
- สาย LAN / UTP (Copper)  
- สาย Fiber Optic  
- สายโซลาร์ (Solar Cable)  
- สาย Control / สายกล้องวงจรปิด  
- ตู้แร็ก, อุปกรณ์ประกอบระบบเครือข่าย  

พร้อมแบรนด์หลักอย่าง LINK AMERICAN และ 19" GERMANY EXPORT RACK ที่ตลาดรู้จักดี โดยเฉพาะในกลุ่ม SI, ผู้รับเหมาระบบ, โรงงาน และ Data Center  

จุดน่าสนใจในมุม TST BIZ
•ธุรกิจนี้ “โตไปกับเทรนด์” ไม่ใช่แค่ขยายตามจำนวนลูกค้า
- Data Center / Cloud / AI ยิ่งโต → ความต้องการสายคุณภาพสูงยิ่งเพิ่ม
- Solar / พลังงานสะอาดโต → สายโซลาร์กลายเป็น product line ใหม่ที่มีอนาคต  

•ILINK ใช้ความเป็น “เจ้าใหญ่” ด้านสายสัญญาณ สร้าง เครือข่ายดีลเลอร์-สาขา-คลังสินค้า ครอบคลุมทั้งประเทศ ซึ่งกลายเป็น Infrastructure ให้ขาธุรกิจอื่นต่อยอดได้ง่ายขึ้น  

2) Turnkey Engineering: จากขายของ → รับเหมาวางระบบครบวงจร

เมื่อถือจุดแข็งเรื่อง “สาย-อุปกรณ์-ทีมเทคนิค” อยู่แล้ว ขั้นต่อมาของ ILINK คือการย้ายจากแค่ขายของไปสู่การเป็น ผู้รับเหมางานวิศวกรรมแบบ Turnkey งานในกลุ่มนี้ เช่น  
- วางโครงข่ายเคเบิลใยแก้วนำแสง (ทั้งใต้ดิน-ใต้น้ำ)  
- ติดตั้งระบบโครงข่ายสื่อสารให้หน่วยงานรัฐ-รัฐวิสาหกิจ-เอกชนรายใหญ่  
- งานสถานีไฟฟ้าย่อย / Smart Grid / ระบบสื่อสารของการไฟฟ้า/การรถไฟ ฯลฯ  

มุมธุรกิจที่สำคัญ
- รายได้ต่อโปรเจกต์สูงกว่าการขายสายอย่างเดียว  
- ใช้สินค้าในเครือ ILINK + KNOW-HOW ของทีมวิศวกร → ทำให้บริษัท “กิน Value Chain ยาวขึ้น”  
- แต่ธุรกิจนี้ลักษณะเป็น Project-based มีฤดูกาล-มี Backlog-ต้องบริหารความเสี่ยงเรื่องดีเลย์และต้นทุน  

3) Telecom & Data Center: เมื่อโครงข่ายกลายเป็นบริการ

อีกขาหนึ่งคือ Telecom Business & Data Center ซึ่ง ILINK ใช้บริษัทในกลุ่มคือ Interlink Telecom Public Company Limited - ITEL เป็นหัวหอกหลัก โดยเริ่มจากการ restructure ธุรกิจแยกออกมาจาก ILINK ตั้งแต่ปี 2550 เพื่อโฟกัสงานโครงข่ายโดยเฉพาะ  

วันนี้ ITEL ทำอะไรบ้าง?  
- ให้บริการโครงข่ายไฟเบอร์ออปติก ครอบคลุม 70-77 จังหวัดทั่วประเทศ  
- วางโครงข่ายหลายเส้นทาง (redundant routes) เพื่อความเสถียร  
- ให้บริการเชื่อมต่อแบบ End-to-End Fiber, IP-VPN, Dark Fiber  
- บริการ Data Center และ Co-location มาตรฐานสากล  

พูดง่าย ๆ จากที่ครั้งหนึ่ง ILINK ขายสายให้คนอื่นเอาไปสร้างเครือข่าย วันนี้ในกลุ่มเดียวกัน มีบริษัทที่ “สร้าง-ถือครอง-ให้บริการบนเครือข่ายนั้นเอง” ด้วย

ในมุมรายได้ ธุรกิจบริการโครงข่าย-ดาต้าเซ็นเตอร์ให้ รายได้แบบ Recurring มองเห็นยาวกว่าขายสายหรือโปรเจกต์ก้อนเดียว และไปผูกกับเมกะเทรนด์อย่าง Cloud, Data, AI, Video Streaming ฯลฯ เต็ม ๆ

ภาพรวม: จาก “ผู้ขายสาย” สู่ “กลุ่มดิจิทัลอินฟราฯ” ของไทย

ถ้ามองทั้ง 3 ขาธุรกิจเรียงกัน จะเห็นลำดับการเติบโตของ ILINK ชัดมาก

1. เริ่มจาก Product (Cabling)  
   - เป็นผู้นำเข้า/ผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่สุดในอาเซียน  
   - สร้างแบรนด์สายของตัวเอง + ช่องทางจัดจำหน่ายทั่วประเทศ

2. ต่อยอดสู่ Project (Turnkey Engineering)  
   - ใช้สินค้า +ทีมเทคนิค ทำงานวิศวกรรมโครงข่ายขนาดใหญ่  
   - เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างพื้นฐานด้านไฟฟ้า-สื่อสารของประเทศ  

3. ขยายสู่ Service (Telecom & Data Center)  
   - จากขายโครงข่าย → กลายเป็นผู้ให้บริการโครงข่ายเองผ่าน ITEL  
   - ได้รายได้แบบสัญญาระยะยาว ขยายพร้อมกับการเติบโตของดิจิทัลอีโคซิสเต็มไทย

ทั้งหมดนี้วางอยู่บน “เส้นเรื่องเดียวกัน” คือ ทำทุกอย่างที่ทำให้ข้อมูล-ไฟ-สัญญาณ วิ่งได้อย่างเสถียรทั่วประเทศ

บทเรียนสำหรับเจ้าของธุรกิจและนักลงทุน: Framework ILINK

สำหรับผู้อ่าน TST BIZ เคสของ ILINK ให้บทเรียนสำคัญอย่างน้อย 3 ข้อ

1) เริ่มจาก Niche ให้แน่น แล้วค่อยขยาย Value Chain

ILINK ไม่ได้เริ่มจากทุกอย่างพร้อมกัน แต่เริ่มจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (สายสัญญาณ) ก่อนจะค่อย ๆ ขยายไปยังงานที่ใช้ฐานเดิมต่อยอดได้
- Product → Project → Service  
- Margin และมูลค่าธุรกิจดีขึ้นทุกขั้น  

สำหรับ SME ไทย โมเดลนี้สอนว่า “ไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างตั้งแต่วันแรก แต่อย่าหยุดอยู่แค่จุดเดิม ถ้าฐานแข็งแล้วให้คิดต่อว่าจะขยับไปกิน Value Chain ส่วนไหนต่อ”

2) กลุ่มธุรกิจที่ดี มักผูกตัวเองกับ “เมกะเทรนด์”

ทั้ง 3 ขาของ ILINK ถูกผูกเข้ากับเทรนด์ระยะยาว
- ดิจิทัลทรานส์ฟอร์ม / Data Center / Cloud / AI  
- พลังงานสะอาด และโครงสร้างพื้นฐานด้านไฟฟ้ารุ่นใหม่  
- การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่เสถียรทั่วประเทศ 

ธุรกิจที่เติบโตได้ต่อเนื่อง มักอยู่บน “ทางด่วน” ที่เทรนด์กำลังวิ่งผ่าน ไม่ใช่แค่ขายของที่กระแสมาแล้วไป

3) Spin-off & Group Structure: แยกบริษัทเพื่อโตคนละทาง

การที่ ILINK แยก Interlink Telecom (ITEL) ออกมาเป็นบริษัทมหาชนอีกตัวหนึ่ง ทำให้
- นักลงทุนเลือกลงทุนตามความเชื่อของตัวเองได้ (สายสินค้า-เอนจิเนียริง vs สายเทเลคอม-ดาต้าเซ็นเตอร์)  
- แต่ทั้งคู่ยังได้อานิสงส์จากกันและกันในฐานะ “กลุ่ม Interlink” ที่เชื่อมกันด้วยโครงข่ายธุรกิจ

นี่คืออีกหนึ่งกลยุทธ์ที่เจ้าของกิจการไทยหลายรายเริ่มหันมามองมากขึ้น เมื่อธุรกิจเติบโตจนมีหลายแกนที่ nature ต่างกัน

(4 ธ.ค. 68) นายนรินทร์ เผ่าวณิช ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) ร่วมพูดคุยกับสื่อมวลชนถึงทิศทางการดำเนินงานของ กฟผ. และแนวทางการบริหารงานหลังเข้ารับตำแหน่งผู้ว่าการ กฟผ. คนที่ 17 เมื่อวันที่ 29 ตุลาคม ที่ผ่านมา ณ อาคาร 50 ปี กฟผ. สำนักงานใหญ่ จ.นนทบุรี

นายนรินทร์ เผ่าวณิช ผู้ว่าการ กฟผ. เปิดเผยว่าทิศทางพลังงานโลกที่มีความต้องการพลังงานหมุนเวียนเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการขยับเป้าหมาย Net Zero ของประเทศไทยเร็วขึ้นเป็นปี ค.ศ. 2050 ทำให้ กฟผ. ต้องปรับบทบาทจากผู้ผลิตไฟฟ้าเพื่อความมั่นคงไปสู่การดูแลความมั่นคงระบบไฟฟ้าไทยและผู้นำการเปลี่ยนผ่านพลังงานไทยด้วยพลังงานสะอาดและเทคโนโลยีอัจฉริยะ เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันระยะยาวและการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยเร่งผลักดันโครงการโซลาร์เซลล์ลอยน้ำในเขื่อนของ กฟผ. ที่เขื่อนภูมิพล จ.ตาก เขื่อนศรีนครินทร์ และเขื่อนวชิราลงกรณ จ.กาญจนบุรี รวมกำลังผลิต 1,638 เมกะวัตต์

ภายใต้ทิศทางดังกล่าว กฟผ. ได้กำหนดกรอบการขับเคลื่อนองค์กร “SENSE” เป็นเข็มทิศในการดำเนินงาน ประกอบด้วย

S - Safety Operation ให้ความสำคัญสูงสุดกับความปลอดภัยในการผลิตและส่งไฟฟ้า ลดความสูญเสียของทั้งบุคลากรและชุมชน 

E - Energy Security ดูแลความมั่นคงของระบบไฟฟ้าให้เพียงพอ เชื่อถือได้ และรองรับการเติบโตของเศรษฐกิจ 

N - Naturality มุ่งลดการปล่อยคาร์บอนและเพิ่มสัดส่วนพลังงานสะอาด 

S - Social Responsibility ดำเนินธุรกิจควบคู่กับความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม และชุมชนรอบโรงไฟฟ้า

E - Economic Energy บริหารจัดการต้นทุนพลังงานให้มีประสิทธิภาพ เพื่อให้ประชาชนและภาคธุรกิจสามารถเข้าถึงไฟฟ้าในราคาที่เป็นธรรม

นอกจากนี้ กฟผ. ได้มองหาพลังงานคาร์บอนต่ำใหม่ที่ยั่งยืน อาทิ การนำไฮโดรเจนมาเป็นเชื้อเพลิงในการผลิตไฟฟ้าร่วมกับก๊าซธรรมชาติในสัดส่วนร้อยละ 5 โดย กฟผ. ได้ศึกษาความเป็นไปได้ในการปรับปรุงระบบเชื้อเพลิงผสมไฮโดรเจนของโรงไฟฟ้าพลังงานความร้อนร่วม กฟผ. รวมทั้ง 16 โรงไฟฟ้า ได้แก่ โรงไฟฟ้าพระนครเหนือ โรงไฟฟ้าพระนครใต้ โรงไฟฟ้าวังน้อย โรงไฟฟ้าบางปะกง โรงไฟฟ้าน้ำพอง และโรงไฟฟ้าจะนะ ซึ่งปัจจุบันอยู่ระหว่างการรายงานผลการศึกษาข้อจำกัดของโรงไฟฟ้าต่อคณะกรรมการ กฟผ. ศึกษาและพัฒนาการผลิตเชื้อเพลิงไฮโดรเจนและแอมโมเนียบนพื้นที่ศักยภาพ กฟผ. เพื่อลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ รวมถึงผลักดันโรงไฟฟ้า SMR ซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าที่ตอบโจทย์ทั้งความมั่นคงของระบบไฟฟ้า เป็นพลังงานสะอาด และมีต้นทุนที่แข่งขันได้ สอดรับกับความต้องการของนักลงทุนโดยเฉพาะกลุ่มดาต้าเซ็นเตอร์

กฟผ. ยังเร่งพัฒนาโครงข่ายไฟฟ้าให้มีความทันสมัย (Grid Modernization) เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นระบบไฟฟ้า รองรับความผันผวนจากการเพิ่มขึ้นของพลังงานหมุนเวียน อาทิ โรงไฟฟ้าพลังน้ำแบบสูบกลับ โดย กฟผ. มีแผนพัฒนาโครงการจำนวน 3 แห่ง ได้แก่ เขื่อนวชิราลงกรณ เขื่อนจุฬาภรณ์ และเขื่อนกะทูน พัฒนาแบตเตอรี่กักเก็บพลังงานซึ่งสามารถจ่ายไฟเข้าระบบไฟฟ้าได้อย่างรวดเร็ว พัฒนาศูนย์การพยากรณ์การผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy Forecast Center) ผสานข้อมูลพยากรณ์ที่หลากหลายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการพยากรณ์ รวมถึงการปรับปรุงระบบส่งไฟฟ้าเพื่อรองรับพลังงานทดแทน การเชื่อมโยงกับโรงไฟฟ้าเอกชน และการขยายตัวของอุตสาหกรรมดิจิทัลในพื้นที่ระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (EEC)

ด้านการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ กฟผ. เดินหน้าจัดหาก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ราคาถูกด้วยสัญญาระยะยาว พร้อมยืดอายุโรงไฟฟ้าที่มีต้นทุนต่ำ อาทิ โรงไฟฟ้าแม่เมาะ โรงไฟฟ้าน้ำพอง ซึ่งจะทำให้ต้นทุนการผลิตไฟฟ้าลดต่ำลงและแข่งขันได้ พร้อมแสวงหาโอกาสต่อยอดธุรกิจ LNG ซึ่งล่าสุดบริษัท พีอี แอลเอ็นจี จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง กฟผ. กับบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ได้รับอนุมัติให้ดำเนินการติดตั้งอุปกรณ์ Topside สูบถ่าย LNG จากเรือขนส่งเข้าสู่สถานี LNG ณ ท่าเทียบเรือที่ 2 ของสถานีแอลเอ็นจี มาบตาพุด แห่งที่ 2 จ.ระยอง เพื่อให้สถานีสามารถรักษาความต่อเนื่องของการรับเรือและจ่ายก๊าซธรรมชาติได้อย่างมีประสิทธิภาพ ช่วยเสริมความมั่นคงของระบบพลังงานของประเทศในระยะยาวอีกด้วย

นายนรินทร์ เผ่าวณิช กล่าวต่อไปว่า ผมมุ่งบริหาร กฟผ. ให้เป็นรัฐวิสาหกิจที่มีประสิทธิภาพโดยใช้เทคโนโลยีอัจฉริยะ (A) ขับเคลื่อนดำเนินงานด้วยความรวดเร็วโดยยึดหลักธรรมภิบาล โปร่งใส และตรวจสอบได้ สนับสนุนบุคลากรเรียนรู้ทักษะใหม่อย่างต่อเนื่อง ภายใต้กรอบการบริหารองค์กรอย่างยั่งยืน หรือ GRC (Governance - Risk Management - Compliance) โดย กฟผ. ถือเป็นรัฐวิสาหกิจแห่งแรกของประเทศไทยที่ออกพันธบัตรส่งเสริมความยั่งยืน (SLB) วงเงิน 2,000 ล้านบาท เป็นการใช้เครื่องมือทางการเงินเชื่อมโยงกับการกำหนดเป้าหมายด้านความยั่งยืนที่จะลดอัตราการปล่อยก๊าซเรือนกระจกต่อการผลิตไฟฟ้า 1 หน่วย ในอัตราขั้นต่ำร้อยละ 20 ภายในปี พ.ศ. 2571 ถือเป็นการตอกย้ำบทบาทของ กฟผ. ในการเป็นกลไกขับเคลื่อนประเทศสู่ Net Zero

ส่วนการดูแลสังคม ชุมชน กฟผ. ยังคงเดินหน้าสร้างการยอมรับและความร่วมมือกับพันธมิตรทุกระดับ มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าในการพัฒนาธุรกิจใหม่ร่วมกับชุมชนด้วยการยกระดับจาก CSR สู่ CSV เติบโตด้วยกันอย่างยั่งยืน

นายนรินทร์กล่าวทิ้งท้ายว่า กฟผ. จะไม่เป็นเพียง "ผู้ผลิตไฟฟ้าเพื่อความมั่นคง" แต่จะเป็น "ผู้นำการเปลี่ยนผ่านพลังงานไทยด้วยพลังงานสะอาดเทคโนโลยีอัจฉริยะ และการบริหารแบบมืออาชีพ" เพื่ออนาคตที่มั่นคง ยั่งยืนของประเทศ และคนไทยทุกคน
 

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา “แอน จักรพงษ์ จักราจุฑาธิบดิ์” คือหนึ่งในเคสธุรกิจที่สะท้อนภาพ “การเติบโตด้วยเลเวอเรจ” ได้ชัดที่สุดของตลาดทุนไทย จากจุดเริ่มต้นในฐานะผู้ประกอบการคอนเทนต์ สู่การเข้าตลาดหลักทรัพย์ และปิดดีลใหญ่ระดับโลกด้วยการซื้อ Miss Universe ก่อนที่ทุกอย่างจะเข้าสู่โหมดฟื้นฟูกิจการและการถูกลงโทษจากหน่วยงานกำกับ

สำหรับผู้อ่านสายธุรกิจและนักลงทุน เคสของ JKN ไม่ได้เป็นเพียงดรามาของคนดัง แต่คือ “กรณีศึกษาเรื่องการบริหารหนี้ การใช้เลเวอเรจ และธรรมาภิบาล” ที่ควรถูกอ่านอย่างใจเย็น

1. จาก “คอนเทนต์ดีลเลอร์” สู่บริษัทจดทะเบียน

แกนธุรกิจดั้งเดิมของ JKN คือการเป็น “ผู้ซื้อลิขสิทธิ์คอนเทนต์ต่างประเทศ” (โดยเฉพาะซีรีส์อินเดีย เกาหลี ฟิลิปปินส์) แล้วนำมาจำหน่ายให้สถานีโทรทัศน์ในไทยและภูมิภาค ธุรกิจนี้มีทั้งโอกาสและความเสี่ยงในตัวเอง

- ถ้ามองถูกเทรนด์-ซื้อเรื่องที่ “ดังแน่” การนำไปขายต่อหลายช่องสามารถสร้างมาร์จิ้นสูง

- แต่ในมุมการเงิน ธุรกิจลักษณะนี้ต้องใช้เงินสดก้อนใหญ่ล่วงหน้าเพื่อซื้อลิขสิทธิ์ ก่อนจะค่อย ๆ รับเงินกลับจากลูกค้าทีวีในภายหลัง

เมื่อ JKN เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ฐานทุนก็ใหญ่ขึ้น มีความสามารถในการกู้ยืม-ออกหุ้นกู้-ทำดีลใหม่ ๆ ได้มากขึ้น แต่ก็หมายถึงความคาดหวังจากตลาดทุนที่จะเห็นการเติบโตต่อเนื่อง ทั้งรายได้ กำไร และโครงการใหม่

2. ดีล Miss Universe: แสงสปอร์ตไลต์กับคำถามเรื่องเลเวอเรจ

ดีลซื้อ Miss Universe Organization (MUO) คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดของ JKN จากมุมมองเชิงกลยุทธ์ ดีลนี้มี “เหตุผลเชิงแบรนด์” ที่พอเข้าใจได้

- ทำให้ JKN กระโดดจากผู้เล่นในภูมิภาค ไปสู่การถือครองแบรนด์เวทีนางงามระดับโลก

- สามารถต่อยอดรายได้จากลิขสิทธิ์จัดประกวดในแต่ละประเทศ สปอนเซอร์ สิทธิ์ถ่ายทอด และคอนเทนต์ต่อยอดอื่น ๆ 

- เสริมภาพลักษณ์เจ้าของกิจการในฐานะ “ผู้หญิงข้ามเพศที่เป็นเจ้าของเวทีจักรวาล” ซึ่งทรงพลังมากทั้งเชิงสัญลักษณ์และการตลาด

แต่ในมุมตัวเลข ดีลขนาดหลายสิบล้านดอลลาร์สหรัฐย่อมมาพร้อมคำถาม
- แหล่งเงินทุนมาจากไหน เงินกู้, หุ้นกู้, เงินสดของบริษัท, หรือโครงสร้างการเงินลูกผสม  

- กระแสเงินสดของ MUO เพียงพอจะรองรับต้นทุนและดอกเบี้ยในระยะกลาง-ยาวหรือไม่  

- ความผันผวนของรายได้เวทีนางงามในยุคที่ผู้ชมทีวีลดลง และการแข่งขันของแพลตฟอร์มดิจิทัลสูงขึ้น

ช่วงที่ดีลถูกประกาศ ตลาดอาจให้ “พรีเมียมด้านแบรนด์” กับ JKN แต่เมื่อเวลาผ่านไป ตัวเลขในงบการเงินและภาระหนี้กลับเริ่มกดดันมากขึ้นเรื่อย ๆ

3. เมื่อหนี้และหุ้นกู้เริ่มไล่ทันธุรกิจจริง

โมเดลการ “โตด้วยเลเวอเรจ” ไม่ใช่เรื่องผิด หากมีแผนรองรับที่แข็งแรง กระแสเงินสดเพียงพอ ความสามารถจ่ายดอกเบี้ย และแผนรีไฟแนนซ์ในอนาคต แต่ในกรณีของ JKN การรวมกันของปัจจัยหลายด้านทำให้สถานการณ์เปราะบางอย่างรวดเร็ว

- รายได้คอนเทนต์และธุรกิจในประเทศถูกกดดันจากการแข่งขันสูงและการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้ชม

- ส่วน Miss Universe เองก็ต้องลงทุน “ยกเครื่องแบรนด์” และรับมือกับข้อจำกัดหลังยุคทีวีดั้งเดิม

- ภาระชำระหุ้นกู้และหนี้สินทางการเงินเริ่มกดดันกระแสเงินสด

สุดท้าย JKN ต้องยื่นคำร้อง “ขอฟื้นฟูกิจการ” ต่อศาลล้มละลายกลาง เพื่อขอเวลาจัดโครงสร้างหนี้ใหม่กับเจ้าหนี้และผู้ถือหุ้นกู้ กระบวนการฟื้นฟูทำให้บริษัท “ยังมีโอกาส” เดินต่อ แต่ความเชื่อมั่นในตลาดทุนได้รับแรงกระแทกอย่างหนัก

4. ประเด็นธรรมาภิบาล: ข้อมูล, การเปิดเผย, และบทลงโทษ

สิ่งที่ทำให้เคสนี้ถูกจับตามองมากขึ้น ไม่ได้มีแค่เรื่อง “บริหารหนี้พลาด” แต่คือเรื่อง “ธรรมาภิบาลและการเปิดเผยข้อมูล (Disclosure)”

หน่วยงานกำกับตลาดทุนมีคำสั่งลงโทษทางแพ่งต่อทั้ง JKN และตัวแอนเอง ในข้อหาเผยแพร่ข้อมูลที่เป็นเท็จหรืออาจก่อให้เกิดความเข้าใจผิดในสาระสำคัญเกี่ยวกับบริษัทและดีลธุรกิจบางส่วน พร้อมโทษปรับ และคำสั่งห้ามดำรงตำแหน่งกรรมการ/ผู้บริหารบริษัทจดทะเบียนช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ประเด็นนี้สะท้อนบทเรียนสำคัญ
- ในตลาดทุน “เรื่องเล่าที่สวยงาม” ไม่เพียงพอ ต้องมีข้อมูลจริงรองรับ  

- การให้ข้อมูลไม่ครบ-คลาดเคลื่อน หรือจัดวางโครงสร้างดีลให้ยากต่อการเข้าใจของผู้ลงทุน อาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของปัญหาทางกฎหมายในภายหลัง  

- แบรนด์ส่วนตัวของผู้บริหาร (Personal Brand) อาจช่วยสร้างความเชื่อมั่นช่วงแรก แต่เมื่อเกิดวิกฤต นักลงทุนจะกลับมาดู “ข้อเท็จจริงและเอกสาร” มากกว่าความรู้สึก

5. การเปลี่ยนผ่านของ Miss Universe และคำถามเรื่องอนาคต

ในขณะที่ JKN เดินหน้าในกระบวนการฟื้นฟู เวที Miss Universe ก็ต้องรักษาเสถียรภาพของตัวเองเช่นกัน มีการนำผู้ลงทุนและผู้บริหารชุดใหม่เข้ามา ทั้งในระดับผู้ถือหุ้นและทีมบริหาร

- มีนักลงทุนจากละตินอเมริกาเข้ามาถือหุ้นใน MUO  

- มีการเปลี่ยนตัวซีอีโอจากแอน มาเป็นผู้บริหารคนใหม่ พร้อมคำอธิบายเรื่องการปรับโครงสร้างและให้เจ้าของเดิม “ถอยไปโฟกัสครอบครัว”

สำหรับธุรกิจแล้ว นี่คือการ “ลดความเสี่ยงเชิงชื่อเสียงและการเมือง” เพื่อให้แบรนด์ Miss Universe สามารถเดินหน้าต่อไ7ด้ในระดับโลก ท่ามกลางเสียงวิจารณ์และคดีในฝั่งไทยที่ยังไม่ปิดบัญชี

6. ช่วงข่าวลือ: เมื่อภาพของ “ผู้บริหาร” ซ้อนทับกับภาพ “ผู้ต้องหาในสายตาสังคม”

ระยะหลังมีกระแสข่าวและรายงานจากสื่อบางส่วนว่า แอนไม่ได้อยู่ในประเทศไทย และอาจพำนักอยู่ต่างประเทศ เช่น เม็กซิโก ท่ามกลางกระบวนการคดีและการติดตามจากเจ้าหนี้-ผู้ถือหุ้นกู้

ในเชิงธุรกิจ จุดนี้สำคัญในมุม “ความน่าเชื่อถือและความรับผิดชอบ”

- นักลงทุนและเจ้าหนี้มองหา “คำอธิบายที่ชัดเจน” มากกว่าข่าวลือบนโซเชียล  

- การไม่ออกมาชี้แจงหรือส่งสัญญาณความรับผิดชอบที่ชัดเจน อาจทำลายโอกาสในการกลับเข้ามามีบทบาทในวงการทุนในอนาคต แม้ตัวคดีจะจบลงในเชิงกฎหมายก็ตาม 

สำหรับสื่อธุรกิจอย่าง TST BIZ การรายงานประเด็นนี้จึงต้องแยกให้ชัดระหว่าง

- สิ่งที่เป็น “ข้อเท็จจริงยืนยันแล้ว” (คำสั่ง ก.ล.ต., เอกสารบริษัทจดทะเบียน, คำสั่งศาล)  

- สิ่งที่เป็น “รายงานจากสื่อ/ข่าวลือ” ซึ่งต้องอธิบายฐานข้อมูลของมันอย่างระมัดระวัง  

7. บทเรียนสำหรับเจ้าของกิจการและนักลงทุน

เคส JKN-แอน จักรพงษ์ มีบทเรียนสำคัญอย่างน้อย 4 ข้อสำหรับผู้อ่านสายธุรกิจ

1. เลเวอเรจไม่ใช่เรื่องผิด แต่ต้องมี “buffer”  
การใช้หนี้-หุ้นกู้ขยายธุรกิจทำได้ แต่ต้องคำนวณให้เผื่อเศรษฐกิจแย่ลง รายได้ไม่เป็นไปตามแผน หรือดีลหลักใช้เวลานานกว่าจะเห็นผลจริง

2. ดีลใหญ่ = ความซับซ้อนสูงของโครงสร้างการเงิน  
เจ้าของกิจการควรถามตัวเองเสมอว่า “เราเข้าใจดีลนี้ลึกพอไหม” ไม่ใช่แค่ในเชิงแบรนด์ แต่ในเชิงกระแสเงินสด ภาระหนี้ และความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ

3. ธรรมาภิบาลและการเปิดเผยข้อมูลคือ “ต้นทุนทางธุรกิจ”  
ข้อมูลที่คลาดเคลื่อน-ทำให้ผู้ลงทุนเข้าใจผิด อาจไม่ได้จบแค่คำขอโทษ แต่คือโทษปรับ แบนตำแหน่ง และลดโอกาสในตลาดทุนในระยะยาว

4. แบรนด์ส่วนตัวช่วยดันราคาหุ้นได้ระยะสั้น แต่พื้นฐานธุรกิจตัดสินเกมระยะยาว  
การสร้างภาพลักษณ์ที่แข็งแรงมีประโยชน์ แต่ถ้าพื้นฐานธุรกิจ-ตัวเลข-การบริหารความเสี่ยงไม่สอดคล้องกัน สุดท้ายตลาดจะ “รีเซ็ต” ความเชื่อมั่นกลับมาที่ข้อเท็จจริง

5. สำหรับนักลงทุน อย่าเชื่อแต่สปอตไลต์  
เคสนี้ย้ำเตือนว่า การลงทุนตาม “ข่าวดีลใหญ่-ภาพลักษณ์ผู้บริหาร” โดยไม่อ่านงบการเงิน โครงสร้างหนี้ และเงื่อนไขสำคัญ อาจต้องจ่ายราคาแพงในวันที่ความจริงปรากฏ