เมื่อวันที่ 16 ธันวาคม 2568 มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ นำโดย ศาสตราจารย์ ดร.นพ.พงษ์รักษ์ ศรีบัณฑิตมงคล อธิการบดี พร้อมด้วยรองศาสตราจารย์ ดร.วินิตา บุณโยดม รองอธิการบดี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ไพรัช พิบูลย์รุ่งโรจน์ ผู้ช่วยอธิการบดี ศาสตราจารย์ นพ.เอกสิทธิ ธราวิจิตรกุล ผู้ช่วยอธิการบดี ให้การต้อนรับ นายวิชัย ทองแตง ที่ปรึกษาคณะกรรมการบริหาร รพ.พญาไท และ รพ.เปาโล และนายกสภามหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลตะวันออก พร้อมด้วยเครือข่ายพันธมิตรภาคเอกชน ได้แก่

ดร.ก้องเกียรติ สุริเย ผู้บริหารบริษัท จีอาร์ดี จำกัด (GRD) และบริษัท กรีน สแตนดาร์ด จำกัด (Green Standard)

นายวรสิทธิ์ ลีลาบูรณพงศ์ ผู้บริหาร TVD Holdings

ดร.สุชาย ธนวเสถียร ผู้บริหารบริษัท AI for Education

นายภัทรภัสสร์ ภัทรศิลป์วีรกุล ผู้บริหาร Fit2Fly

ในโอกาสเยือนมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เพื่อรับฟังการนำเสนอผลงานวิจัยและหารือแนวทางการนำงานวิจัยและนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์อย่างยั่งยืนร่วมกัน

มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ได้นำเสนอศักยภาพและความพร้อมของงานวิจัยและนวัตกรรมสิ่งแวดล้อม ผลิตภัณฑ์สุขภาพ แพลตฟอร์มดิจิทัล และอาหารทางเลือกเพื่อสุขภาพ ทั้งสิ้น 7 โครงการ ประกอบด้วย

1. U-PIN: University Planet Innovation Network – Blue Economy & Blue Carbon ณ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ (สมุทรสาคร)

โดย ศาสตราจารย์ปฏิบัติ ดร.เศรษฐ์ สัมภัตตะกุล ผู้อำนวยการสำนักบริการวิชาการ และ ดร.รัตชยุดา กองบุญ หน่วยวิจัยเพื่อการจัดการพลังงานและเศรษฐนิเวศ สถาบันวิจัยพหุศาสตร์

2. แพลตฟอร์มการประเมินการกักเก็บคาร์บอนในป่าชายเลนด้วยข้อมูลดาวเทียม 100% บนความร่วมมือกับ BCPG (บริษัท บางจาก) ภายใต้โครงการ U-PIN

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พลภัทร เหมวรรณ รองผู้อำนวยการสำนักบริการวิชาการ

3. From Herb to Health and to Wealth

กรณีศึกษา BroccoBaby และ La U-PIN: PM2.5 Protection Skin Mist

โดย รองศาสตราจารย์ ดร.มิ่งขวัญ ณ ตะกั่วทุ่ง คณะแพทยศาสตร์

4. FIN Tech & Ethereum Chiang Mai

โดย อาจารย์ ดร.ณัฐพล อุดมเลิศสกุล วิทยาลัยนานาชาตินวัตกรรมดิจิทัล

5. Local AI for Local Government

โดย คุณณัฐ วีระวรรณ นักศึกษาปริญญาเอก หลักสูตร Climate Change Management Program (CCM) วิทยาลัยพหุวิทยาการและสหวิทยาการ

6. Nimman Connex & Smart City Solutions

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ภราดร สุรีย์พงษ์ หลักสูตรการจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Technology Management) วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี

7. Nutrition for Longevity: นวัตกรรมอาหารเพื่อสุขภาพชีวิตที่ยืนยาว

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ชิตาพัณณ์ ใบงิ้ว ผู้อำนวยการศูนย์นวัตกรรมอาหารและบรรจุภัณฑ์ คณะอุตสาหกรรมเกษตร

นอกจากนี้ ยังมีการจัดแสดงนิทรรศการผลงานวิจัย “Nimman Connex & Smart City Solutions” โดยทีมวิจัยจากหลักสูตรการจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล วิทยาลัยศิลปะ สื่อ และเทคโนโลยี เพื่อสะท้อนศักยภาพของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ในการพัฒนาโซลูชันเมืองอัจฉริยะร่วมกับภาคเอกชน

นายวิชัย ทองแตง กล่าวตอนหนึ่งว่า การเยือนมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ครั้งนี้ ไม่ได้เป็นเพียงการเยี่ยมชม แต่เป็นการเปิดพื้นที่เพื่อรับฟังการนำเสนอผลงานวิจัย นวัตกรรม และแนวคิดใหม่ ๆ จากนักวิจัย นักพัฒนา และคนรุ่นใหม่ของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เพื่อร่วมกันมองทิศทางการขับเคลื่อนสังคมไทยในระยะยาว และเชื่อมโยงงานวิจัย แพลตฟอร์ม และนวัตกรรมสู่การเปลี่ยนแปลงสังคมในอนาคตอย่างเป็นรูปธรรม

ภาพที่คุ้นเคยของ SME ไทยยุคออนไลน์คือ
- ขายใน Facebook / LINE / Instagram / Shopee / Lazada พร้อมกัน  
- มือถือเด้งทั้งวัน  
- แอดมินตอบไม่ทัน ลูกค้าหาย  
- เจ้าของร้านต้อง “ตอบแชทจนหมดไฟ” มากกว่าทำอย่างอื่น

สตาร์ตอัปอย่าง Zaapi มองภาพนี้แล้วถามว่า “ทำไม SME ต้องเปิด 5 แอป ทั้งที่สิ่งที่อยากทำมีอย่างเดียว คือ ‘คุยกับลูกค้าให้รู้เรื่องและปิดการขาย’ ?”

คำตอบของเขาคือ รวมแชตทุกที่มาไว้ที่เดียว + เอา AI มาช่วยตอบ

1. Unified Inbox รวมทุกช่องให้เหลือแค่จอเดียว

ไอเดียแรกของ Zaapi คือ ดึงข้อความจากทุกช่องทาง เช่น
- Facebook Page  
- LINE OA  
- Instagram  
- Marketplace ต่าง ๆ  

มาอยู่ใน “หน้าจอเดียว” ให้ทีมร้านเห็นแบบรวม

ข้อดีคือ
- ไม่ต้องสลับแอปไปมา  
- ไม่ตกหล่นว่าใครทักมาจากไหน  
- ดูประวัติลูกค้าคนนั้นได้ว่าคุยกับเราจากช่องไหนมาก่อน

SME ไทยลอกแบบไม่ต้องพึ่ง AI ยังได้
- อย่างน้อยควรรวมข้อมูลลูกค้า / ออเดอร์ / ประวัติการซื้อไว้ในที่เดียว แม้จะเริ่มจาก Google Sheet ก็ยังดี  
- ลด “งานสลับหน้าจอ” คือการลดความเครียด + ลดโอกาสลืมลูกค้า

2. ให้ AI ทำ “งานซ้ำ ๆ” ให้หมดก่อน

Zaapi ไม่ได้บอกว่า “ให้ AI ทำแทนคนทั้งหมด” แต่ให้ AI รับมือสิ่งเหล่านี้ก่อน
- ตอบคำถามเดิม ๆ เช่น ส่งของวันไหน? อยู่ที่ไหน? ราคาเท่าไหร่?  
- ส่งลิงก์สินค้าให้  
- เก็บข้อมูลเบื้องต้น เช่น สี/ไซส์/จำนวน  

พอถึงจุดที่ต้องใช้มนุษย์จริง ๆ เช่น
- เคสคอมเพลนหนัก  
- การต่อรองดีลใหญ่  
- การปิดการขายที่ซับซ้อน  

ค่อยส่งต่อให้แอดมินมารับช่วง

SME ที่กลัว AI แย่งงาน ลองเปลี่ยนมุมคิด ให้ AI ทำงานที่คนเบื่อ แล้วให้คนไปทำงานที่ “มีค่า” กว่า

3. ทำ AI ให้ “จับต้องได้” สำหรับคนธรรมดา

จุดแข็งของ Zaapi คือ เขาไม่ได้ขาย AI เป็นศัพท์วิชาการ แต่ขายด้วยประโยคแบบนี้
- “ให้แชทบอทช่วยตอบ 24 ชม.”  
- “ลดเวลาที่แอดมินต้องตอบคำถามเดิม ๆ”
- “ให้ทีมมีเวลาไปปิดการขายมากขึ้น”

เขาออกแบบระบบแบบ no-code / กดเลือก / ตั้งค่าแบบฟอร์ม ให้เจ้าของร้าน/แอดมินทั่วไปเซ็ตได้ ไม่ต้องจ้างโปรแกรมเมอร์

SME ที่อยากใช้ AI ต้องจำให้ขึ้นใจ
- อย่าเริ่มจากประโยคว่า “เราจะใช้ AI ทำอะไรดี?”  
- แต่เริ่มจาก “งานอะไรน่าเบื่อ ซ้ำ ๆ ใช้เวลากับมันเกินไป?”  
- แล้วค่อยหาเครื่องมือ AI ไปจับจุดนั้น

4. ตัวเลขที่ควรวัด ถ้าอยากรู้ว่า AI คุ้มจริงไหม

Zaapi มักโชว์ตัวเลขอย่างเช่น
- สัดส่วนแชทที่ AI ตอบจบเอง  
- เวลาที่ทีมงานลดลงในการตอบลูกค้า  
- อัตราการปิดการขายเมื่อมี AI ช่วยคัดกรองก่อน

SME ถ้าจะใช้ AI ต้องตั้ง KPI ง่าย ๆ แบบนี้
- ก่อนใช้ AI:  
  - แชท/วัน = ?  
  - เวลาตอบเฉลี่ย = ?  
  - ยอดขาย/วัน = ?  

- หลังใช้ AI X สัปดาห์:  
  - แชทที่คนต้องแตะเองลดลงกี่ %  
  - เวลาที่ทีมเหลือเพิ่มขึ้นเท่าไหร่  
  - ยอดขายเปลี่ยนไปไหม  

ถ้าตัวเลขไม่ดีขึ้น = ปรับ prompt / ปรับ flow / หรือหยุดใช้ไปเลย  
แต่ถ้าตัวเลขดีขึ้น = นั่นแปลว่า “AI กำลังทำเงินให้คุณจริง ๆ”

สรุปตอนที่ 4 ให้ AI รับสายก่อน คนค่อยปิดดีล

สิ่งที่ Zaapi สอนเรา คือ
1. รวมทุกอย่างไว้ที่เดียวก่อน ลดความมั่ว ลดงานซ้ำ  
2. ปล่อย AI จัดการคำถามซ้ำ ๆ ให้หมด  
3. ให้คนไปทำงานที่ต้องใช้มนุษย์จริง ๆ เช่น ปิดดีล/ดูแลลูกค้าสำคัญ  
4. วัดผลด้วยตัวเลข ไม่ใช่ความรู้สึก

SME ที่ทำได้แบบนี้  
จะไม่รู้สึกว่า “AI แย่งงาน”  
แต่จะรู้สึกว่า “ถ้าไม่มี AI ทีมฉันคงตายไปแล้ว” มากกว่า

(16 ธ.ค. 2568) นายมนตรี ลาวัลย์ชัยกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) หรือ ปตท.สผ. เปิดเผยว่า บริษัท พีทีทีอีพี เอสจี โฮลดิ้ง พีทีอี แอลทีดี (PTTEP SG Holding Pte. Ltd.) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ ปตท.สผ. ได้เข้าร่วมลงทุนกับบริษัท TotalEnergies SE (TTE) ในโครงการ เอสเค408 ผ่านการเข้าซื้อหุ้นร้อยละ 49.99 ในบริษัท AzurVista Resources Pte. Ltd. (AzurVista Resources) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ TTE โดย AzurVista Resources ถือสัดส่วนการลงทุนร้อยละ 20 ในแปลงเอสเค408 ซึ่งจะส่งผลให้ ปตท.สผ. มีสัดส่วนการลงทุนทางอ้อมในโครงการดังกล่าวร้อยละ 9.998

แปลงเอสเค408 เป็นแหล่งผลิตก๊าซธรรมชาติและคอนเดนเสท ตั้งอยู่นอกชายฝั่งน้ำตื้น ในประเทศมาเลเซีย โดยปัจจุบันมีอัตราการผลิตก๊าซธรรมชาติ ประมาณ 750 ล้านลูกบาศก์ฟุตต่อวัน และคอนเดนเสท ประมาณ 15,000 บาร์เรลต่อวัน ซึ่งจะสามารถเพิ่มปริมาณการผลิตและปริมาณสำรองปิโตรเลียมให้กับบริษัทฯได้ทันที นอกจากนี้ โครงการยังมีแผนจะเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างต่อเนื่องในอนาคต

“การขยายฐานลงทุนในประเทศมาเลเซียซึ่งเป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์สำคัญของบริษัท เป็นอีกก้าวสำคัญในการเสริมความแข็งแกร่งของ ปตท.สผ. รวมทั้งยังเป็นโอกาสอันดีที่ได้จับมือกับ TotalEnergies ซึ่งเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกันมาอย่างยาวนานในหลายภูมิภาคของโลก เพื่อร่วมกันพัฒนาและผลักดันแปลงเอสเค408 ให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย และต่อยอดการเติบโตให้กับทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านพลังงานของประเทศมาเลเซีย” นายมนตรีกล่าว

ปัจจุบัน ปตท.สผ. ยังมีการลงทุนกว่า 10 โครงการ ในประเทศมาเลเซีย ซึ่งอยู่ในระยะการผลิต การพัฒนา และการสำรวจ

ในกรุงวอชิงตัน ดี.ซี. นอกเหนือจากอาคารรัฐสภา ทำเนียบขาว และอาคารหน่วยงานรัฐต่างๆ ที่เห็นได้อย่างชัดเจน ยังมีอีกหนึ่งอุตสาหกรรมที่มีอิทธิพลอย่างมหาศาลต่อการเมืองและนโยบายสาธารณะของสหรัฐอเมริกา นั่นคือ ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ (Lobbying Industry) ซึ่งเป็นกลไกที่เชื่อมโยงระหว่างภาคเอกชน กลุ่มผลประโยชน์ และผู้มีอำนาจตัดสินใจในรัฐบาล

ล็อบบี้ยิสต์คือบุคคลหรือองค์กรที่ได้รับการว่าจ้างให้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของรัฐบาล โดยเฉพาะการออกกฎหมาย นโยบาย และการจัดสรรงบประมาณ เพื่อประโยชน์ของผู้ว่าจ้าง ซึ่งอาจเป็นบริษัท สมาคมอุตสาหกรรม กลุ่มแรงงาน หรือแม้แต่รัฐบาลต่างประเทศ

แม้ว่าการล็อบบี้จะเป็นกิจกรรมที่ถูกกฎหมายและได้รับการคุ้มครองภายใต้สิทธิเสรีภาพในการยื่นคำร้องต่อรัฐบาล (Right to Petition) ตามรัฐธรรมนูญสหรัฐฯ แต่ก็ยังมีข้อถกเถียงอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความโปร่งใสและอิทธิพลที่มากเกินไปของเงินทุนต่อกระบวนการประชาธิปไตย

ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในสหรัฐอเมริกาเป็นอุตสาหกรรมมูลค่ามหาศาล ตามข้อมูลจาก Center for Responsive Politics (OpenSecrets.org) ในปี 2022 มีการใช้จ่ายเงินเพื่อการล็อบบี้มากกว่า 4,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยมีล็อบบี้ยิสต์ที่จดทะเบียนอย่างเป็นทางการมากกว่า 12,000 คน

อุตสาหกรรมที่ใช้จ่ายเงินล็อบบี้มากที่สุด ได้แก่:

ภาคเภสัชกรรมและสุขภาพ - ใช้จ่ายกว่า 700 ล้านดอลลาร์ต่อปี
ภาคการเงินและประกันภัย - ประมาณ 600 ล้านดอลลาร์
ภาคอิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยี - กว่า 500 ล้านดอลลาร์
ภาคพลังงานและทรัพยากรธรรมชาติ - ประมาณ 400 ล้านดอลลาร์

ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ มีบทบาทอย่างสูง ในช่วงที่นโยบาย "America First" และ "ภาษีทรัมป์" มีอิทธิพลอย่างสูง บทบาทของบริษัทเหล่านี้ยิ่งทวีความสำคัญขึ้น

นั้นเพราะในระบบการเมืองสหรัฐฯ ที่มีความผันผวนสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคของประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ การมี "สายตรง" หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวกับคนวงในถือเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่ามหาศาล

 ปรากฏการณ์ "Revolving Door": นี่คือรูปแบบธุรกิจที่แพร่หลายที่สุด บุคคลที่เคยดำรงตำแหน่งสูงในรัฐบาล (เช่น อดีตสมาชิกสภา, อดีตเจ้าหน้าที่ทำเนียบขาว, หรืออดีตหัวหน้าหน่วยงานรัฐ) จะออกจากตำแหน่งมาเป็นล็อบบี้ยิสต์ โดยใช้ความรู้ความสัมพันธ์ และข้อมูลเชิงลึกที่ได้จากตำแหน่งเดิม เพื่อผลักดันผลประโยชน์ให้กับลูกค้า

 ความใกล้ชิดกับผู้นำ: ในยุคของทรัมป์ การเข้าถึงทำเนียบขาวโดยตรงมีความสำคัญกว่ากลไกการเมืองแบบเดิม บริษัทล็อบบี้ยิสต์ที่จ้างบุคคลใกล้ชิดกับทรัมป์ หรือเคยร่วมงานในแคมเปญหาเสียง (Loyalists) สามารถอ้างถึงความสามารถในการส่งสารตรงถึงผู้นำได้ ซึ่งเป็นจุดขายที่ทรงพลังที่สุด โดยเฉพาะเมื่อลูกค้าต้องการเปลี่ยนแปลงนโยบายอย่างเร่งด่วน

นโยบายการค้าและการจัดเก็บภาษี (Tariffs) ในยุคทรัมป์ มีความเฉพาะเจาะจงและมักประกาศอย่างกะทันหันภายใต้หลักการ "America First" ซึ่งสร้างความผันผวนอย่างรุนแรงต่อธุรกิจทั่วโลก ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทล็อบบี้ยิสต์มีบทบาทสำคัญ 3 ประการ:

 การจัดการความเสี่ยงด้านภาษี (Tariff Mitigation): ลูกค้าหลักคือบริษัทที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากภาษีนำเข้า (เช่น บริษัทจีน, ผู้ผลิตเหล็ก/อะลูมิเนียม หรือภาคเกษตร) ล็อบบี้ยิสต์จะทำงานเพื่อขอให้รัฐบาลยกเว้นภาษี (Exclusion) หรือลดผลกระทบของภาษีสำหรับสินค้าเฉพาะอย่างของลูกค้า

 การกำหนดวาระการเจรจา: สำหรับรัฐบาลต่างประเทศที่กำลังเจรจาข้อตกลงการค้ากับสหรัฐฯ (เช่น การเจรจา NAFTA/USMCA) บริษัทล็อบบี้ยิสต์จะช่วยกำหนดวาทกรรม และเชื่อมโยงผู้นำต่างชาติเข้ากับผู้มีอำนาจตัดสินใจในคณะรัฐบาล เพื่อให้ข้อเสนอของตนเป็นที่ยอมรับ

 การเชื่อมโยงกับพรรครีพับลิกัน: เนื่องจากนโยบายภาษีทรัมป์ขับเคลื่อนโดยฝ่ายบริหารและพรรครีพับลิกันเป็นหลัก บริษัทล็อบบี้ยิสต์ที่มีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นกับผู้นำพรรคและสมาชิกสภาจึงสามารถเข้าถึงช่องทางในการโน้มน้าวและแลกเปลี่ยนข้อมูลได้เร็วกว่า

นอกจากนี้ ล็อบบี้ยิสต์ ยังรับจ้างรัฐบาลและหน่วยงานอื่นๆ ในต่างประทศด้วย ยกตัวอย่างกรณีของ National Consulting Services, Inc. (NCS) ภายใต้การนำของ ดอน เบนตัน (Don Benton) สะท้อนภาพธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในยุคทรัมป์ได้อย่างชัดเจน:

 ความเชื่อมโยงกับทรัมป์: ดอน เบนตัน คือหนึ่งใน ผู้จงรักภักดี (Loyalists) ที่มีบทบาทสูงในแคมเปญหาเสียงของทรัมป์ และเคยได้รับการแต่งตั้งในตำแหน่งระดับสูงในรัฐบาลทรัมป์ (เช่น ผู้อำนวยการ Selective Service System)

 จุดขายคือ "สายตรง": ประสบการณ์ 45 ปีและความใกล้ชิดกับศูนย์อำนาจในยุคทรัมป์ ทำให้ NCS มีจุดขายที่แข็งแกร่งในการเป็นสะพานเชื่อมสู่ผู้มีอำนาจตัดสินใจระดับสูงสุดในฝ่ายบริหารและรัฐสภา

 บทบาทรับจ้างกัมพูชา: การที่รัฐบาลกัมพูชาเลือกจ้าง NCS ในการสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกในวอชิงตัน ดี.ซี. สะท้อนให้เห็นว่า กัมพูชา ซึ่งมีความขัดแย้งกับไทยอยู่ในขณะนี้ เลือกใช้เครื่องมือล็อบบี้ยิสต์ที่มีความสัมพันธ์กับกลุ่มอำนาจพรรครีพับลิกันและคนรอบตัวทรัมป์ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์ทางการทูตและยุทธศาสตร์ของตนในสหรัฐฯ โดยเริ่มต้นจากการจ้างงานเจรจาภาษีทรัมป์ เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2568 เป็นต้นมาจนถึงเกิดความขัดแย้งกับไทย และใช้ในการทำสงครามข้อมูลข่าวสาร ด้วยการนำเสนอข้อมูลด้านบวกทางฝั่งกัมพูชาไปยังผู้นำสหรัฐฯ และผู้นำโลก ให้เอนเอียงเข้าข้างกัมพูชาอย่างชัดเจน

กล่าวโดยสรุป ธุรกิจล็อบบี้ยิสต์ในสหรัฐฯ โดยเฉพาะในยุคที่นโยบายของผู้นำมีความเป็นปัจเจกสูง เป็นการซื้อการเข้าถึงและความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าการซื้อนโยบายทางเทคนิค บริษัทอย่าง NCS จึงเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการใช้ความใกล้ชิดกับคนรอบตัวผู้นำเพื่อเป็น "ประตูหลัง" ในการผลักดันวาระของลูกค้าต่างชาติในวอชิงตันนั่นเอง

SME ไทยจำนวนมากอยู่ใน “วงการของสด” ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหาร โรงแรม คาเฟ่ โรงงานอาหาร หรือแม้แต่ฟาร์มและซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ปัญหาเดิม ๆ ที่ทุกคนคุ้นเคยคือ…
- ราคาผันผวนทุกวัน  
- สั่งของทีละหลายเจ้า จดๆ โทรๆ ไลน์กันมั่วไปหมด  
- ของมาผิด ของขาด ของเกิน ของเสีย  
- เกษตรกรขายได้ถูก ร้านอาหารซื้อได้ไม่ถูกอย่างที่ควร

สตาร์ตอัปไทยอย่าง Freshket เลือกลงไปอยู่ตรง “ใจกลางความวุ่นวาย” นี้ แล้วถามคำถามง่าย ๆ ว่า

“ถ้าเราทำให้การซื้อ-ขายวัตถุดิบอาหารสด อยู่ในระบบเดียวที่โปร่งใสและควบคุมได้ ธุรกิจทั้งห่วงโซ่จะดีขึ้นกี่ต่อ?”

จากคำถามนี้ ทำให้เกิดแพลตฟอร์มที่เชื่อมเกษตรกร / ซัปพลายเออร์ / คลังเย็น / ร้านอาหาร ไว้ใน ecosystem เดียวกัน

1. จากตลาดสดกระจัดกระจาย สู่ “แพลตฟอร์มเดียว”

Freshket ไม่ได้บอกว่า “เราคือร้านขายผักออนไลน์” แต่บอกว่า “เราจัดระเบียบโซ่อาหารให้คุณ”

แนวคิดคือ
- ร้านอาหารไม่ต้องโทรหาซัพพลายเออร์ทีละเจ้า  
- สั่งทุกอย่างผ่านแพลตฟอร์มเดียว  
- ระบบช่วยจัดการรวมออร์เดอร์ / แบ่งรอบส่ง / คุมคุณภาพ  
- ข้อมูลราคาและการสั่งซื้อทั้งหมดถูกเก็บเป็นดาต้า

SME ที่อยู่ในธุรกิจตัวกลาง ลอกตรงนี้ได้เลย ถามตัวเองว่า
- ลูกค้าต้อง “ประสานงานหลายเจ้า” เกินเหตุไหม?  
- เราสามารถรวมทั้งหมดไว้ในแพลตฟอร์มหรือบริการเดียวได้หรือเปล่า?  
- แทนที่จะขายแค่ “สินค้า” เราขาย “ความเป็นระเบียบทั้งระบบ” ได้ไหม?

2. หยุดมองตัวเองเป็น “คนกลาง” แล้วอัปเกรดเป็น “ตัวเพิ่มมูลค่า”

ก่อนจะมีแพลตฟอร์มแบบนี้ คำว่า “คนกลาง” ถูกมองว่ามีหน้าที่แค่ ซื้อถูก-ขายแพง-กินส่วนต่าง

แต่ Freshket เพิ่มมูลค่าตัวเองด้วย

- ระบบรวมออร์เดอร์ = ช่วยให้ต้นทางกับปลายทางวางแผนได้ดีขึ้น  
- คลังเย็น + โลจิสติกส์ = ลดของเสีย  
- มาตรฐานคุณภาพ = ทำให้ร้านอาหารมั่นใจ  
- ดาต้าการซื้อ-ขาย = ใช้ต่อรองกับผู้ผลิตและวางแผนระยะยาว

SME ไทยที่ตอนนี้ทำตัวกลางอยู่ ลองถามตัวเอง “เราทำอะไรให้ทั้งฝั่งต้นทาง และฝั่งปลายทาง ดีขึ้นอย่างชัดเจนบ้าง นอกจากส่งของตามออเดอร์?”

ถ้ายังตอบไม่ได้ = คือโอกาสทองในการรีดีไซน์ธุรกิจ

3. มอง “ทั้งห่วงโซ่” แทนการมองแค่หน้าบ้านตัวเอง

Freshket ไม่ได้สนใจแค่จุดเดียว แต่มองตั้งแต่
- ฟาร์ม/แหล่งผลิต  
- ผู้รวบรวม/โรงคัด  
- ระบบขนส่ง  
- คลังเย็น  
- ครัวร้านอาหาร/โรงแรม  

แล้วมองว่า “จุดไหนคือคอขวด? จุดไหนทำให้ต้นทุนบาน? จุดไหนทำให้คุณภาพร่วง?”

SME ลอกได้ทุกวงการ ไม่ว่าคุณจะอยู่สายไหน เช่น
- ก่อสร้าง  
- โลจิสติกส์  
- สินค้าอุปโภคบริโภค  
- บริการ B2B  

ลองวาด “แผนที่ห่วงโซ่” ของอุตสาหกรรมตัวเอง แล้วตอบ 3 ข้อนี้
1. จุดไหนที่คนบ่นเยอะสุด?  
2. จุดไหนที่ไม่มีใครอยากยุ่ง แต่จำเป็นต้องมี?  
3. ถ้าเราไปแก้ตรงนั้นได้ เราจะกลายเป็น “โครงสร้างพื้นฐาน” ของวงการไหม?

Freshket ตอบว่า “ใช่” กับข้อ 3 ในซัพพลายเชนอาหาร  
นั่นแหละคือเหตุผลที่ทุนใหญ่สนใจ

4. SME เรียนรู้อะไรจาก Freshket แบบเอาไปใช้ได้เลย

(1) เลิกคิดแค่ร้านเรา เริ่มคิดทั้งระบบ  
   - คำถามไม่ใช่ “จะขายของให้ใคร”  
   - แต่คือ “จะทำให้ทั้งระบบทำงานดีขึ้นยังไง แล้วเราจะอยู่ตรงไหน?”

(2) ยิ่งวุ่น ยิ่งโอกาส  
   - ที่ไหนมี “โทรทั้งวัน / ไลน์ทั้งวัน / ข้อมูลไม่ตรงกัน”  
     ที่นั่นมักเป็นโอกาสทองของคนที่กล้าทำระบบ

(3) ดาต้าคืออาวุธ  
   - ทุกการสั่งซื้อ ทุกคำสั่ง ทุกบิล คือดาต้า  
   - ถ้าเก็บและอ่านเป็น คุณจะเห็น pattern ที่คนอื่นไม่เห็น

(4) ใช้พาร์ตเนอร์ใหญ่เป็นลิฟต์ ไม่ใช่บันได  
   - ถ้าคุณแก้ปัญหาใหญ่ได้จริง ทุนใหญ่/แบรนด์ใหญ่จะอยากเชื่อมกับคุณเอง  
   - แทนที่จะ “วิ่งขอความช่วยเหลือ” คุณกลายเป็น “ชิ้นส่วนที่เขาต้องการ”

สรุปตอนที่ 3 ซัพพลายเชนที่ดี = ข้อได้เปรียบที่คู่แข่งลอกยาก

SME ไทยที่คิดแบบ Freshket จะเริ่มมองว่า
- เราไม่ได้ขายของ
- เรากำลัง “จัดระบบให้ทั้งห่วงโซ่”

ถ้าคุณจับจุดนั้นเจอ ธุรกิจจะไม่ใช่แค่ร้านหนึ่งในตลาด แต่กลายเป็นส่วนหนึ่งของ “โครงสร้างพื้นฐาน” ของทั้งอุตสาหกรรม

ถ้าคุณเป็นเจ้าของกิจการไทยสักคน มีโอกาสสูงมากที่คุณจะเคยถามตัวเองว่า “ทำไมเรื่องบัญชี มันต้องยากขนาดนี้วะ?”

นี่คือคำถามตั้งต้นของสตาร์ตอัปไทยรายหนึ่ง ที่วันนี้กลายเป็นโปรแกรมบัญชีออนไลน์ที่ SME ไทยเรียกชื่อได้แทบทั้งประเทศ 

เขาไม่ได้ชนะเพราะระบบซับซ้อนกว่าใคร แต่ชนะเพราะจับหัวใจเจ้าของกิจการได้ขาดเลยว่า “ฉันไม่ได้อยากเก่งบัญชี ฉันแค่อยากออกบิล-เก็บเงิน-จ่ายภาษีให้มันง่าย แล้วมีเวลาทำธุรกิจต่อ”

1. เลือกแก้ “งานน่าเบื่อ” ที่ทุกคนอยากโยนทิ้ง

สตาร์ตอัปโปรแกรมบัญชีออนไลน์รายนี้ ไม่ได้ไปแข่งทำแอปคอนซูเมอร์ไวรัล ไม่ทำเกม ไม่ทำโซเชียลเน็ตเวิร์ก แต่เลือกโจทย์โคตรบ้าน ๆ ว่า “เจ้าของกิจการเกลียดบัญชี…งั้นเราทำให้เขาหายเกลียดได้ไหม?”

เขาเริ่มจาก:
- ทำระบบที่ออกใบเสนอราคา-ใบแจ้งหนี้-ใบกำกับภาษีได้ในไม่กี่คลิก  
- จัดเก็บบนคลาวด์ ไม่ต้องหาเอกสารให้วุ่น  
- ให้เจ้าของกิจการ “ไม่ต้องเป็นสายบัญชี” ก็ใช้เองได้  

นี่คือคำตอบของคำถามว่า “ทำยังไงให้เจ้าของกิจการ ‘รัก’ สินค้าของเราแบบใช้ทุกวัน?”

บทเรียนสำหรับ SME
- ลองมองในธุรกิจของคุณว่า “งานอะไรที่ลูกค้าคุณเกลียด แต่มันเลี่ยงไม่ได้” เช่น งานเอกสาร งานเตรียมภาษี งานตามหนี้ งานตรวจเช็กคุณภาพ  
- ถ้าคุณเปลี่ยนงานเหล่านี้ให้ “ง่ายและเบา” ได้ ลูกค้าจะไม่มองคุณเป็นแค่ซัพพลายเออร์ แต่เป็น “คนช่วยชีวิต”

2. UX สำคัญพอ ๆ กับฟีเจอร์ (โดยเฉพาะถ้าลูกค้าไม่เก่งเทค)

โปรแกรมบัญชีมีมานานแล้ว แต่ปัญหาคือ ส่วนใหญ่…
- ใช้งานยาก  
- หน้าตาเหมือนทำเพื่อคนสายบัญชีล้วน ๆ  
- เจ้าของกิจการต้องโทรหานักบัญชีทุกครั้งถ้าอยากใช้อะไรเพิ่ม

สตาร์ตอัปรายนี้เลยกลับโจทย์ใหม่ว่า “ทำยังไงให้เจ้าของกิจการเปิดเข้ามา แล้วไม่กลัว?”

เขาทำด้วยวิธีง่าย ๆ แต่คมมาก…
- หน้าออกบิล = ฟอร์มที่คล้ายกระดาษ แต่กรอกง่ายกว่า  
- ใช้คำง่าย ๆ แทนศัพท์เทคนิค  
- มีปุ่ม/เมนูเรียงตาม flow การทำงานจริงของเจ้าของกิจการ  
  (ออกบิล → เก็บเงิน → ดูรายงาน → เตรียมภาษี)

SME ไทยควรลอกให้หมด ไม่ว่าคุณขายอะไรอยู่ตอนนี้ ถ้าต้องมีระบบ / App / ฟอร์ม ให้ลูกค้าใช้

ถามตัวเอง 3 ข้อนี้
1. ลูกค้าต้อง “เดาเอง” มากแค่ไหน เวลาจะใช้?  
2. ถ้าให้คนที่ไม่เก่งเทคลองใช้ เขาจะหลงทางตรงไหนบ้าง?  
3. เราลดขั้นตอนให้เหลือ “1-2-3 กดไปตามลำดับ” ได้ไหม?

สินค้าไม่ได้ชนะเพราะทำได้เยอะกว่าเสมอไป แต่ชนะเพราะ “คนใช้ไม่ปวดหัว”

3. เก็บรายได้แบบรายเดือน ให้ธุรกิจโตแบบสม่ำเสมอ

สตาร์ตอัปโปรแกรมบัญชีรายนี้เลือกโมเดล Subscription ตั้งแต่วันแรก

- แทนที่จะขายไลเซนส์ครั้งเดียว เขาคิดค่าบริการรายเดือน/รายปี  
- ให้ลูกค้าเลือกแพ็กเกจตามขนาดกิจการ  
  - ธุรกิจเล็ก: ราคาเบา ๆ แต่ฟีเจอร์พื้นฐานครบ  
  - ธุรกิจใหญ่: เพิ่มฟังก์ชันเชื่อมระบบอื่น ฯลฯ  

ผลคือ
- บริษัทมีรายได้ประจำ  
- วางแผนการเติบโตได้  
- มีแรงจูงใจ “พัฒนาระบบให้ดีต่อเนื่อง” เพราะลูกค้าจะต่ออายุหรือไม่ ก็ขึ้นกับความพอใจจริง ๆ

SME ลอกอะไรได้เลย แม้คุณจะไม่ได้ขายซอฟต์แวร์ แต่ลองคิดว่า…
- มีบริการอะไรที่ลูกค้าต้องใช้ทุกเดือนอยู่แล้ว?  
  - ตรวจเช็กเครื่องจักร  
  - อบรมพนักงาน  
  - ทำคอนเทนต์/โซเชียลมีเดีย  
  - ทำความสะอาด / ซ่อมบำรุง  

ถ้าเปลี่ยนจาก “รับงานเป็นครั้ง ๆ” มาเป็น แพ็กเกจรายเดือน/รายปี โดยให้ลูกค้ารู้สึกว่า “จ่ายแล้วสบายใจ ไม่ต้องคิดมาก” ธุรกิจคุณจะมีเสถียรภาพใกล้เคียงสตาร์ตอัป SaaS เลย

4. สร้าง Ecosystem พาร์ตเนอร์ ให้คนอื่นช่วยขายแทนเรา

สิ่งที่โปรแกรมบัญชีรายนี้ทำเก่งมากคือ เขาไม่ได้ขายตรงให้เจ้าของกิจการอย่างเดียว แต่ไปจับมือกับสำนักงานบัญชีและพาร์ตเนอร์ทางการเงิน

- สำนักงานบัญชีได้ระบบที่ทำงานง่ายขึ้น  
- เจ้าของกิจการได้ทั้งนักบัญชี + ระบบที่ใช้ร่วมกัน  
- แพลตฟอร์มกลายเป็น “ศูนย์กลาง” ให้ทุกฝ่ายทำงานบนข้อมูลเดียวกัน  

SME ไทยลอกง่าย ๆ
- ถ้าคุณขายของให้ธุรกิจ (B2B) ลองถามว่า “ใน ecosystem ลูกค้าเรา ใครเป็นคนมีอิทธิพล?”  
  เช่น…
  - ที่ปรึกษา  
  - นักบัญชี  
  - บริษัทไอที  
  - ผู้รับเหมาหลัก  
- แล้วออกแบบบริการ/คอมมิชชันที่ทำให้เขา “อยากแนะนำเราให้ลูกค้าเขาเอง”

คุณจะได้ “ทีมขายฟรี” เพิ่มทันที โดยไม่ต้องจ้างพนักงานเพิ่ม

5. ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ถ้าไม่มีคุณ ชีวิตจะยุ่งยากขึ้นเยอะ”

จุดที่ทำให้โปรแกรมบัญชีนี้ฝังตัวในชีวิตเจ้าของกิจการได้จริง คือ
- พอใช้ไปสักพัก ลูกค้ารู้สึกว่า “ถ้าต้องกลับไปออกบิลใน Excel / เขียนมือเองอีกครั้ง…ไม่เอาแล้ว”  

นั่นคือจุดที่กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ารัก (Product they love) ไม่ใช่แค่ “ของที่เขายอมทนใช้”

ถามตัวเองตรง ๆ ในฐานะ SME
- ถ้าพรุ่งนี้ไม่มีเราแล้ว ลูกค้าจะเดือดร้อนขนาดไหน?  
- ชีวิตเขาจะกลับไปยุ่งยากแค่ไหนถ้าไม่มีบริการเรา?  

ถ้าคำตอบคือ “เฉย ๆ ก็หาเจ้าอื่นแทนได้” แปลว่า เรายังไม่ได้เข้าไปอยู่ใน “หัวใจ workflow” ของเขาจริง ๆ  

แต่ถ้าคำตอบคือ “ถ้าไม่มีเจ้านี้ เราจะแย่มากเลย”  

คุณกำลังเดินอยู่บนเส้นทางเดียวกับโปรแกรมบัญชีตัวนี้แล้ว

สรุปตอนที่ 2 สูตรลับ “ทำสินค้าให้เจ้าของกิจการรัก”

1. เลือกแก้งานน่าเบื่อที่ลูกค้าจำเป็นต้องทำ  
2. ทำให้ใช้ง่ายจน “คนไม่เก่งเทค” ใช้ได้  
3. เก็บรายได้แบบ Subscription เพื่อให้ธุรกิจมีฐานรายได้มั่นคง  
4. สร้างพาร์ตเนอร์ให้ช่วยขาย ช่วยฝังระบบของเราเข้าไปในชีวิตลูกค้า  
5. เป้าหมายสุดท้ายไม่ใช่แค่ “ลูกค้าใช้” แต่คือ “ลูกค้ารู้สึกว่าขาดเราไม่ได้”

(15 ธ.ค. 68) ตามที่มีข่าวปรากฏในสื่อมวลชนและสื่อสังคมออนไลน์ ว่าพบการส่งออกน้ำมันเชื้อเพลิงไปยังประเทศกัมพูชา นั้น

บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม ขอยืนยันว่ากลุ่ม ปตท. ไม่มีการส่งออกน้ำมันไปที่ประเทศกัมพูชา โดยมีนโยบายงดส่งออกตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2568 และถือปฏิบัติมาตั้งแต่เกิดสถานการณ์ต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน ซึ่งเป็นสิ่งที่สอดคล้องกับนโยบายของกระทรวงพลังงาน ในการตระหนักถึงความมั่นคงของประเทศและพี่น้องประชาชนคนไทยเป็นสำคัญ

กลุ่ม ปตท. ขอเป็นกำลังใจและเคียงข้างทหาร ตำรวจ และประชาชน ในสถานการณ์ความไม่สงบตามแนวชายแดนไทย-กัมพูชา

ขณะที่ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้ชี้แจงว่า บริษัทฯ ไม่มีการดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันเชื้อเพลิงในประเทศกัมพูชา โดยไม่มีการขนส่งน้ำมันเชื้อเพลิงทั้งทางรถและทางเรือ

สำหรับการจัดส่งน้ำมันไปยังประเทศเพื่อนบ้าน เป็นการดำเนินการตามคำสั่งซื้อและเอกสารทางการค้าอย่างถูกต้องครบถ้วน โดยมีจุดหมายปลายทางตามที่ระบุไว้เท่านั้น ซึ่งเป็นไปตามมาตรการของหน่วยงานภาครัฐของประเทศนั้น ๆ ที่กำหนดให้การนำเข้า–ส่งออกและการขนส่งผ่านแดนน้ำมันเชื้อเพลิงต้องเป็นไปตามใบอนุญาตและพิธีการศุลกากรอย่างเคร่งครัด และห้ามการส่งต่อไปยังประเทศที่สาม

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับความมั่นคงของชาติและความมั่นคงด้านพลังงานของชาติ และขอเป็นกำลังใจให้กับเจ้าหน้าที่ ทหาร ตำรวจและผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายในบริเวณพื้นที่ชายแดนท่ามกลางสถานการณ์ความไม่สงบ และหวังว่าเหตุการณ์จะคลี่คลายในเร็ววัน

ในยุคที่ค่าไฟ ค่าเช่า ค่าแรง วิ่งแซงยอดขายไปเรื่อย ๆ คำถามใหญ่ของเจ้าของกิจการทุกคนคือ “จะลดต้นทุนยังไง…โดยไม่ต้องลดคุณภาพ และไม่ทำให้ลูกค้ารู้สึกแย่?”

สตาร์ตอัปสายเทคโนโลยีด้านพลังงานของไทยรายหนึ่ง เลือกตอบคำถามนี้ด้วยวิธีที่น่าสนใจมาก เขาไม่ได้เริ่มจาก “ขายของถูก” หรือ “ต่อรองค่าไฟ” แต่เริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า “ในอาคาร โรงแรม หรือโรงงาน 1 แห่ง เราใช้พลังงานเกินความจำเป็นไปกี่เปอร์เซ็นต์…และเรารู้จริงไหมว่า ส่วนไหนใช้เปลืองที่สุด?”

จากคำถามนี้ ทำให้เขาพัฒนาระบบบริหารพลังงานที่ใช้ AI + IoT ติดเซนเซอร์ในอาคาร เก็บข้อมูลการใช้ไฟแบบละเอียด แล้วให้สมองกลปรับการทำงานของเครื่องปรับอากาศ ระบบน้ำเย็น และอุปกรณ์ต่าง ๆ แบบเรียลไทม์  

ผลคือ อาคารบางแห่งสามารถลดค่าไฟได้เป็นหลัก 10-30% โดยที่คนใช้อาคารยังรู้สึกเย็นสบายเหมือนเดิม

ตรงนี้แหละ ที่ SME ไทย “ควรลอกการบ้าน” ให้ไว

1. เริ่มจาก “แผลใหญ่” ที่เจอทุกเดือน ไม่ใช่แค่ไอเดียสวย ๆ

สิ่งที่สตาร์ตอัพรายนี้ทำ ไม่ได้เริ่มจากคำว่า “อยากทำ AI เท่ ๆ” แต่เริ่มจาก…
- ดูงบต้นทุนของลูกค้า (โรงแรม/อาคาร/โรงงาน)  
- เจอว่า ค่าไฟคืออันดับต้น ๆ  
- แล้วถามต่อว่า “มีอะไรที่ถูกเปิดทิ้ง เปิดเกิน หรือเปิดทั้งที่ไม่ได้ใช้บ้าง?”

บทเรียนสำหรับ SME  
- ลองเปิดงบกำไรขาดทุนของตัวเอง / ลูกค้า  
- วงกลมออกมาเลยว่า “ค่าใช้จ่ายตัวไหนเจ็บสุด” เช่น ค่าไฟ? ค่าแรง? วัตถุดิบ? ของเสีย?  
- ถ้าคุณหาวิธีช่วยลูกค้าลด “ก้อนใหญ่” ได้จริง ลูกค้าจะอยากฟังคุณมากกว่าการลดราคาแข่งกับเจ้าอื่น

2. ใช้ดาต้า “ที่มีอยู่แล้ว” ให้ทำงานแทนคน

สิ่งที่สตาร์ตอัปสายพลังงานนี้ทำคือ เขาไม่ได้ไปนั่งเดา แต่ติดเซนเซอร์ ดูข้อมูลจริงแบบละเอียดว่า…
- ช่วงเวลาไหนอาคารใช้ไฟสูงสุด  
- แอร์ตัวไหนทำงานหนักเกินไป  
- ห้องไหนถูกเปิดแอร์ทั้งวันแต่ไม่มีคนใช้  

แล้วใช้ AI ช่วยคิดแทนพนักงานว่า “ช่วงนี้น่าจะลดโหลดได้ โดยที่คนข้างในยังไม่รู้สึกต่าง”

SME ไทยลอกอะไรได้บ้าง
- ร้านอาหาร/คาเฟ่ เก็บข้อมูลยอดขายตามช่วงเวลา แล้วลดจำนวนพนักงาน/ไฟ/เครื่องครัวในช่วงโลว์  
- โรงงาน เก็บดาต้าของเครื่องจักร ดูว่าเครื่องไหนกินไฟเกิน หรือ downtime เยอะ  
- โรงแรม/โคเวิร์กกิ้ง ดู occupancy จริง แล้วปรับการเปิดชั้น/แอร์ตามการใช้งาน  

หลักคิดง่าย ๆ คือ ถ้าคุณเก็บข้อมูลได้ คุณก็ลดต้นทุนได้ แต่ถ้าคุณไม่เคยเก็บอะไรเลย คุณจะลดได้แค่จาก “ความรู้สึก”

3. เปลี่ยน “การลดต้นทุน” ให้กลายเป็นบริการที่เก็บเงินรายเดือน

สตาร์ตอัปด้านพลังงานรายนี้ไม่ได้แค่ขายระบบทีเดียวจบ แต่คิดแบบนี้…
- ติดตั้งระบบ + เซนเซอร์ให้ก่อน  
- จากนั้นเก็บ ค่าบริการรายเดือน/รายปี  
- ลูกค้าได้ทั้ง ระบบ monitor ทีมช่วยดูข้อมูล รายงานผลว่าลดค่าไฟได้เท่าไหร่  

ผลคือ บริษัทมี รายได้ประจำ (Recurring Income) ไม่ต้องวิ่งหาลูกค้าใหม่ตลอดเวลาเหมือนงานโปรเจกต์

SME ไทยลอกได้เลย
- ถ้าคุณทำสินค้าหรือบริการที่ “ช่วยลดต้นทุน” หรือ “ช่วยเพิ่มยอด” ให้ลูกค้า อย่าคิดแค่ขายชิ้นเดียวแล้วจบ  
- ตั้งแพ็กเกจดูแลรายเดือน เช่น ดูแลระบบ-ตรวจเช็ก-ปรับปรุงทุกเดือน ส่งรายงานต้นทุน-ประสิทธิภาพให้ลูกค้า ให้คำปรึกษารายไตรมาส  

คุณค่าที่แท้จริงไม่ใช่สินค้า แต่คือ “ความสบายใจ+ตัวเลขชัด ๆ ว่าลดต้นทุนได้จริง” ถ้าคุณให้สิ่งนี้ได้ คุณก็มีสิทธิ์เก็บเงินลูกค้าทุกเดือนเหมือนระบบ AI พลังงานได้เหมือนกัน

4. ทำให้ผลลัพธ์ “พูดแทนเรา” ผ่านเคสจริง

สิ่งที่ทำให้สตาร์ตอัปรายนี้ขายง่ายขึ้นเรื่อย ๆ คือ เขาไม่ได้บอกว่า “ระบบเราดีมาก” เฉย ๆ แต่เล่าด้วยประโยคแบบนี้…
- โรงแรม A ลดค่าไฟได้ XX% ภายใน X เดือน  
- อาคาร B ลดภาระเครื่องปรับอากาศลง X ชั่วโมงต่อวัน  
- โรงงาน C ลดค่าใช้จ่ายรวมด้านพลังงานได้เกือบ X แสนบาทต่อปี  

SME ไทยควรทำแบบเดียวกัน
- ทุกครั้งที่คุณทำงานจบ 1 เคส เก็บ “ตัวเลขก่อน-หลัง” เอาไว้  
- เขียนเป็นเคสตัวอย่างสั้น ๆ ก่อนใช้บริการ: ค่าใช้จ่าย/ยอดขายเป็นเท่าไหร่ หรือ หลังใช้บริการ X เดือน: เปลี่ยนไปยังไงบ้าง  

ในยุคนี้ ลูกค้าไม่ได้เชื่อคำโฆษณา แต่เชื่อ “หลักฐาน” ที่มาจากคนอื่นที่เคยใช้มากกว่า  

สรุปตอนที่ 1 SME ที่คิดแบบดาต้า จะลดต้นทุนได้ลึกกว่าคู่แข่ง

สิ่งที่สตาร์ตอัปสาย AI + พลังงานสอนเราแบบเนียน ๆ คือ…
1. อย่ากลัวปัญหาใหญ่ ค่าไฟ ค่าพลังงาน คือตลาดใหญ่  
2. เก็บดาต้าจริง แล้วใช้สมอง (หรือ AI) วิเคราะห์  
3. เปลี่ยนความสามารถในการ “ลดต้นทุน” ให้กลายเป็นบริการรายเดือน  
4. ใช้เคสจริงและตัวเลขจริงเป็นอาวุธการขาย

SME ไม่จำเป็นต้องเขียน AI เอง แต่ถ้าเริ่มเก็บข้อมูล และตัดสินใจบนตัวเลข คุณก็เริ่ม “คิดแบบสตาร์ตอัพ” แล้วหนึ่งก้าวใหญ่ ๆ

วันที่ 15 ธ.ค. 2568 นายอรรถวิชช์ สุวรรณภักดี รองหัวหน้าพรรครวมไทยสร้างชาติ และ นายชณทัต ปัทะมะภูวดล สมาชิกพรรค นำผู้เสียหาย กว่า 30 คน จาก 5 โครงการคอนโดในเครือ แห่งหนึ่ง เข้ายื่นหนังสือร้องเรียนต่อผู้บัญชาการตำรวจสอบสวนกลาง โดยมี พ.ต.อ.ปริญญา ปาละ ผู้กำกับการสอบสวนกองบัญชาการปราบปรามการกระทำความผิดเกี่ยวกับการคุ้มครองผู้บริโภค (บก.ปคบ.) เป็นผู้รับเรื่อง โดยขอให้มีการตั้งคณะทำงานสืบสวนสอบสวนข้อเท็จจริง กรณีประชาชนผู้ซื้ออาคารชุดจากกลุ่มโครงการ ทั้ง 5 โครงการ ที่ได้รับความเดือดร้อนและเสียหายจำนวนมาก

นายอรรถวิชช์ เปิดเผยว่า ได้รับการร้องเรียนจากกลุ่มผู้เสียหายที่ซื้อคอนโดมิเนียมในโครงการ รวม 5 โครงการ ย่านรัชดา ลาดพร้าว จตุจักร ห้วยขวาง ซึ่งเริ่มโครงการตั้งแต่ปี 2563 จนถึงปัจจุบัน พบพฤติการณ์หลายรูปแบบดังนี้

1. โครงการสร้างเสร็จแต่ไม่ตรงกับที่โฆษณา น้ำท่วมระบบไฟใต้ดินเสียหาย ผู้พักอาศัยต้องย้ายออกชั่วคราว รวมถึงมีผู้ซื้อที่โอนกรรมสิทธิ์แล้วแต่กลับถูกล็อกห้อง ไม่ได้รับกุญแจเข้าห้องพักยาวนานเป็นปี

2. ปัญหาเงินกู้ส่วนต่าง (เงินทอน) พบว่าทางโครงการรับเงินสินเชื่อส่วนต่างสำหรับตกแต่งห้องจากธนาคารไปแล้ว แต่ไม่ยอมโอนคืนให้กับผู้ซื้อตามตกลง

3. โครงการลม-สร้างไม่เสร็จ : ในโครงการ "รัชดา 7", "ลาดพร้าว 20" และ "ลาดพร้าว 1" พบว่ามีการโฆษณาขายและเก็บเงินดาวน์จากประชาชนไปแล้ว แต่การก่อสร้างล่าช้า ไม่แล้วเสร็จ และบางโครงการยังไม่มีการเริ่มก่อสร้างเลย ทั้งที่เปิดขายต่อเนื่องกันมาหลายปี 

"ความเสียหายที่เกิดขึ้นมีความซับซ้อนและมูลค่าสูง พฤติการณ์ของกลุ่มบริษัทอาจเข้าข่ายการกระทำความผิดทางอาญาฐานฉ้อโกงประชาชนหรือไม่ จึงต้องขอให้ตำรวจ ปคบ. ใช้ความเชี่ยวชาญในการสืบสวนเส้นทางการเงินและข้อเท็จจริง  คนทำงานกว่าเก็บเงินมาซื้อคอนโดได้แต่กลับมาโดนแบบนี้ น่าเห็นใจมาก“ 

ทั้งนี้ กลุ่มผู้เสียหายได้เข้าแจ้งความลงบันทึกประจำวันไว้ที่ สน.สุทธิสาร แล้วเมื่อวันที่ 11 ธันวาคม ที่ผ่านมา ก่อนจะรวมตัวกันมาร้องเรียนที่ ปคบ. ในวันนี้ เพื่อให้เร่งดำเนินคดีให้ถึงที่สุด นี่คือวิกฤตคนทำงาน ตั้งใจผ่อนคอนโดจากเงินเดือน แต่กลับไม่ได้คอนโด น่าเห็นใจมาก

#THESTATESTIMES
#ECONBIZ
#อรรถวิชช์_สุวรรณภักดี
#คอนโดไม่ตรงปก

เวลาเข้าใกล้ปีใหม่ คำถามยอดฮิตของคนทำธุรกิจมักจะเป็น
“ปีหน้าอะไรจะมาแรง?”
“ตอนนี้คนเขาทำอะไรกันอยู่?”
“ถ้าจะเริ่มตอนนี้ จะช้าไปไหม?”

แต่ในปี 2569 คำถามที่สำคัญกว่านั้น อาจไม่ใช่แค่ว่า “ขายอะไรดี” แต่อยู่ที่ว่า เราจะ “เข้าไปอยู่ตรงไหน” ในเทรนด์ที่กำลังมาและ “เตรียมตัวอย่างไร” ให้ไม่ตกขบวน

บทความนี้เลยอยากชวนมาดู 6 เทรนด์/โมเดลธุรกิจที่น่าจับตาในปี 2569 โดยเล่าทีละข้อว่า ธุรกิจแบบไหน “มาแรง” ถ้าอยากคว้าโอกาส ควรคิด/ลงมือยังไง และต้องเตรียมตัวอะไรบ้าง ก่อนลงเงิน-ลงแรงจริง

1) AI Business Partner จาก “ลองใช้เล่น ๆ” สู่ “เพื่อนร่วมทีมที่ขาดไม่ได้”

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?
ไม่ใช่แค่ Startup เทคโนโลยี แต่คือทุกธุรกิจที่ “เอา AI มาอยู่ใน Workflow จริง” เช่น

-ร้านค้า-แบรนด์เล็ก ที่ใช้ AI ช่วยตอบลูกค้า ทำคอนเทนต์ วิเคราะห์ยอดขาย

-เอเจนซี/ที่ปรึกษา ที่ออกแบบแพ็กเกจ “ตั้งระบบ AI ให้ SMEs”

-ซอฟต์แวร์/แพลตฟอร์มเฉพาะกลุ่ม เช่น AI สำหรับคลินิก โรงงาน ร้านอาหาร หรือธุรกิจบริการต่าง ๆ

พูดง่าย ๆ คือ ธุรกิจที่ไม่ได้ขาย AI เป็นหลัก แต่ “เก่งเอา AI มาใช้ให้ตัวเองเร็ว–คุ้ม–ลงตัว” จะได้เปรียบมาก

จะคว้าโอกาสอย่างไร?
แทนที่จะถามว่า “จะทำธุรกิจ AI อะไรดี” ลองเปลี่ยนเป็น

-ตอนนี้งานอะไรในธุรกิจเราที่ “ซ้ำ ๆ เปลืองคน เปลืองเวลา”?

-ลูกค้าถามอะไรบ่อยที่สุด?

-เราอยากรู้ข้อมูลอะไรจากยอดขาย/ลูกค้า แต่ยังไม่มีเวลามานั่งไล่ดู?

แล้วหา AI มานั่งตำแหน่ง “ผู้ช่วย” ตรงนั้นก่อน ถ้าคุณเป็นผู้ประกอบการสายบริการ/ที่ปรึกษา ยิ่งดีเข้าไปใหญ่ เพราะสามารถต่อยอดเป็น แพ็กเกจ “ปรับระบบ + ติดตั้ง AI” ให้ลูกค้าธุรกิจอื่นได้ด้วย

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-เจ้าของ/ทีมแกนกลาง ต้อง “ลองใช้เอง” ก่อนอย่างน้อย 2-3 เครื่องมือ

-ฝึกตั้งโจทย์-เขียน Prompt ให้ AI เข้าใจงานเราให้ชัด
-เก็บตัวอย่างงานจริง (Chat, เอกสาร, รูปแบบรายงาน) ไว้เป็น Template

สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นเข็มขัดเครื่องมือที่ทำให้คุณต่อยอดเป็นบริการหรือระบบของตัวเองได้ในอนาคต

2) Platform & Niche Community แพลตฟอร์มเฉพาะกลุ่ม ที่เป็นได้ทั้ง “ตลาด-สื่อ-ระบบหลังบ้าน”

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?
ไม่ใช่แค่ Marketplace ใหญ่ ๆ อีกต่อไป แต่เป็น “แพลตฟอร์มเฉพาะทาง” เช่น

-แพลตฟอร์มรวมงาน/รวมคนทำงานเฉพาะสาย (ดีไซน์เนอร์, การตลาด, โลจิสติกส์, ช่างเทคนิค ฯลฯ)

-แพลตฟอร์ม B2B ที่เชื่อมร้านค้า-โรงงาน-สายซัพพลายเข้าหากัน

-แพลตฟอร์มที่เป็นทั้ง “สื่อความรู้ + ระบบจัดการ” เช่น ระบบจองคิว + คอนเทนต์ให้ความรู้ในวงการเดียวกัน

ใครที่ “เข้าใจวงการเฉพาะกลุ่ม” ลึก ๆ มีโอกาสสร้างแพลตฟอร์มของตัวเองได้มากขึ้น

จะคว้าโอกาสอย่างไร?
ลองถามตัวเองว่า

-เราอยู่ในอุตสาหกรรมไหนมานาน เห็นปัญหาอะไรที่วนซ้ำ ๆ?

-มีใครบ้างในห่วงโซ่ธุรกิจ (ซัพพลายเออร์-ร้านค้า-ลูกค้า) ที่ “หาเจอกันยาก”?

-มีข้อมูล/ความรู้แบบไหนที่คนในวงการต้องการ แต่ยังไม่มีที่ไหนรวบรวมจริงจัง?

จากนั้นคิดเป็น “แพ็กคู่” ว่า
-เอา “การจับคู่ดีมานด์-ซัพพลาย”
-“คอนเทนต์/ชุมชนความรู้”
-“เครื่องมือช่วยจัดการงาน” มารวมไว้ในที่เดียวกันได้หรือไม่

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-เริ่มจากการสร้าง “คอมมูนิตี้เล็ก ๆ” ก่อน เช่น กลุ่ม Facebook, LINE, Discord

-สังเกตว่าคนในกลุ่มคุยเรื่องอะไร ปวดหัวเรื่องไหน ซ้ำเยอะที่สุด

-พอเห็น Pattern ค่อยยกระดับเป็นฟีเจอร์/ระบบบนแพลตฟอร์ม

-ถ้าไม่ได้เก่งเทคโนโลยี ให้หา Partner ที่ทำแพลตฟอร์มเก่ง แต่เราถือ “ความเข้าใจวงการ” เป็นแต้มต่อ

3) Subscription & Member Economy รายได้ประจำ…กลายเป็น “เข็มขัดนิรภัย” ของธุรกิจ

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?

-สินค้าที่คนใช้ซ้ำ เช่น อาหารสัตว์เลี้ยง กาแฟ/เครื่องดื่มสุขภาพ สกินแคร์ ของใช้ในบ้าน

-บริการที่ลูกค้าต้องการต่อเนื่อง เช่น ฟิตเนส คลินิกเสริมความงาม คลาสเรียนออนไลน์ ที่ปรึกษา

-คอนเทนต์/คอมมูนิตี้ เช่น กลุ่มเรียนธุรกิจ กลุ่มลงทุน กลุ่มอัปสกิลเฉพาะด้าน

จุดร่วมคือ “ลูกค้าคนเดิมกลับมาใช้ซ้ำ” และยอมจ่ายเป็นรายเดือน/รายปี เพื่อความสะดวกหรือคุณค่าบางอย่าง

จะคว้าโอกาสอย่างไร?
ถ้าคุณมีลูกค้าเก่าจำนวนหนึ่งอยู่แล้ว ให้ลองถาม 2 เรื่องนี้

-ถ้าจะเปลี่ยนจากซื้อครั้งต่อครั้ง มาเป็น “เหมาจ่าย / สมาชิกรายเดือน” ลูกค้าจะได้อะไรเพิ่ม?

-คุณให้ “ความสบายใจ-ความต่อเนื่อง-ความพิเศษ” อะไรได้บ้าง ที่คนทั่วไปไม่ได้รับ?

แล้วออกแบบเป็น

-แพ็กเกจ “ส่งประจำ”
-แพ็กเกจ “สมาชิก VIP”
-หรือ “คอมมูนิตี้ปิด” สำหรับลูกค้ากลุ่มในฝันของคุณ

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-ดูต้นทุนให้ชัดว่า ถ้าคิดเป็น “รายเดือน” แล้วธุรกิจยังมีกำไรต่อหัวหรือไม่

-วางระบบเก็บเงิน Recurring ให้ราบรื่น (โอน/ตัดบัตร/ต่ออายุอัตโนมัติ)

-ทีมงานต้องเข้าใจว่า “ลูกค้าสมาชิก” สำคัญกว่าลูกค้าครั้งเดียว ต้องดูแลให้รู้สึกว่า “อยู่กับเราคุ้มกว่าไปซื้อที่อื่น”

4) Green & Circular Business จาก “รักษ์โลกตามกระแส” สู่ “โมเดลที่ทำเงินได้จริง”

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?
-รีฟิล-รีใช้-รีเฟอร์บิช: ซ่อม ขายต่อ ปล่อยเช่าแทนขายขาด

-บรรจุภัณฑ์ทางเลือก และโซลูชันลดขยะพลาสติก

-ธุรกิจที่ช่วยบริษัทอื่น “ลดรอยเท้าคาร์บอน” เช่น ระบบวัด/รายงาน การจัดการของเสีย

-ท่องเที่ยว/บริการ/คาเฟ่ ที่เอา Sustainability เป็นจุดขายหลักจริงจัง

ลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ เริ่มถามหาสินค้า-บริการที่ “ดีต่อเรา + ไม่ทำร้ายโลกเกินไป” มากขึ้น

จะคว้าโอกาสอย่างไร?
แทนที่จะถามว่า “จะทำธุรกิจสีเขียวอะไรดี” ลองเริ่มจากธุรกิจตัวเองก่อน

-ทุกวันนี้เรา “ทิ้งอะไร” ออกไปบ้าง? (เศษวัสดุ ของเสีย พลังงานที่สูญเปล่า)

-มีอะไรที่ “ยืดอายุการใช้งาน” ต่อได้อีก (ซ่อม-ปล่อยเช่า-แบ่งขาย)?

-ลูกค้าของเรา “รู้สึกผิด” ตรงไหนเวลาใช้สินค้าเรา (ขยะเยอะ พลาสติกเยอะ ใช้ครั้งเดียวทิ้ง)?

จุดเหล่านี้คือโอกาสในการออกแบบสินค้า/บริการใหม่ ๆ ที่ทั้งขายได้ และช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-เริ่มจากการเก็บข้อมูลง่าย ๆ เช่น ปริมาณขยะ วัสดุที่ใช้ พลังงานที่เปลือง

-หา Partner หรือ Supplier ที่ช่วยเติมส่วน “Green” ให้เราได้ (บรรจุภัณฑ์, ระบบจัดการของเสีย, ที่ปรึกษา)

-สื่อสารกับลูกค้าอย่างตรงไปตรงมา ว่าคุณกำลังปรับอะไรอยู่ ไม่ต้องหล่อเว่อร์ แต่ “ทำจริง” ให้เห็นทีละขั้นจะน่าเชื่อถือที่สุด

5) Silver Economy & Well-being เมื่อ “คนไม่ยอมแก่” และ “คนไม่ยอมนอน” กลายเป็นตลาดใหม่

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?

-บริการดูแลผู้สูงอายุแบบยืดหยุ่น: ดูแลที่บ้าน เดย์แคร์ คลับกิจกรรม ฟิตเนสสำหรับวัยเกษียณ

-สินค้า-บริการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน: โภชนาการเฉพาะบุคคล ตรวจสุขภาพเฉพาะด้าน แพ็กเกจดูแลระยะยาว

-ธุรกิจด้าน Well-being และ Sleep: คลาสฟื้นฟูร่างกาย-จิตใจ โปรแกรมนอนดีขึ้น Retreat สำหรับคนทำงานหนัก

กลุ่มนี้ “อาจเหนื่อย แต่มีกำลังจ่าย” และพร้อมลงทุนกับคุณภาพชีวิตของตัวเองและคนที่รักมากขึ้นเรื่อย ๆ

จะคว้าโอกาสอย่างไร?
ถามตัวเองว่า

-เรามีอะไรที่ช่วยให้ “ชีวิตหลังสี่ทุ่ม” หรือ “ช่วงวัยหลัง 50” ดีขึ้นได้จริง?

-ความถนัดของเราอยู่สายไหน: สินค้า บริการ เทคโนโลยี หรือคอนเทนต์ความรู้?

-จะจับกลุ่ม “ตัวใช้เอง” (เช่น คนวัยทำงานอยากนอนดีขึ้น) หรือ “กลุ่มลูกหลานที่จ่ายแทนผู้สูงอายุ”?

แล้วออกแบบข้อเสนอให้ชัดว่า

ใช้บริการเราแล้ว “ชีวิตเขาดีขึ้นตรงไหน” สบายขึ้น ปลอดภัยขึ้น หรือรู้สึกไม่โดดเดี่ยวเท่าเดิม

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-ศึกษาจริง ๆ ว่า “ลูกค้ากลุ่มนี้ใช้ชีวิตยังไง” อย่าคิดแทนจากมุมคนวัยทำงานอย่างเดียว

-ใส่ใจเรื่องประสบการณ์ใช้งาน: ฟอนต์ใหญ่ขึ้น ปุ่มกดชัด โทรคุยง่ายกว่าพิมพ์ ฯลฯ

-ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ (หมอ นักจิตวิทยา นักกายภาพ ฯลฯ) เพื่อให้บริการมีความน่าเชื่อถือ ไม่ใช่แค่เท่ในโซเชียล

6) Lean & Resilient Business ธุรกิจที่ “ผอมแต่แข็งแรง” จะอยู่รอดในเกมยาว

ธุรกิจอะไรมาแรงในเทรนด์นี้?
ไม่ใช่ธุรกิจประเภทหรืออุตสาหกรรมใดอันเดียว
แต่เป็น “วิธีคิด” ของเจ้าของกิจการ

-เน้นโมเดลที่ขยายด้วยพาร์ตเนอร์ แทนการลงทุนทุกอย่างเอง

-ใช้เทคโนโลยีลดงานซ้ำ ๆ แทนการเพิ่มคนอย่างเดียว

-โฟกัสว่าลูกค้าหนึ่งราย สร้างกำไรจริง (ตลอดอายุความสัมพันธ์) ได้เท่าไร

คนที่ “จัดบ้านธุรกิจตัวเอง” ให้คลีน และตัวเลขชัด จะพร้อมทั้งรับโอกาสและเงินทุนมากกว่าคนที่ทุกอย่างยังมั่ว ๆ อยู่ในหัวเจ้าของคนเดียว

จะคว้าโอกาสอย่างไร?

-เลือกเทรนด์ที่เหมาะกับเรา 1-2 ข้อ ไม่ต้องทำทุกอย่างพร้อมกัน

-ใช้แนวคิด Lean: ทดลองเล็ก ๆ ก่อน ทดสอบกับลูกค้ากลุ่มเล็ก วัดผล แล้วค่อยขยาย

-มองหา Partner แทนการลงทุนเองทุกขั้น (เช่น Partner ด้านเทคโนโลยี ด้านการตลาด ด้านโลจิสติกส์)

ต้องเตรียมตัวอย่างไร?

-ทำบัญชี-ตัวเลขให้ชัด ว่าแต่ละโปรดักต์/บริการ กำไรจริงเท่าไร

-วาง Flow งานให้เป็นระบบ: ใครทำอะไร เมื่อไร ใช้เครื่องมืออะไร

-สร้างวัฒนธรรมในทีมให้ “กล้าลอง-กล้าปรับ” มากกว่า “ทำไปงั้น ๆ ตามคำสั่ง”

สรุป: เลือกสนามให้ถูก แล้วค่อยเร่งเครื่อง

อ่านถึงตรงนี้จะเห็นว่า เทรนด์ธุรกิจปี 2569 ไม่ได้บอกเราว่า “ต้องทำตามคนอื่นทุกอย่าง” แต่มันเหมือน “แผนที่ใหญ่” ที่บอกว่า โซนไหนกำลังคนเยอะ โซนไหนกำลังโล่ง แต่มีโอกาส และเราอยู่ตรงไหนบนแผนที่นี้

ขั้นต่อไปที่สำคัญกว่ารู้เทรนด์ คือการถามตัวเองว่า จุดแข็งของเราอยู่ตรงไหน? (ความรู้วงการ, ทีม, เครือข่าย,ทุน, คอนเทนต์ ฯลฯ)

กลุ่มลูกค้าที่เราเข้าใจและเข้าถึงได้ดีที่สุดคือใคร? จาก 6 เทรนด์นี้ อะไร “ต่อยอดจากของที่เรามีอยู่” ได้ไวที่สุด?

เลือกมาแค่ 1-2 เทรนด์ที่เข้ากับดีเอ็นเอธุรกิจตัวเอง
แล้วเริ่มจาก “โปรเจกต์เล็ก ๆ” ที่วัดผลได้จริง
ก่อนจะค่อย ๆ ขยายให้ใหญ่ขึ้น

เพราะสุดท้าย ปี 2569 จะไม่ใช่ปีของคนที่ “รู้ทุกเทรนด์” แต่เป็นปีของคนที่ “เลือกเทรนด์หนึ่ง แล้วลงมือทำจริงจนเห็นผล” ต่างหาก

ปี 2568 ระบบนิเวศสตาร์ตอัพไทยเริ่มชัดมากว่า 3 เสาหลักที่จะโตแรงคือ AI, GreenTech, FinTech  

NIA ถึงขั้นออกมาบอกตรง ๆ ว่าเทรนด์ปี 2025-2026 ของสตาร์ตอัพไทยจะหมุนรอบสามกลุ่มนี้ และพยายามดันให้มียูนิคอร์นสายกรีนภายใน 3 ปีข้างหน้า

แต่สำหรับเจ้าของกิจการ / SME สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ “รู้ว่าใครเป็นดาวรุ่ง” แต่คือ “เราจะขโมยวิธีคิดอะไรจากเขาไปใช้กับธุรกิจเราได้บ้าง?”

TST BIZ เลยหยิบ 7 เคสสตาร์ตอัพไทยดาวเด่นในช่วงนี้
แล้วสรุปให้เลยว่า “SME เรียนรู้อะไรได้จากแต่ละราย”

1. AltoTech.AI - ใช้ AI + IoT ลดค่าไฟโรงแรม-อาคาร สูงสุดราว 30%*

AltoTech.AI คือสตาร์ตอัพไทยที่ทำระบบ Energy Management ด้วย AI+IoT  
ช่วยโรงแรม อาคาร โรงงาน จัดการเครื่องปรับอากาศ ระบบน้ำ-อากาศ ให้ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ  
จนมีเคสที่ช่วยลูกค้าลดค่าไฟและต้นทุนการดำเนินงานได้สูงถึงราว 30% ตามที่บริษัทระบุไว้ในโปรไฟล์  

NIA และหน่วยงานต่างประเทศหยิบ AltoTech ขึ้นมาเป็นหนึ่งในตัวแทน GreenTech ไทยบนเวทีโลกหลายครั้ง ทั้งงาน Web Summit และโปรแกรมสนับสนุนตลาดกรีนเทคระดับโลก  

SME เรียนรู้อะไรจาก AltoTech.AI

- เริ่มจาก Pain ชัด ๆ ไม่ใช่ความเท่ของเทคโนโลยี  
  เค้าชัดมากว่าปัญหาคือ “ค่าไฟ + ความไม่มีประสิทธิภาพในอาคาร” แล้วค่อยเอา AI/IoT เข้าไปแก้ ไม่ได้เริ่มจากคำว่า “อยากทำ AI เท่ ๆ”

- จับ Niche ที่คนมองข้าม แต่ใหญ่พอจะโต  
  ตลาดบริหารพลังงานในโรงแรม-อาคาร อาจไม่หวือหวาเท่าแอปคอนซูเมอร์ แต่เป็นตลาดที่มีบิลค่าไฟเป็นล้านต่อเดือน และตัดสินใจจ่ายได้ถ้าช่วยลดได้จริง

- โมเดลรายได้แบบ Subscription/Recurring  
  ไม่ใช่แค่ขายระบบครั้งเดียวแล้วจบ แต่เป็นการเก็บค่าบริการรายเดือน/รายปี สร้างรายได้ประจำ (MRR) ซึ่ง SME เต็มไปด้วยโอกาสแบบนี้ เช่น ระบบบริหารสต็อก ระบบฝึกอบรม ฯลฯ

- จับมือกับ Corporate เพื่อเร่งสเกล  
  AltoTech ไม่ได้โตด้วยตัวเองล้วน ๆ แต่จับมือกลุ่มพลังงาน/นิคม/องค์กรใหญ่ ทำให้ขยายลูกค้าได้เร็วกว่า SME ที่วิ่งเดี่ยว

2. MUI Robotics - เปลี่ยน “กลิ่น” ให้กลายเป็นดาต้า

MUI Robotics คือสตาร์ตอัพไทยด้าน Artificial Sense / Electronic Nose (E-Nose) ใช้เทคโนโลยี “จมูกอิเล็กทรอนิกส์” ตรวจวัดกลิ่น-รสแล้วแปลงเป็นดาต้า ใช้ได้ตั้งแต่อาหาร เครื่องดื่ม เกษตร การแพทย์ ไปจนถึงสิ่งแวดล้อมและโรงงานอุตสาหกรรม  

NIA หยิบ MUI เป็นหนึ่งในดาวเด่น GreenTech/ClimateTech ไทย และพาไปออกงานระดับโลกเพื่อโชว์ว่าไทยมี deep tech ด้านนี้จริง ๆ  

SME เรียนรู้อะไรจาก MUI Robotics

- กล้าทำของยาก-ลึก-เฉพาะทาง MUI ไม่ได้ทำแอปสำเร็จรูปทั่วไป แต่เลือกโจทย์ยากมากอย่าง “ทำให้กลิ่นกลายเป็นข้อมูล”  

SME ไทยหลายรายมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอยู่แล้ว (เช่น ฟาร์ม, โรงงาน, อาหารเฉพาะกลุ่ม) ถ้ากล้าลึกแบบนี้ ก็สร้าง “ของที่คนอื่นเลียนแบบยาก” ได้เหมือนกัน

- จับ B2B ที่ยอมจ่ายเพื่อคุณภาพและ Compliance ธุรกิจอาหาร เคมี การแพทย์ พร้อมจ่ายเพื่อให้สินค้าผ่านมาตรฐาน และลดความเสี่ยงเรื่องคุณภาพ  

SME บ้านเราที่เคยคิดว่าตัวเองเป็น “ซัพพลายเออร์เล็ก ๆ” อาจพลิกมาเป็น “ผู้ให้บริการโซลูชันเฉพาะทาง” ได้คล้าย ๆ กัน

- ทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัย/งานวิจัย MUI พัฒนาจากทีมวิจัยมหิดล แล้วต่อยอดสู่บริษัทจริง  

SME ที่มีไอเดียใหม่ แต่ขาดทีมเทคนิค สามารถจับมือกับมหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัยเพื่อสร้าง product ร่วมได้ แทนที่จะทำคนเดียว

3. AiONE-เปลี่ยน Insight ลูกค้าให้กลายเป็นธุรกิจ

จากข้อมูลหลายแหล่ง AiONE ถูกจัดอยู่ในกลุ่ม “Best Startups in Thailand to Watch in 2025”  
เน้นการใช้ AI + Blockchain + Data Analytics ทำแพลตฟอร์มด้าน persona / customer insight เพื่อให้แบรนด์อ่านพฤติกรรมลูกค้าได้ลึกขึ้น  

SME เรียนรู้อะไรจาก AiONE

- ยุคนี้ไม่พอแค่มีลูกค้า ต้อง “เข้าใจ” ลูกค้าด้วย สตาร์ตอัพสายดาต้าพิสูจน์ให้เห็นว่า ใครจับข้อมูลลูกค้าได้ละเอียดกว่า จะออกสินค้าถูกกว่า ทำโปรโมชันแม่นกว่า  

- เริ่มจาก Data ที่ตัวเองมี ไม่ต้องรอระบบใหญ่ AiONE ทำให้เห็นว่า “ดาต้าเชิงคน” เอาไปต่อยอดได้อีกเยอะ  

SME ไทยก็เริ่มจากง่าย ๆ ได้ เช่น  
  - เก็บฐานลูกค้าอย่างเป็นระบบ  
  - แบ่งกลุ่มลูกค้าตามพฤติกรรม  
  - ทดลองโปรโมชันแบบแตกต่างกันในแต่ละกลุ่ม

- ให้ความสำคัญกับ Trust & Privacy การใช้ AI กับข้อมูลลูกค้าต้องมาพร้อมเรื่องความโปร่งใส การขออนุญาตการใช้ข้อมูล ใครทำเรื่องนี้ชัดตั้งแต่วันแรก จะได้เปรียบในระยะยาว

4. FlowAccount - SaaS บัญชีที่ SME ไทยรัก

FlowAccount เป็นแพลตฟอร์มบัญชีออนไลน์บนคลาวด์สำหรับ SME ที่ถูกจัดอยู่ในลิสต์ “Best Startups in Thailand to Watch in 2025” เช่นกัน  

จุดเด่นคือ ทำให้เรื่องบัญชี-ใบกำกับ-ภาษี ที่เจ้าของกิจการเกลียด กลายเป็นงานที่กดไม่กี่คลิกบนเว็บ/มือถือ แล้วจบ

SME เรียนรู้อะไรจาก FlowAccount

- แก้ปัญหาเบสิค แต่เป็น “แผลใหญ่” ของเจ้าของกิจการ ไม่จำเป็นต้องคิดนวัตกรรมแปลกใหม่เสมอไป แค่จับงานที่ทุกคนเกลียด (เช่น บัญชี เอกสาร ภาษี) แล้วทำให้ “ง่ายและสะอาด” ก็กลายเป็นธุรกิจได้

- UX สำคัญพอ ๆ กับฟีเจอร์ แทนที่จะยัดฟีเจอร์เต็มไปหมด FlowAccount เลือกออกแบบให้เจ้าของกิจการใช้เองได้จริง  

SME ที่ทำแอป/ระบบของตัวเองสำหรับลูกค้า ลองโฟกัส UX แบบนี้ จะปิดการขายง่ายขึ้นมาก

- รายได้แบบ Subscription รายเดือน/ปี โมเดลซอฟต์แวร์เก็บรายเดือน ทำให้ธุรกิจมีรายได้ประจำ  

SME ที่วันนี้ขายของทีละชิ้น ลองคิดว่ามีอะไรที่ลูกค้าต้องใช้ซ้ำทุกเดือน แล้วแปลงเป็นแพ็กเกจสมาชิกได้บ้าง

5. FreshKet - ปรับซัพพลายเชนอาหารให้ “เนียนและโปร่งใส”

FreshKet อยู่ในกลุ่ม FoodTech/B2B Marketplace ที่ถูกจัดอยู่ในรายชื่อสตาร์ตอัพน่าจับตาของไทยเช่นกัน  

โมเดลคือ แพลตฟอร์มเชื่อมเกษตร–ซัพพลายเออร์–ร้านอาหาร ให้คนครัวสั่งวัตถุดิบผ่านแอปได้ในที่เดียว แทนการกระจายสั่งหลายเจ้า  

SME เรียนรู้อะไรจาก FreshKet

- หาตำแหน่ง “ตัวกลางที่เพิ่มมูลค่า” ไม่ใช่แค่ซื้อถูก–ขายแพง FreshKet ไม่ได้เป็นแค่พ่อค้าคนกลาง แต่เพิ่มมูลค่าด้วย  
  - การรวมออร์เดอร์  
  - การจัดส่ง  
  - ข้อมูลราคาและคุณภาพ  

- เปลี่ยนตลาดที่กระจัดกระจายให้กลายเป็นแพลตฟอร์มเดียว  

SME ไทยหลายรายอยู่ในตลาดที่ซัพพลายเชนยังโทร-ไลน์-จดใส่กระดาษ  

ถ้าทำตัวเป็น “คนรวบ + คนทำระบบ” จะกลายเป็นจุดศูนย์กลางของตลาดได้

- ใช้ดาต้าในระบบในการต่อยอดธุรกิจ เมื่อทุกการสั่งซื้อเข้าแพลตฟอร์ม ข้อมูลราคา ปริมาณ สินค้ายอดนิยม ฯลฯ สามารถเอาไปต่อยอดเป็น  
  - คลังสินค้า  
  - การคาดการณ์ยอดขาย  
  - การต่อรองกับผู้ผลิต

6. Zaapi - ทำให้ร้านเล็ก “ขึ้นออนไลน์” แบบไม่ยาก

Zaapi เป็นสตาร์ตอัพไทยที่ช่วยร้านค้ารายเล็ก สร้างหน้าร้านออนไลน์/มินิอีคอมเมิร์ซผ่านมือถือ เน้นให้แม่ค้า-พ่อค้าเริ่มขายออนไลน์ได้เร็ว โดยไม่ต้องเข้าใจเทคนิคเยอะ  

SME เรียนรู้อะไรจาก Zaapi

- คิดจากข้อจำกัดของคนใช้จริง  
  กลุ่มเป้าหมายคือเจ้าของร้านเล็ก ๆ ที่ไม่มีทีมไอที  
  ดังนั้นทุกอย่างต้อง “ง่ายกว่าทำเว็บเอง + เร็วกว่าขายแค่ในโซเชียล”  

- Mobile-first คือหัวใจของตลาดอาเซียน  
  ยุคนี้เจ้าของกิจการส่วนใหญ่บริหารธุรกิจผ่านมือถือ  
  ไม่ว่าคุณทำระบบอะไร ถ้าใช้บนมือถือไม่ได้ = โอกาสหายไปครึ่งหนึ่ง

- เครื่องมือช่วย SME = ตลาดใหญ่ที่ยังไม่ถูกจับเต็มที่  
  Zaapi แสดงให้เห็นว่าการ ทำเครื่องมือหลังบ้านให้ SME (ไม่ว่าจะเป็นบัญชี สต็อก อีคอมเมิร์ซ) ยังมีช่องว่างอีกเยอะ

7. PropertyScout - ทำตลาดอสังหาฯ ให้โปร่งใสขึ้นด้วยดาต้า

PropertyScout เป็นแพลตฟอร์มค้นหา-ขาย-เช่าอสังหาฯ ที่ใช้ดาต้าและระบบอัตโนมัติช่วยจัดการ inventory ตั้งแต่การลงประกาศ การนัดดูห้อง ไปจนถึงเอกสารสัญญา ช่วยลดความวุ่นวายของทั้งฝั่งเจ้าของและผู้เช่า/ผู้ซื้อ  

SME เรียนรู้อะไรจาก PropertyScout

- ในตลาดที่คน “ไม่ไว้ใจ” ใครสร้างความโปร่งใสได้ คนนั้นชนะ ตลาดอสังหาฯ เต็มไปด้วยข้อมูลมั่ว ราคาไม่ชัด ห้องซ้ำ PropertyScout ใช้ดาต้าช่วยเคลียร์ ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าระบบน่าเชื่อถือกว่าเดินหานายหน้าแบบสุ่ม

- อัตโนมัติงานหลังบ้านที่กินเวลาทีม การส่งเอกสาร นัดดูห้อง ตอบคำถามซ้ำ ๆ สามารถเปลี่ยนเป็น workflow อัตโนมัติ  

SME ไทยก็เริ่มจากการเอางานที่ทำซ้ำ ๆ เช่น ใบเสนอราคา แจ้งชำระเงิน ติดตามสถานะ มาทำเป็นระบบแทนแรงคน

- สร้างแบรนด์บนฐาน “ความน่าเชื่อถือ” ไม่ใช่แค่ราคาถูก ในหลายอุตสาหกรรม (ก่อสร้าง การเงิน กฎหมาย ฯลฯ) ลูกค้าไม่ได้เลือกเพราะถูกที่สุด แต่เลือกเพราะ “รู้สึกว่าน่าไว้ใจที่สุด”

สรุป: สิ่งที่ SME ไทยควร “ลอก” จากสตาร์ตอัพดาวรุ่งปีนี้

ดูเผิน ๆ เหมือนสตาร์ตอัพเหล่านี้อยู่ “คนละโลก” กับ SME ทั่วไป แต่ถ้าดูดี ๆ จะเห็น pattern เดียวกันชัดมาก:

1. เริ่มจาก Pain ชัดเจนของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นค่าไฟ, กลิ่นในสายการผลิต, ความยุ่งของบัญชี, วัตถุดิบในครัว หรือความวุ่นวายของการหาที่อยู่  

2. ใช้เทคโนโลยีเป็น “เครื่องมือ” ไม่ใช่เป้าหมาย AI, IoT, Platform, Cloud ถูกใช้เพื่อแก้ปัญหา ไม่ใช่เพื่อทำให้ดูไฮเทคเฉย ๆ  

3. สร้างรายได้แบบประจำ (Recurring) หลายรายเก็บค่าบริการรายเดือน/ปี สร้างเสถียรภาพให้กระแสเงินสด แทนการขายครั้งเดียวแล้วจบ  

4. คิดแบบ Ecosystem - หา Partner แล้วโตไปด้วยกัน ทั้ง AltoTech, MUI, FreshKet ฯลฯ ใช้การร่วมมือกับหน่วยงานรัฐ มหาวิทยาลัย และ Corporate ใหญ่ เป็นตัวเร่ง

ถ้า SME ไทยมองสตาร์ตอัพเหล่านี้ไม่ใช่แค่ “เรื่องไกลตัว” แต่เอาวิธีคิดมาปรับในสเกลของตัวเองได้

เราไม่จำเป็นต้องเป็นยูนิคอร์น แต่เราสามารถเป็น “SME ที่คิดแบบสตาร์ตอัพ” แล้วโตได้ไกลกว่าที่คิด 

สมาคมประกันวินาศภัยไทยจัดพิธีลงนามบันทึกข้อตกลง "กรอบระยะเวลาการจัดซ่อมรถยนต์ระหว่างบริษัทประกันวินาศภัย เพื่อการชดใช้ค่าขาดประโยชน์จากการใช้รถ" เมื่อวันที่ 12 ธันวาคม 2568 โดยมีบริษัทประกันวินาศภัยเข้าร่วมลงนามจำนวน 32 บริษัท ถือเป็นความร่วมมือครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมประกันภัยไทยในการสร้างมาตรฐานกลางด้านการซ่อมรถยนต์

สร้างเกณฑ์กลางลดข้อพิพาท

ดร.สมพร สืบถวิลกุล นายกสมาคมประกันวินาศภัยไทย เปิดเผยว่า คณะกรรมการประกันภัยยานยนต์ สมาคมประกันวินาศภัยไทย ได้จัดทำกรอบระยะเวลาการจัดซ่อมรถยนต์ให้เป็น "เกณฑ์กลาง" ที่สามารถนำไปใช้ได้ในทุกบริษัทประกันวินาศภัย เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการชดใช้ค่าสินไหมทดแทนด้านค่าขาดประโยชน์จากการใช้รถให้มีความชัดเจนและเป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งอุตสาหกรรม

การกำหนดเกณฑ์นี้คำนึงถึงความเป็นธรรมต่อผู้เอาประกันภัย และสะท้อนความเป็นจริงของกระบวนการซ่อมรถยนต์ในปัจจุบัน ซึ่งจะช่วยลดข้อพิพาทและลดจำนวนเรื่องร้องเรียนด้านค่าขาดประโยชน์จากการใช้รถได้ นอกจากนี้ยังช่วยให้บริษัทประกันภัยสามารถประเมินจำนวนวันที่เหมาะสมได้อย่างเป็นระบบ และช่วยให้ผู้เอาประกันภัยได้รับการชดเชยที่สะท้อนงานซ่อมจริง ลดข้อโต้แย้งและเพิ่มความพึงพอใจต่อการให้บริการ

3 องค์ประกอบหลักของเกณฑ์มาตรฐาน

เกณฑ์การจัดซ่อมรถยนต์ที่สมาคมฯ จัดทำขึ้นมีหลักการสำคัญคือ การประเมินเวลาอย่างเป็นธรรม สะท้อนงานซ่อมที่แท้จริง และยึดข้อมูลเชิงเทคนิคของอู่ซ่อมรถมาตรฐานทั่วประเทศ โดยพิจารณาจาก 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่

หนึ่ง พิจารณาตามลักษณะงานซ่อม
สอง จำนวนชิ้นงาน
สาม จำนวนวันซ่อมตามจริง

การกำหนดกรอบระยะเวลาในการจัดซ่อมนี้ช่วยให้บริษัทประกันภัยมีแนวทางที่ชัดเจน เที่ยงตรง และสะท้อนสภาพการซ่อมจริงมากที่สุด ในการพิจารณาการชดใช้ค่าขาดประโยชน์จากการใช้รถได้อย่างเป็นธรรม

กระบวนการจัดทำที่รอบคอบ

การจัดทำ "กรอบระยะเวลาการจัดซ่อมรถยนต์ระหว่างบริษัทประกันวินาศภัย เพื่อการชดใช้ค่าขาดประโยชน์จากการใช้รถ" คณะกรรมการประกันภัยยานยนต์ได้มีการประชุมหารือร่วมกับบริษัทสมาชิกที่ประกอบธุรกิจประกันภัยรถยนต์อย่างต่อเนื่อง และแลกเปลี่ยนข้อมูลด้านงานซ่อมจริงของอู่ทั่วประเทศ พร้อมรับฟังปัญหาและข้อเสนอแนะจากทุกบริษัท เพื่อให้เกณฑ์เวลาที่กำหนดสามารถสะท้อนสภาพปัญหาและข้อเท็จจริงได้ครบถ้วนที่สุด

ก้าวสำคัญของอุตสาหกรรม

การลงนามร่วมของบริษัทประกันวินาศภัยในครั้งนี้ถือเป็นอีกหนึ่งบทบาทสำคัญของอุตสาหกรรมประกันวินาศภัยไทย ที่สะท้อนเจตนารมณ์ร่วมกันของทุกบริษัทในการพัฒนามาตรฐานการซ่อมรถยนต์ให้ชัดเจน เป็นธรรม และนำไปใช้ได้จริงในทางปฏิบัติ ซึ่งจะช่วยลดปัญหาการร้องเรียน เสริมประสิทธิภาพการจ่ายค่าสินไหมทดแทน และสร้างความเชื่อมั่นแก่ประชาชนผู้ใช้รถทั่วประเทศ

32 บริษัทร่วมลงนาม

บริษัทประกันวินาศภัยที่รับประกันภัยรถยนต์เข้าร่วมลงนามในบันทึกข้อตกลงฯ จำนวน 32 บริษัท ประกอบด้วยผู้ประกอบการรายใหญ่ทั้งไทยและต่างประเทศ ประกอบด้วย 

1. บริษัท กรุงเทพประกันภัย จำกัด (มหาชน)
2. บริษัท กรุงไทยพานิชประกันภัย จำกัด (มหาชน)
3. บริษัท คุ้มภัยโตเกียวมารีนประกันภัย (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)
4. บริษัท จรัญประกันภัย จำกัด (มหาชน)
5. บริษัท เจมาร์ท ประกันภัย จำกัด (มหาชน)
6. บริษัท ชับบ์สามัคคีประกันภัย จำกัด (มหาชน)
7. บริษัท ซมโปะ ประกันภัย (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)
8. บริษัท ทิพยประกันภัย จำกัด (มหาชน)
9. บริษัท ทูนประกันภัย จำกัด (มหาชน)
10. บริษัท เทเวศประกันภัย จำกัด (มหาชน)
11. บริษัท ไทยพัฒนาประกันภัย จำกัด (มหาชน)
12. บริษัท ไทยไพบูลย์ประกันภัย จำกัด (มหาชน)
13. บริษัท ไทยเศรษฐกิจประกันภัย จำกัด (มหาชน)
14. บริษัท ธนชาตประกันภัย จำกัด (มหาชน)
15. บริษัท นวกิจประกันภัย จำกัด (มหาชน)
16. บริษัท นิวอินเดีย แอสชัวรันซ์ จำกัด (สาขาประเทศไทย)
17. บริษัท ประกันภัยไทยวิวัฒน์ จำกัด (มหาชน)
18. บริษัท ฟอลคอนประกันภัย จำกัด (มหาชน)
19. บริษัท มิตซุย สุมิโตโม อินชัวรันซ์ จำกัด สาขาประเทศไทย
20. บริษัท มิตรแท้ประกันภัย จำกัด (มหาชน)
21. บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน)
22. บริษัท รู้ใจประกันภัย จำกัด (มหาชน)
23. บริษัท สตาร์ อินเตอร์เนชั่นแนล อินชัวรันซ์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)
24. บริษัท สหมงคลประกันภัย จำกัด (มหาชน)
25. บริษัท อลิอันซ์ อยุธยา ประกันภัย จำกัด (มหาชน)
26. บริษัท อินชัวร์เวิร์ส จำกัด (มหาชน)
27. บริษัท เออร์โกประกันภัย (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)
28. บริษัท เอไอจีประกันภัย จำกัด (มหาชน)
29. บริษัท แอกซ่าประกันภัย จำกัด (มหาชน)
30. บริษัท แอลเอ็มจีประกันภัย จำกัด (มหาชน)
31. บริษัท ไอแคร์ ประกันภัย จำกัด (มหาชน)
32. บริษัท ไอโออิ กรุงเทพ ประกันภัย จำกัด (มหาชน)

ในปีที่เศรษฐกิจไทยไม่คึกคักเท่าเดิม หน้าร้านเงียบ ออนไลน์ก็ไม่ได้เด้งเหมือนก่อน แต่ธุรกิจหยุดไม่ได้ เพราะ “คนยังใช้เงินอยู่” เพียงแต่เขาเลือกใช้เงินกับสิ่งที่รู้สึกคุ้มและใช่จริง ๆ เท่านั้น

คำถามคือ ปีใหม่นี้ SME ไทยจะ “เล่นเกมยังไง” ให้ยอดขายขยับได้ โดยไม่ต้องเผางบแบบบริษัทยักษ์ใหญ่?

บทความนี้ชวนคิด 7 กลยุทธ์แบบทำได้จริง ใช้สมองมากกว่าใช้เงิน และเหมาะกับสภาพตลาดไทยในช่วงปีใหม่ที่ดูเงียบ ๆ แต่ยังมีโอกาสซ่อนอยู่

1. เปลี่ยนจาก “ลดกระหน่ำ” เป็น “แพ็กเกจของขวัญที่คิดให้แล้ว”

ปีใหม่ = คนหาของขวัญให้กัน  
แต่ปีนี้หลายคน “ไม่อยากจ่ายเยอะ แต่ก็ไม่อยากให้ดูถูก”

SME อย่าแข่งลดราคาอย่างเดียว ให้เปลี่ยนมาเล่นเกม “คิดแพ็กเกจให้ลูกค้าเรียบร้อยแล้ว” แทน

สิ่งที่ทำได้ทันที

- ทำเซ็ตของขวัญราคา 299 / 499 / 999 / 1,999 บาท ให้ชัดเจน  
- ดีไซน์เซ็ตให้คนเห็นแล้ว “หยิบง่าย ไม่ต้องคิดเยอะ”  
- แยกเซ็ตเป็นกลุ่มเป้าหมาย เช่น  
  - เซ็ตสำหรับ “ให้เพื่อนร่วมงาน”  
  - เซ็ตสำหรับ “ให้ลูกค้า/ผู้ใหญ่”  
  - เซ็ตสำหรับ “ให้คนพิเศษ/ครอบครัว”

แทนที่จะเอาของทุกอย่างมายำรวมกัน ลองตั้งโจทย์ว่า

- เซ็ตนี้ตอบโจทย์ “ภาพลักษณ์ดีในงบประหยัด” ไหม?  
- เซ็ตนี้ทำให้ผู้ให้รู้สึก “ภูมิใจ ไม่เขิน” ตอนมอบไหม?  
- เซ็ตนี้ทำให้ผู้รับรู้สึก “ว้าว เกินราคา” ได้แค่ไหน?

ข้อดีสำหรับ SME

- คุม margin ได้ ไม่ต้องเทลดทั้งร้าน  
- ใช้สต๊อกบางตัวที่อยากระบาย มาจัดเซ็ตให้มีเรื่องราวและมูลค่าเพิ่ม  
- ขาย “ความคิด” ไม่ใช่แค่ “ของในกล่อง”

คีย์เวิร์ดของปีนี้: “ไม่ถูกสุด แต่ดูคุ้มสุด”

2. รีดเงินจากฐานลูกค้าเก่า ก่อนวิ่งหาลูกค้าใหม่

ในภาวะกำลังซื้อไม่แรง การทุ่มงบยิงโฆษณาหาลูกค้าใหม่อาจไม่คุ้มเท่าไหร่ สิ่งที่ SME มักลืม คือ “ลูกค้าเก่าที่เคยจ่ายให้เราอยู่แล้ว”

สิ่งที่ควรทำทันที

- ดึงฐานลูกค้าเก่าจาก  
  - LINE OA  
  - Facebook / IG Inbox  
  - Excel/รายชื่อลูกค้าองค์กร  
  - ลูกค้าเก่าที่เคยสั่งของขวัญ/ของพรีเมียมเมื่อปีก่อน

- ส่งข้อความ/โทรไปเสนอ “แพ็กเกจปีใหม่แบบคิดให้แล้ว” พร้อมคีย์หลักว่า “ปีนี้เราช่วยคุณเซฟงบ แต่ยังดูดี”

ตัวอย่างข้อความ “ปีนี้หลายบริษัทเซฟงบของขวัญ เราเลยทำเซ็ตที่ ‘ประหยัดงบผู้ให้ แต่ยังดูดีต่อผู้รับ’ ถ้าคุณบอกงบต่อหัว เราช่วยออกแบบเซ็ต + การ์ด + โลโก้ให้ครบ จบในครั้งเดียวได้เลยค่ะ/ครับ”

คนไทยในภาวะไม่มั่นใจ ไม่ได้อยาก “ลองร้านใหม่มั่ว ๆ” แต่จะกลับไปซื้อจากคนที่เคยโอเคแล้ว ถ้าเราเดินเข้าไปหาถูกเวลา

3. เล่นเกม “โปรช่วงเงินเดือนออก” แทน “โปรยาวข้ามเดือน”

กำลังซื้อคนไทยตอนนี้ยังมี แต่ “เป็นจังหวะ” มากกว่ากระจายทั้งเดือน  

ช่วงสำคัญคือ
- เงินเดือนออก  
- โบนัสออก  
- เงินกำลังจะหมด (แต่ยังอยากใช้ครั้งสุดท้ายก่อนตั้งสติ)

SME ควรเลิกทำโปรยาว ๆ แล้วเงียบ ให้เปลี่ยนเป็น “โปรสั้นที่ตีตรงเวลา”

ตัวอย่างแนวคิด

- โปรหลังเงินเดือนออก 3 วัน (เช่น 28-30 หรือ 30-2 แล้วแต่กลุ่มเป้าหมาย)  
- Flash Deal ปีใหม่ 24-48 ชั่วโมงสำหรับสินค้าเรือธง  
- แคปชั่นแนว  
  - “โบนัสออกแล้ว อย่าลืมให้โบนัสตัวเองด้วย”  
  - “ของขวัญปีใหม่ให้ตัวเอง สำคัญไม่แพ้ให้คนอื่น”

ข้อดี
- ลูกค้ารู้ตัวว่าช่วงนี้ “ใช้ได้บ้าง”  
- โปรสั้นทำให้คนตัดสินใจเร็วขึ้น  
- SME ไม่ต้องกดราคาแหลกทั้งเดือนจนหมดแรง

4. ทำ Collaboration กับ SME ด้วยกันเอง แทนสู้เดี่ยว

ปีนี้ใครสู้คนเดียว มักเหนื่อยและเปลืองทุนการตลาดเกินไป ลองถามตัวเองว่า “เราจับมือกับใครได้บ้าง?”

ตัวอย่าง Collaboration

- คาเฟ่ × ร้านเบเกอรี่ × ร้านดอกไม้  
  → ทำเซ็ต “Coffee + Cake + Flowers” เป็นของขวัญปีใหม่สำหรับคู่รัก/ลูกค้าคนสำคัญ

- ร้านของกิน × ร้านแพ็กเกจจิ้ง × ร้านการ์ด/สื่อสิ่งพิมพ์  
  → กล่องของขวัญพร้อมการ์ด และโลโก้บริษัทบนแพ็กเกจ

- ร้านสินค้าไลฟ์สไตล์ × ฟิตเนส/โยคะ/เวิร์กช็อป  
  → Gift Set + Gift Voucher คลาสทดลองปีหน้า

ได้อะไรจากการจับมือกัน
- แชร์ฐานลูกค้าหากันและกัน  
- แชร์คอนเทนต์ โปรโมตข้ามเพจ  
- ทำให้เซ็ตของขวัญของเรา “ครบ” โดยไม่ต้องลงทุนทุกอย่างเอง

ในปีที่ทุกคนเซฟงบ การจับมือให้ “เงินโฆษณาหนึ่งบาท วิ่งได้หลายธุรกิจ” คือเกมที่ฉลาดกว่าการสู้เดี่ยว

5. ใช้ “คอนเทนต์” แทน “แค่ขายของ” ในช่วงที่คนเลื่อนฟีดทั้งวัน

ช่วงปีใหม่ คนใช้โซเชียลเยอะกว่าปกติ แต่ไม่ได้แปลว่าทุกคนพร้อมซื้อ  
สิ่งที่เขาอยากเห็นคือ

- คอนเทนต์ feel good  
- ไอเดียของขวัญ  
- เรื่องราวดี ๆ ที่ทำให้ไม่รู้สึกผิดเวลาจะใช้เงินให้ใครสักคน

SME ควรเลิกโพสต์แต่ “ซื้อสิ ลดสิ โปรสิ” แล้วเพิ่มคอนเทนต์แบบ:

- “ไกด์ของขวัญปีใหม่สำหรับ 5 แบบคนรอบตัว - เจ้านาย / ลูกน้อง / เพื่อน / คนพิเศษ / ครอบครัว”  
- “ของขวัญราคาไม่แรง แต่เล่าเรื่องได้ว่าคุณใส่ใจ”  
- เล่าเคสจริงของลูกค้าที่ซื้อไปแล้วเกิดโมเมนต์น่ารัก ๆ

จากนั้นค่อยแทรกสินค้า/บริการของเราเป็น “ตัวช่วยในไกด์” ไม่ใช่ยัดเยียดขายตรงอย่างเดียว

ในปีที่กำลังซื้อไม่แรง คนไม่ได้อยากเห็นโฆษณาเพิ่ม แต่เขาอยากเห็น “เหตุผลดี ๆ ที่ทำให้รู้สึกไม่ผิดเวลาใช้เงิน”

6. เปิด “พรีเซลปีหน้า” ให้คนจ่ายตอนนี้ แต่ใช้ทีหลัง

สำหรับธุรกิจบริการ เช่น
- ร้านทำผม / สปา / นวด  
- ฟิตเนส / คลาสเรียน / เวิร์กช็อป  
- คอร์สออนไลน์ / ที่ปรึกษา / โค้ช  

ลองเล่นเกม “จ่ายปีนี้ ใช้ปีหน้า” เพื่อดึงยอดช่วงปีใหม่

ตัวอย่างแคมเปญ

- แพ็กเกจ 10 ครั้งสำหรับปีหน้า ราคาพิเศษเฉพาะช่วงปีใหม่  
- ซื้อวันนี้ แถมฟรี 1 ครั้งสำหรับเดือนเกิดในปีหน้า  
- เปิดพรีเซลคอร์ส/เวิร์กช็อปในไตรมาสแรกปีหน้า ในราคา Early Bird เฉพาะช่วงปีใหม่

ข้อดี
- SME มีเงินสดเข้ามาหมุนในช่วงที่ตลาดเงียบ  
- ลูกค้ารู้สึกว่า “ลงทุนดูแลตัวเอง/ธุรกิจปีหน้า” ไม่ใช่ใช้เงินฟุ่มเฟือยทันที  
- เรามองเห็น demand ล่วงหน้า เอาไปวางแผนธุรกิจต่อได้

7. เปลี่ยนปีใหม่ให้เป็น “จุดเริ่มต้นความสัมพันธ์ระยะยาว”

สิ่งที่ SME หลายเจ้าพลาด คือมองปีใหม่เป็นแค่ “ฤดูกาลเก็บเกี่ยวครั้งใหญ่แล้วจบ” แทนที่จะมองว่า “นี่คือจุดเริ่มต้น onboarding ลูกค้าเข้า ecosystem ของเรา”

สิ่งที่ควรทำ
- ทุกกล่องของขวัญ / ทุกออเดอร์ปีใหม่  
  - แปะ QR ให้แอด LINE OA / กลุ่มลูกค้า / Page  
  - ใส่คูปองส่วนลดใช้เดือน ก.พ.-มี.ค. (ที่มักเป็นช่วงเงียบ)  

- ทำบัตรสมาชิกง่าย ๆ ไม่ต้องซับซ้อน  
  - ซื้อช่วงปีใหม่ครั้งนี้ → ได้สิทธิ์ส่วนลด/สิทธิพิเศษตลอดปี  
  - เช่น ส่วนลดวันเกิด / โปรรายไตรมาส / สิทธิ์จองก่อนในสินค้าลิมิเต็ด

เป้าหมายไม่ใช่แค่ปิดยอดขาย “วันนี้” แต่คือการดึงลูกค้าให้ “อยู่กับเราไปทั้งปี”

มุมฟาดส่งท้าย: ปีใหม่อาจเงียบ แต่ยอดขายไม่จำเป็นต้องเงียบตาม

ปีใหม่ปีนี้อาจไม่มีเสียงพลุเรื่องกำลังซื้อ แต่ SME ที่รอดและโตในปีหน้า คือคนที่ยอมรับความจริงว่า

- ลูกค้าประหยัดขึ้น  
- คิดเยอะขึ้น  
- แต่ “ยังอยากให้ของขวัญ ยังอยากให้รางวัลตัวเอง ยังอยากรู้สึกว่าชีวิตเดินต่อไปได้”

สิ่งที่เจ้าของกิจการต้องทำ จึงไม่ใช่แค่ “ลดราคาแข่งกันจนเลือดสาด” แต่คือ

- ทำแพ็กเกจให้ลูกค้าตัดสินใจง่าย  
- ดึงกำลังซื้อจากลูกค้าเก่าที่เคยเชื่อใจเรา  
- ใช้จังหวะเวลาให้ถูก  
- ทำของร่วมกับคนอื่นเพื่อลดต้นทุนการตลาด  
- และที่สำคัญที่สุด คือ “เก็บลูกค้าไว้ใช้ต่อทั้งปี ไม่ใช่ขายทิ้งปีใหม่แล้วจบ”

ปีใหม่อาจจะเงียบ แต่ยอดขายของ SME ไม่จำเป็นต้องเงียบตาม อยู่ที่ว่าเราจะ “เปลี่ยนบรรยากาศหม่น ๆ ให้กลายเป็นโอกาส” ได้แค่ไหน

เมื่อโลกไม่ได้แบ่งแค่ผู้ผลิต-ผู้ขายอีกต่อไป: โครงสร้างธุรกิจยุคใหม่ที่ SME ไทยต้องรีบเปลี่ยน ก่อนจะสาย

ในอดีต ถ้าพูดถึง “โครงสร้างธุรกิจ” ภาพในหัวเราชัดมาก:

โรงงาน → ตัวแทนขาย → ร้านค้า → ลูกค้า
เจ้าของแบรนด์ → ดีลเลอร์ → ร้านย่อย
ผู้ผลิต → ซื้อโฆษณา → ลูกค้าเดินมาหน้าร้าน

แต่ตอนนี้ โครงสร้างมันไม่ใช่เส้นตรงแบบนั้นอีกแล้ว โลกธุรกิจกลายเป็นสนามของแพลตฟอร์ม-อีโคซิสเท็ม-ดาต้า-คอนเทนต์

ใครยังคิดแค่ว่า “ทำของดี ขายถูก เดี๋ยวคนก็มาเอง” กำลังโดนเกมใหม่กลืนแบบไม่รู้ตัว

บทความนี้ TST BIZ อยากชวนเจ้าของกิจการ-SME มองให้ลึกขึ้นว่า

“โครงสร้างธุรกิจมันเปลี่ยนไปยังไงจริง ๆ?”
และ “เราจะ ‘ขยับตัวเอง’ ในเกมใหม่นี้ยังไง ให้ไม่ใช่แค่รอด แต่ ‘โตต่อได้’?”

1. จาก “ห่วงโซ่สินค้า” สู่ “สนามแพลตฟอร์ม”

สมัยก่อน เราคิดแบบห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ผลิตของ → ส่งของ → วางขาย → เก็บเงิน

วันนี้ การแข่งขันกำลังย้ายไปที่คำว่าแพลตฟอร์ม (Platform) และอีโคซิสเท็ม (Ecosystem)

แพลตฟอร์มขายของ: Marketplace, Social commerce, Live
แพลตฟอร์มจ่ายเงิน: e-Wallet, แอปธนาคาร, BNPL
แพลตฟอร์มโลจิสติกส์: Fulfillment, Same-day, Last mile
แพลตฟอร์มเนื้อหา: TikTok, Facebook, YouTube, Line OA

SME รุ่นเก่า = เป็นหนึ่งใน “ร้าน” บนแพลตฟอร์มคนอื่น
SME รุ่นใหม่ = พยายามสร้าง “สนามเล็ก ๆ ของตัวเอง” ในกลุ่มลูกค้าเฉพาะทาง

เคสที่ 1: “บ้านบาร์เบอร์บางกอก” จากร้านตัดผมหน้าปากซอย → แพลตฟอร์มเล็กของช่างตัดผมอิสระ
เดิมที “บ้านบาร์เบอร์บางกอก” เป็นร้านตัดผมผู้ชายเล็ก ๆ มี 3 เก้าอี้ รายได้มาจากลูกค้าแถวออฟฟิศใกล้ ๆ

หลังโควิด เจ้าของร้านเริ่มทำคอนเทนต์สอนเทคนิคตัดผม-เซ็ตผม-เลือกทรงสำหรับรูปหน้าแบบต่าง ๆ ลง TikTok และ Facebook

พอคนติดตามเยอะ เขาไม่หยุดแค่ “หาลูกค้าหน้าร้าน” แต่เริ่มเปิดคอร์สออนไลน์สอนช่างตัดผมรุ่นใหม่ และกลุ่ม Line OA ปิดสำหรับช่างที่จ่ายรายเดือน รับ “ทรงใหม่-เทรนด์-เทคนิค-คู่มือการบริการลูกค้า” แบบอัปเดตตลอด

จาก “ร้านตัดผมร้านหนึ่ง” วันนี้ “บ้านบาร์เบอร์บางกอก” กลายเป็น mini-platform ของวงการช่างตัดผมชาย มีรายได้จาก ค่าตัดผมหน้าร้าน คอร์สออนไลน์ ค่าสมาชิกกลุ่มปิด แบรนด์ผลิตภัณฑ์ผมที่มาขอสปอนเซอร์/จ่ายค่ารีวิว

บทเรียน: อย่าหยุดแค่ “ร้านของเรา” ถ้าเราสามารถรวมคนในวงการเดียวกันได้ เรากำลังสร้าง “สนามของตัวเอง” ที่ต่อยอดรายได้ได้หลายทาง

2. จาก “ขายของอย่างเดียว” ไปสู่ “ขายระบบ + ขายสิทธิ์ + ขายดาต้า”

หลาย SME ยังยึดกับสูตรเดิม: รายได้ = ยอดขายสินค้า
แต่โครงสร้างธุรกิจสมัยนี้ แบรนด์ใหญ่ ๆ ทำเงินจาก 3 อย่างเพิ่ม:

ขายระบบ-SOP, คู่มือ, แฟรนไชส์, ระบบหลังบ้าน
ขายสิทธิ์-Membership, Subscription, License ใช้แบรนด์
ขายดาต้า/อินไซต์-กลุ่มลูกค้า, Behaviour, Leads

SME ไทยส่วนใหญ่ยังติดกับดัก = รายได้มีแค่ยอดขาย แต่โครงสร้างธุรกิจยุคใหม่ เปิดทางให้หารายได้ได้มากกว่านั้น

เคสที่ 2: “โกดังกาแฟบ้านทุ่ง” โรงคั่วเล็ก ๆ ที่ขายทั้งเมล็ดกาแฟและระบบร้าน

เดิมที “โกดังกาแฟบ้านทุ่ง” เป็นโรงคั่วเล็ก ๆ ขายเมล็ดให้คาเฟ่ในจังหวัดเดียว

เจ้าของธุรกิจสังเกตว่า คาเฟ่หลายร้านที่ซื้อเมล็ดไป เจ๊งไม่ถึงปี ไม่ใช่เพราะกาแฟไม่ดี แต่เพราะไม่รู้วิธีจัดการต้นทุน ไม่เข้าใจเมนูที่ทำกำไรดี และทำโปร-ตั้งราคาผิด

เขาเลยเปลี่ยนจากแค่ “ขายเมล็ด” มาเป็นแพ็คเกจ “เปิดร้านกาแฟเล็ก ๆ ใน 90 วัน” ให้สูตรเมนู, SOP ครัว-การบริการ, ไฟล์ Excel คุมต้นทุน, เทรนนิ่งออนไลน์

คิดค่า Subscription รายเดือน: ลูกค้าได้เมล็ดราคาพิเศษ, เมนูใหม่ทุกเดือน, ที่ปรึกษาออนไลน์เดือนละ 1 ครั้ง

เก็บดาต้าว่าร้านไหนขายดี-ขายแย่ เมนูไหนยอดสูง แล้วสรุปเป็น Insight ให้คู่ค้าเอาไปใช้

จากเดิมที่รายได้มาจาก “ขายเมล็ดกาแฟกิโลละเท่าไหร่” วันนี้ “โกดังกาแฟบ้านทุ่ง” มีรายได้จาก: เมล็ดกาแฟ, ค่าชุดเปิดร้าน, ค่าสมาชิก/Subscription, ค่าที่ปรึกษา และกลายเป็น “เจ้าของระบบร้านกาแฟ” ที่คนอยากจ่ายเงินซื้อ

บทเรียน: ลองมองธุรกิจตัวเองให้พ้นจาก “สินค้า” แล้วถามว่ามี “ระบบ-สิทธิ์-ดาต้า” อะไรที่คนอื่นพร้อมจ่ายเงินหาเรา?

3. จาก “ทำทุกอย่างเอง” ไปเป็น “ตัวต่อชิ้นหนึ่งในระบบที่ใหญ่ขึ้น”

โครงสร้างยุคเก่า: ใครทำเองได้หมด = แจ๋ว
โครงสร้างยุคนี้: ใครพยายามทำเองหมด = หมดแรง-เงิน-เวลา ก่อนโต

SME ที่รอด เริ่มคิดว่า: “อะไรที่คนอื่นทำเก่งกว่า ปล่อยให้เขาทำ เราโฟกัสเฉพาะสิ่งที่ทำให้เรา ‘แตกต่าง’ จริง ๆ”

เคสที่ 3: “ช่างเอี้ยมเครื่องมือช่างออนไลน์” จากร้านขายส่ง → กลายเป็นโซลูชันสำหรับผู้รับเหมาเล็ก

เดิมที “ช่างเอี้ยม” คือร้านขายส่งเครื่องมือช่างในตลาดอุปกรณ์ก่อสร้าง ขายให้ร้านย่อย ปลีกที่หน้าโกดัง

พอเจอคู่แข่งออนไลน์-ทุนจีน-แอปเครื่องมือราคาถูก ยอดขายตกลงเรื่อย ๆ

เจ้าของธุรกิจไม่เลือกไปแข่ง “ราคาถูกสุด” แต่เลือกเปลี่ยนบทบาทตัวเองใหม่:

หยุดพยายามทำเว็บ-แอปเองทุกอย่าง แล้วจับมือกับแพลตฟอร์ม Marketplace + Fulfillment ของเจ้าใหญ่

โฟกัส “ชุดเริ่มต้นของผู้รับเหมาใหม่”, “เซ็ตเครื่องมือสำหรับช่างแอร์”, “แพ็คงานรีโนเวทเล็ก ๆ” ขายเป็นชุดโซลูชัน พร้อมคู่มือ, คลิปสอนใช้งาน, ข้อเสนอเครดิตเทอมพิเศษร่วมกับไฟแนนซ์

ใช้ AI + ระบบหลังบ้านช่วยจัดสต็อก-คำนวณยอด-ออกใบกำกับ ไม่ต้องจ้างคนเอกสารเพิ่ม

วันนี้ “ช่างเอี้ยม” ไม่ใช่แค่ร้านขายส่งเครื่องมือ แต่เป็น “ที่ปรึกษา + ซัพพลายเออร์” สำหรับผู้รับเหมาเล็ก-ช่างอิสระ ที่อยากเริ่มมีชุดเครื่องมือของตัวเองจริงจัง

บทเรียน: SME ไม่จำเป็นต้องสร้างแพลตฟอร์มเอง แต่ต้องเลือก “เกาะระบบของใคร” และ “จะเข้าไปเติมอะไรให้ระบบนั้น” ให้ชัด

4. จาก “ทำแผนปีต่อปี” เป็น “ออกแบบโครงให้เปลี่ยนได้ทุกเดือน”

ยุคที่แพลตฟอร์มเปลี่ยนกติกาบ่อย พฤติกรรมลูกค้าสวิงตามเทรนด์-คอนเทนต์-อินฟลูเอนเซอร์ แผนธุรกิจแบบ “ล็อกทั้งปี” ไม่พอแล้ว

โครงสร้างธุรกิจใหม่ของ SME ต้องคิดแบบ:
Batch เล็ก-ทดลองเร็ว (Test & Learn)
ใช้ดาต้าตัดสินใจถี่ ๆ ไม่ใช่ปีละครั้ง
กล้ายุติโปรเจกต์/สินค้า/ช่องทางที่ไม่เวิร์กอย่างรวดเร็ว

นี่คือเหตุผลว่าทำไมธุรกิจรุ่นใหม่ถึงชอบคำว่า “ทดลองตลาดก่อน” ไม่ใช่เพราะเท่ แต่เพราะต้นทุนเปลี่ยนช้า = เสียโอกาสอย่างหนัก

5. จาก “สงครามราคา” สู่ “สงครามใครเข้าใจปัญหาลูกค้าลึกกว่า”

สุดท้าย โครงสร้างที่เปลี่ยนแรงที่สุดคือสนามแข่งขัน
ถ้า SME ยังเล่นแต่เกม: ลดราคา, โปรแรง, ส่งฟรี โครงสร้างธุรกิจจะถูกบีบให้กำไรบางลงเรื่อย ๆ โดยแพลตฟอร์ม-ทุนใหญ่-ทุนจีนที่ถือเงิน-สเกล-ต้นทุนถูกกว่าเรา

ทางรอดคือย้ายสนามไปเล่นเกมใหม่: “ใครเข้าใจปัญหาของลูกค้าลึกกว่า และออกแบบ ‘ชุดคำตอบ’ ได้ดีกว่า”

ไม่ว่าจะเป็น: ร้านอาหารที่เข้าใจชีวิตคนทำงานสายดึก
ร้านอุปกรณ์สัตว์เลี้ยงที่เข้าใจหมาพันธุ์เล็กในคอนโด
เอเจนซี่ออนไลน์ที่เข้าใจเจ้าของร้านต่างจังหวัดที่ไม่ถนัดดิจิทัล ร้านเครื่องมือช่างที่เข้าใจผู้รับเหมาเจ้าเล็กที่เพิ่งเริ่มรับงาน

ยิ่งเราเข้าใจปัญหามากเท่าไหร่ เรายิ่งสามารถออกแบบแพคเกจ-ระบบ-บริการ-คอมมูนิตี้ ที่คนเต็มใจจ่ายมากกว่าดูแค่ราคา

6. สรุป: โครงสร้างธุรกิจเปลี่ยน = ต้องเริ่มจาก “เปลี่ยนโครงสร้างความคิด” ของเจ้าของ

ทั้งหมดนี้ ไม่ได้แปลว่าทุก SME ต้องกลายเป็น Tech Startup แต่แปลว่าเราต้องอัปเกรดเฟรมเวิร์กในหัว:
จากเดิมที่คิดว่า…
ธุรกิจ = ผลิตของ + หาที่ขาย
สำเร็จ = ยอดขายโต
กลยุทธ์ = ลดราคา-จัดโปร-ยิงแอดแรงกว่า

ให้กลายเป็น…
ธุรกิจ = เราแก้ปัญหาอะไรให้ “กลุ่มลูกค้าเฉพาะทาง”
สำเร็จ = เราครองใจ-ครองช่องทาง-ครองดาต้าของกลุ่มนั้นได้แค่ไหน
กลยุทธ์ = เราจะใช้ระบบ-คน-พาร์ตเนอร์-เทคโนโลยี-แพลตฟอร์ม ยังไง ให้ทำสิ่งนี้ได้ดีกว่าคนอื่น

ถ้าโครงสร้างความคิดเปลี่ยน โครงสร้างธุรกิจจะค่อย ๆ เปลี่ยนตาม:
จากธุรกิจที่ “รอคนมาซื้อ” ไปสู่ธุรกิจที่ “เลือกได้ว่าอยากเล่นเกมไหน อยู่ในสนามไหน และจะโตแบบไหน”

และนี่คือจุดที่ SME ไทย ไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองใหญ่ก่อน ถึงจะเริ่มขยับไปเล่นในเกมเดียวกับทุนใหญ่ได้จริง ๆ

เวลาเราได้ยินคำว่า “FDI ของไทยในต่างประเทศ” คนส่วนใหญ่จะนึกถึงตัวเลขระดับหมื่นล้านดอลลาร์ ดูไกลตัว เหมือนเป็นเรื่องของ “บิ๊กคอร์ป” เท่านั้น แต่ถ้ามองดี ๆ โมเดลของทุนไทยที่ออกไปลงทุนต่างประเทศ วันนี้คือคู่มือขยายธุรกิจที่ SME ไทยเอามาปรับใช้ได้จริง

TST BIZ ชวนดู 10 กลุ่มทุนไทยที่ถือว่าเป็น “ตัวหลัก” ของการลงทุนไทยในต่างประเทศ แล้วสกัดออกมาเป็นแนวคิด-สูตรเล่นเกมต่างประเทศสำหรับคนทำธุรกิจทุกขนาด

1. ภาพรวม: 10 กลุ่มทุนไทยที่บุกต่างประเทศหนักสุด

รายชื่อด้านล่างไม่ได้เรียงตามตัวเลขเป๊ะ ๆ แบบ ranking ราชการ แต่คือกลุ่มที่มี footprint ต่างประเทศขนาดใหญ่ ได้รับการพูดถึงซ้ำ ๆ ทั้งจากนักวิชาการ สื่อเศรษฐกิจ และรายงานต่างประเทศว่าเป็นตัวเต็ง FDI ไทย

•PTT Group
•Indorama Ventures (IVL)
•Banpu / Banpu Power
•SCG (Siam Cement Group)
•CP Group / CPF / CP All
•ThaiBev
•Central Group / Central Retail (CRC)
•Minor International (MINT)
•Amata Corporation
•Gulf Energy, B.Grimm Power
•Thai Union Group (TU)

ลองจัดกลุ่มแบบ “ภาษาคนทำธุรกิจ” จะได้ประมาณนี้:
•สายทรัพยากร-พลังงาน-โรงไฟฟ้า: PTT, Banpu, Gulf, B.Grimm
•สายโรงงาน-อุตสาหกรรมโลก: IVL, SCG, TU
•สายกิน-อยู่-ช้อป-ไลฟ์สไตล์: CP, ThaiBev, Central, MINT
•สายที่ดิน-นิคม-เมืองอุตสาหกรรม: Amata

จากตรงนี้ เราไม่ได้จะไปท่องว่าใครลงทุนกี่พันล้าน แต่จะถามว่า “เขาเล่นเกมยังไง” แล้ว SME/ผู้ประกอบการไทยจะเรียนรู้อะไรได้บ้าง

2. โมเดล PTT - Banpu - Gulf - B.Grimm: ไปกับ “ของที่เราเก่งเป็นทุนเดิม”

ธุรกิจพลังงาน-ทรัพยากรของไทยไม่ได้เริ่มจากศูนย์ ในประเทศเรามีประสบการณ์เรื่อง
•การสำรวจ-ผลิต-ค้าส่งพลังงาน
•การบริหารโรงไฟฟ้า
•การบริหารโครงการขนาดใหญ่ (Mega project)

เวลาออกนอกบ้าน เขาไม่ได้เปลี่ยนตัวเองไปทำอย่างอื่น แต่ใช้ “ของที่ตัวเองเก่งอยู่แล้ว” ไปต่อยอดในประเทศอื่น

บทเรียนสำหรับ SME / เจ้าของธุรกิจ
•เวลาอยากไปต่างประเทศ อย่าเริ่มจากคำถามว่า “ไปประเทศไหนดี” แต่ให้เริ่มด้วยคำถามว่า “เราเก่งเรื่องอะไร ที่คนประเทศอื่นอาจยังทำได้ไม่ดีเท่าเรา?”

•ถ้าคุณเก่งด้านไหนอยู่แล้ว เช่น ระบบแฟรนไชส์ ร้านอาหาร โลจิสติกส์ เทคโนโลยี ให้ใช้จุดแข็งนั้นเป็น “ตั๋วเข้า” ไปต่างประเทศ มากกว่าพยายามฝืนไปทำธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่ core competency ของตัวเอง

3. โมเดล IVL - SCG - TU: จาก “ผู้เล่นในประเทศ” → “โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานระดับโลก”

Indorama Ventures (IVL) คือกรณีศึกษาเบสิกของคนชอบอ่านเรื่อง Globalization:
•เริ่มจากการเป็นผู้ผลิตเส้นใย-เม็ดพลาสติก
•แล้วค่อย ๆ ซื้อกิจการ-ตั้งโรงงานในยุโรป อเมริกา เอเชีย
•จนวันนี้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกในตลาด PET/เส้นใย

SCG ก็คล้ายกันในอาเซียน: ซีเมนต์-ปิโตรเคมี-บรรจุภัณฑ์ Thai Union (TU) ก็ใช้โมเดลคล้าย ๆ กันในตลาดอาหารทะเลและแบรนด์อาหารพร้อมทาน

สิ่งที่เขาทำไม่ใช่แค่ “ไปเปิดโรงงานนอกประเทศ” แต่คือการสร้าง “ตำแหน่งในห่วงโซ่คุณค่าโลก (Global value chain)”

บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการ
•ถ้าคุณทำธุรกิจ B2B / โรงงาน / ซัพพลาย ให้ถามตัวเองว่า ในห่วงโซ่ของลูกค้าระดับภูมิภาค/โลก เราไปนั่งตรงจุดไหนได้บ้าง?

•การไปต่างประเทศสำหรับโรงงานขนาดกลาง ไม่จำเป็นต้องไปตั้งโรงงานเองเสมอไป เข้าเป็นซัพพลายเออร์ให้โรงงาน/แบรนด์ต่างชาติในไทย → ต่อสายไปโรงงานต่างประเทศของเขา หรือร่วมทุน/ถือหุ้นเล็ก ๆ ในโรงงานต่างประเทศ เพื่อได้ทั้งตลาดและเทคโนโลยี

พูดง่าย ๆ คือ “อย่าคิดว่า FDI = ต้องไปสร้างโรงงานเอง 100% เสมอ” บางครั้งการถือหุ้นบางส่วนในห่วงโซ่ที่ใช้คุณค่าของเรา ก็เป็น FDI ในเชิงกลยุทธ์เหมือนกัน

4. โมเดล CP - ThaiBev - Central - MINT: ซื้อ “แพลตฟอร์ม” แทนเริ่มใหม่ทั้งหมด

กลุ่มนี้น่าสนใจมาก เพราะเป็นกลุ่มที่ SME ไทยมองแล้วแอบอินได้ง่ายที่สุด
•CP: ใช้ทั้งการตั้งกิจการเอง และซื้อกิจการ/ร่วมทุนด้านอาหาร-ค้าปลีกในจีน เวียดนาม ฯลฯ

•ThaiBev: ดีลซื้อ Sabeco ในเวียดนาม กลายเป็นทางลัดเข้าตลาดเบียร์-เครื่องดื่มเวียดนาม
•Central/CRC: ซื้อห้าง-ดีพาร์ตเมนต์สโตร์ในยุโรป และขยายค้าปลีกในเวียดนาม
•MINT: ซื้อเชนโรงแรม NH ในยุโรป + ขยายแบรนด์ Anantara, Avani ไปหลายประเทศ

จุดร่วมชัด ๆ คือ เขาไม่ได้เริ่มจาก “ศูนย์” ในประเทศปลายทาง แต่ซื้อ “แพลตฟอร์มที่มีคน ลูกค้า ระบบ ทีมงานอยู่แล้ว” แล้วค่อยเอาจุดแข็งของไทยไปเติมเข้าไป

บทเรียนสำหรับ SME / นักธุรกิจ
•เวลาอยากบุกประเทศใหม่ ลองถามว่า มีธุรกิจท้องถิ่นไหนที่เราพอจะร่วมทุน/ซื้อสัดส่วนเล็ก ๆ ได้ไหม?
•มีแฟรนไชส์-เชนท้องถิ่น ที่มองหา “พาร์ตเนอร์ทุน-ระบบ” จากไทยไหม?

บ่อยครั้งการซื้อ 30-40% ในกิจการที่เขา “อยู่เป็น” อยู่แล้ว อาจได้ผลดีกว่าการลากทีมตัวเองทั้งกองไปเริ่มใหม่แบบไม่รู้ตลาด

สำหรับคนที่เงินยังไม่ถึง M&A ใหญ่ ๆ โมเดลที่ทำได้คือ
•เริ่มจาก JV (ร่วมทุน)
•หรือขยายสาขาต่างประเทศผ่าน Master Franchise Partner
•หรือจับมือคนท้องถิ่นที่แข็งแรงเรื่อง “ตลาด-คน” แล้วเรานำ “ระบบ-สินค้า-แบรนด์” เข้าไป

5. โมเดล Amata: ขาย “โครงสร้างพื้นฐานให้คนอื่นไปโตต่อ”

Amata ไม่ได้ไปเปิดโรงงานทำสินค้าเอง แต่ไปทำ “นิคมอุตสาหกรรม-เมืองอุตสาหกรรม” ในเวียดนาม ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือ เขาไม่ได้ไปแข่งกับทุกคน แต่ไปสร้าง “สนาม” ให้คนอื่นมาแข่งอีกที

คนทำธุรกิจไทยที่มีที่ดิน-โลจิสติกส์-อินฟราฯ เป็นฐาน สามารถคิดแนวนี้ได้เหมือนกัน

บทเรียนสำหรับธุรกิจอสังหาฯ-โลจิสติกส์-โครงสร้างพื้นฐาน
•ถ้าเราไม่ได้เก่งทำสินค้า แต่เก่ง “จัดพื้นที่-จัดระบบ-ดูแลโครงการ” ลองมองตลาดต่างประเทศว่า เราทำ Hub, Depot, ศูนย์กระจายสินค้า, Co-warehouse, Mini-Industrial Estate ให้ผู้เล่นอื่นไหม

•ในยุค E-commerce ข้ามประเทศ พื้นที่โกดัง-ศูนย์กระจายการส่ง-บริการ fulfillment ข้ามแดน คืออีกหนึ่ง FDI ที่ไปได้ไกลกว่าการขายที่ดินเฉย ๆ

6. 5 บทเรียน FDI จากทุนใหญ่ ที่ SME ไทยเอาไปใช้ได้เลย

6.1เริ่มจาก “จุดแข็ง” ไม่ใช่ “จุดไกล” ถามตัวเองให้จบก่อนว่า เราชนะคนอื่นเรื่องอะไร แล้วค่อยถามว่า “ไปประเทศไหนจะใช้จุดแข็งนี้ได้มากที่สุด” ไม่ใช่กลับกัน

6.2 ไปแบบ “เป็นระบบ” ไม่ใช่ไปเดี่ยว ๆ เกือบทุกทุนใหญ่จะมี 3 องค์ประกอบเสมอเวลาไปนอกบ้าน:
•สินค้า/บริการที่พิสูจน์แล้ว
•ระบบการบริหาร-คน-เทคโนโลยี
•พันธมิตรในประเทศปลายทาง (JV / Local Partner / ทีมท้องถิ่นที่แข็งแรง)

SME ที่จะไปต่างประเทศ ลองเช็คตัวเองว่ามีครบ 3 อย่างนี้หรือยัง ถ้ายังไม่มี ให้หา Partner ก่อน ขยายคนทีหลัง

6.3 ใช้ “การร่วมทุน-ซื้อหุ้นบางส่วน” แทนเปิดเองทุกอย่าง ทุนใหญ่สอนเราว่า การไปต่างประเทศมีหลายทางเลือก:
•Greenfield: ตั้งบริษัท-โรงงานเอง
•M&A: ซื้อกิจการทั้งก้อน
•Partial stake: ซื้อหุ้นบางส่วน, JV, ถือ 25-40% แล้วร่วมบริหาร

SME ไม่จำเป็นต้องกระโดดไปเปิดบริษัทเองทันที บางครั้งแค่ถือ 20-30% ในธุรกิจท้องถิ่นที่เข้ากับเรา ก็ถือว่าเป็น FDI ที่ฉลาดแล้ว

6.4 เริ่มที่ภูมิภาค-เพื่อนบ้านก่อน แล้วค่อยไปตลาดไกล 10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยแทบทั้งหมดเริ่มจาก CLMV (กัมพูชา-ลาว-เมียนมา-เวียดนาม) และอาเซียนรอบตัว ก่อนจะค่อย ๆ ขยายไปยุโรป-อเมริกา-ญี่ปุ่น

เหตุผลเรียบง่าย:
•เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคง่ายกว่า
•โครงสร้างต้นทุน-รายได้ใกล้เคียงกัน
•ช่องว่างฝีมือ-ระบบของไทยยังมีโอกาส “ชนะ” ได้ชัด
•ภาษา/วัฒนธรรม/เครือญาติ-การค้า เชื่อมกันมานาน

6.5 มอง FDI เป็น “แผนธุรกิจระยะยาว” ไม่ใช่ดีลสวย ๆ ชั่วคราว ทุกเคสที่ยกมา มี common theme อย่างหนึ่ง: เขาไม่ได้ทำดีลใหญ่เพื่อออกข่าวปีเดียว แล้วจบ แต่คือการวางเส้นทางรายได้-กำไร-การเติบโต 10-20 ปีข้างหน้า

สำหรับ SME แปลว่าเวลาเราจะไปต่างประเทศสักประเทศหนึ่ง ลองถามตัวเองว่า
•ภายใน 3-5 ปี ถ้าแผนนี้สำเร็จ รายได้จากนอกประเทศจะคิดเป็นกี่ % ของธุรกิจเรา
•และเราพร้อมจะ “เรียนรู้-ล้มเหลวเล็ก ๆ-ปรับตัว” ในประเทศนั้นกี่ปี

ถ้าเรารับไม่ไหวกับเกมยาว 3-5 ปี อาจต้องกลับไปเริ่มที่โมเดลเบากว่า เช่น ขายของผ่านตัวแทน / ออนไลน์ / cross-border ก่อนจะไปถึงระดับ FDI เต็มรูปแบบ

7. สรุป: FDI ไม่ใช่เรื่องของ “ยักษ์ใหญ่เท่านั้น”

สิ่งที่ 10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยกำลังทำวันนี้ ไม่ใช่แค่เอาเงินไทยไปต่างประเทศ แต่คือการวางตัวเองในห่วงโซ่เศรษฐกิจโลก

สำหรับคนทำธุรกิจไทยทุกระดับ นี่ไม่ใช่แค่ “ข่าวของคนอื่น”

•ถ้าคุณคือซัพพลายเออร์ → คุณอาจไปโตกับเขาในห่วงโซ่ต่างประเทศ
•ถ้าคุณคือแบรนด์-ร้าน-ระบบบริหาร → คุณอาจหาพาร์ตเนอร์ต่างประเทศแบบที่เขาทำ
•ถ้าคุณคือนักพัฒนาอสังหาฯ-อินฟราฯ-โลจิสติกส์ → คุณอาจขาย “สนาม” ให้ธุรกิจอื่นไปเติบโตต่อ

FDI ของทุนใหญ่จึงไม่ใช่แค่ตัวเลขในรายงาน แต่เป็น “เข็มทิศ” ว่าทุนไทยทั้งประเทศกำลังหันไปทางไหน และ SME/ผู้ประกอบการไทยจะ “เกาะขบวน-วิ่งนำ-หรือยืนดูอยู่ข้างทาง” ก็ขึ้นกับการตัดสินใจของเราเอง