(3 ธ.ค. 68) เช้าวันที่ 3 ธันวาคม 2568 ตำรวจ กก.4 บก.ปอศ. เข้าจับกุม 'นานา ไรบีนา' ที่บ้านพักย่านพระโขนง หลังถูกกล่าวหาคดีฉ้อโกงและกู้ยืมเงินอันเป็นการฉ้อโกงประชาชน มูลค่าความเสียหายรวมกว่า 400 ล้านบาท จากการชักชวนเพื่อนในวงการลงทุนและปล่อยกู้ดอกเบี้ยสูงผิดปกติ

ก่อนถูกจับ 'นานา' ยอมรับผ่านคลิปและไลฟ์สดว่า "ใช่ค่ะ… ดารา น. หนูคือนานาเอง" ชี้แจงว่าเงินที่ได้มานำไปหมุนธุรกิจและโปรเจ็กต์ต่าง ๆ แต่สุดท้ายบริหารไม่ไหว ดอกเบี้ยทบต้นจนเป็นงูกินหาง พร้อมร่ำไห้ขอโทษเพื่อน ๆ และผู้เสียหายในวงการ ยืนยันว่า "ทำธุรกิจเกินตัว" และไม่ได้คิดหนีไปไหน

ตำรวจได้นำตัว 'นานา' มาสอบปากคำที่ บก.ปอศ. และกำลังรวบรวมพยานหลักฐานเพื่อดำเนินคดีตามกฎหมาย ข้อหาไม่ได้หยุดที่ฉ้อโกงธรรมดา แต่ยังมีความผิดตามพระราชกำหนดการกู้ยืมเงินที่เป็นการฉ้อโกงประชาชน ที่มีโทษจำคุก 5-10 ปี และปรับสูงสุด 1 ล้านบาท โดยคดีนี้ยอมความไม่ได้

ก่อนหน้านี้ 'นานา' ประกาศขายบ้านหรูราคา 69 ล้านบาท เพื่อหาเงินมาชำระหนี้และแสดงความรับผิดชอบต่อผู้เสียหาย ด้านสังคมตั้งคำถามถึงความไว้ใจในวงการคนดัง หลังการลุกลามเป็นประเด็นพูดถึงในวงกว้าง ขณะที่เจ้าหน้าที่รัฐอาจตรวจสอบเส้นทางการเงินและดำเนินมาตรการอายัดทรัพย์สินเพื่อนำเงินชดเชยผู้เสียหายในอนาคต

ที่มา : https://thethaiger.com/th/news/1496273/

สำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม อาจเป็นชื่อที่คนทั่วไป “คุ้นตาในหนังสือราชการ” แต่มีความสงสัยว่าทำหน้าที่อะไร แล้วมีผลอะไรต่อชีวิตประจำวันของคนไทย แท้จริงแล้วสำนักงานฯ แห่งนี้คือ “ศูนย์บัญชาการ” ที่แปลงวิสัยทัศน์ของกระทรวงวัฒนธรรมให้กลายเป็นนโยบาย ยุทธศาสตร์ และงานจริงในพื้นที่ เป็นหน่วยงานกลางที่ขับเคลื่อนนโยบายและยุทธศาสตร์ด้านวัฒนธรรมของประเทศ กำกับดูแลหน่วยงานระดับกรมในสังกัด รวมถึงนิเทศ ติดตาม และบังคับบัญชาสำนักงานวัฒนธรรมจังหวัดทั่วประเทศ เพื่อให้การอนุรักษ์ สืบสาน และต่อยอดมรดกทางวัฒนธรรมเดินไปในทิศทางเดียวกันทั้งประเทศ

เมื่อมองลึกลงไป สำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรมยังเป็น “กลไกเบื้องหลัง” ของหลายภารกิจที่คนไทยคุ้นเคย ทั้งการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์วัฒนธรรมชาติ การผลักดันเศรษฐกิจวัฒนธรรมและอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ การสนับสนุนงานภาพยนตร์และสื่อร่วมสมัยของไทยในระดับนานาชาติ การประสานเครือข่ายวัฒนธรรมกับจังหวัดและองค์กรต่างประเทศ ตลอดจนการบริหารงบประมาณและทรัพยากรบุคคลของกระทรวงฯ บนฐานงบประมาณหลายพันล้านบาทต่อปี

ภายใต้โครงสร้างที่ซับซ้อนเช่นนี้ บทบาทของ “ปลัดกระทรวงวัฒนธรรม” ในฐานะหัวหน้าส่วนราชการจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเป็นผู้กำหนดทิศทาง เชื่อมโยงทุกหน่วยให้ทำงานสอดประสานกัน

การได้ “นายประสพ เรียงเงิน” ขึ้นดำรงตำแหน่งปลัดกระทรวงวัฒนธรรม ตั้งแต่ปลายปี 2567 ตามพระบรมราชโองการที่ประกาศในราชกิจจานุเบกษา ถือเป็นการดัน “ลูกหม้อวัฒนธรรม” ที่เติบโตจากภายในกระทรวง มาทำหน้าที่นำทัพในจังหวะที่ประเทศกำลังให้ความสำคัญกับ Soft Power และเศรษฐกิจสร้างสรรค์อย่างจริงจัง เขาได้รับการสนับสนุนจากรัฐมนตรีวัฒนธรรมและคณะรัฐมนตรี ด้วยเหตุผลด้านความเข้าใจหน้างาน ความสามารถในการบริหารจัดการ และประสบการณ์ต่อเนื่องในตำแหน่งสำคัญแทบทุกระดับของกระทรวงวัฒนธรรมตลอดกว่า 20 ปีที่ผ่านมา

>>ประวัติการศึกษา
-ปริญญาตรี สาธารณสุขศาสตรบัณฑิต มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช (พ.ศ. 2534)
-ปริญญาโท ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยขอนแก่น (พ.ศ. 2540)

เส้นทางการทำงานในกระทรวงวัฒนธรรม (โดยสรุป)
-พ.ศ. 2540 - 2554 ข้าราชการกรมส่งเสริมวัฒนธรรม
-18 พ.ค. 2555 - 25 มี.ค. 2556 ผู้อำนวยการสำนักเฝ้าระวังทางวัฒนธรรม
-26 มี.ค. 2556 - 4 พ.ย. 2561 ผู้อำนวยการสำนักนโยบายและยุทธศาสตร์ กระทรวงวัฒนธรรม
-5 พ.ย. 2561 - 17 ม.ค. 2563 ผู้ช่วยปลัดกระทรวงวัฒนธรรม
-18 ม.ค. 2563 - 30 ก.ย. 2563 ผู้ตรวจราชการกระทรวงวัฒนธรรม
-1 ต.ค. 2563 - 22 ก.พ. 2565 รองปลัดกระทรวงวัฒนธรรม
-23 ก.พ. 2565 - 30 ก.ย. 2565 หัวหน้าผู้ตรวจราชการกระทรวงวัฒนธรรม
-1 ต.ค. 2565 - 3 มิ.ย. 2567 ผู้อำนวยการสำนักงานศิลปวัฒนธรรมร่วมสมัย (สศร.)
-4 มิ.ย. 2567 - 28 ธ.ค. 2567 อธิบดีกรมส่งเสริมวัฒนธรรม (สวธ.)
-28 ธ.ค. 2567 เป็นต้นมา ปลัดกระทรวงวัฒนธรรม (สำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม) และดำรงตำแหน่งกรรมการ/ผู้บริหารในคณะกรรมการสำนักงานบริหารและพัฒนาองค์ความรู้ (OKMD)

หลังจากได้รับพระบรมราชโองการโปรดเกล้าฯ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งปลัดกระทรวงวัฒนธรรม นายประสพ เรียงเงิน ได้ประกาศกรอบนโยบายการทำงาน “3+1” ของตนเองทันที สอดรับกับนโยบาย “4-3-2-1” ของรัฐมนตรีว่าการกระทรวงวัฒนธรรม โดยเน้น 3 ด้านหลัก คือ

(1) การใช้ศักยภาพบุคลากรและเครือข่ายวัฒนธรรมทั่วประเทศให้เข้มแข็ง สามารถต่อยอดรากเหง้าวัฒนธรรมไปสู่มูลค่าเศรษฐกิจและเกียรติภูมิในเวทีโลก 

(2) การปรับบทบาทกระทรวงวัฒนธรรมให้เป็น “กระทรวงสังคมกึ่งเศรษฐกิจ” ผ่านการขับเคลื่อนเศรษฐกิจวัฒนธรรมอย่างจริงจัง ตั้งแต่ฐานรากถึงระดับนานาชาติ 

(3) การขับเคลื่อน Soft Power ไทยในอย่างน้อย 11 สาขาอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ ด้วยพลังของเครือข่ายศิลปิน ผู้ประกอบการ และพันธมิตรทั้งในและนอกกระทรวงฯ 

ส่วน “อีก 1 เรื่องสำคัญ” คือ การพัฒนาสมรรถนะองค์กรและการบริหารจัดการเครือข่ายให้เข้มแข็ง โดยตั้งเป้าประเมินการทำงานทุก 3 เดือน เพื่อให้สังคมเห็นผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง

บนภารกิจระดับประเทศ เขายังต้องกำกับดูแลการบูรณาการจัดงานเฉลิมพระเกียรติในโอกาสสำคัญของสถาบันพระมหากษัตริย์ ตลอดจนงานระดับนานาชาติ เช่น มหกรรมศิลปะร่วมสมัยนานาชาติ Thailand Biennale, Phuket 2025 ที่กระทรวงวัฒนธรรมและสำนักงานปลัดฯ ทำหน้าที่ประสานทุกภาคส่วนให้การจัดงานศิลปะร่วมสมัยของไทยสะท้อนศักยภาพวัฒนธรรมไทยสู่สายตาโลกอย่างงดงาม เป็นระเบียบ และสมพระเกียรติ

เมื่อพิจารณาจากเส้นทางชีวิตราชการ นายประสพ เรียงเงิน จึงไม่ใช่เพียง “ข้าราชการอาวุโส” แต่คือผู้นำที่เติบโตมาจากทุกระดับในกระทรวงวัฒนธรรม ผ่านงานเชิงนโยบาย งานวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ งานตรวจราชการในพื้นที่ และงานขับเคลื่อนโครงการศิลปะร่วมสมัยและวัฒนธรรมเชิงเศรษฐกิจ เขาถูกมองว่าเป็นผู้บริหารที่ “เข้าใจทั้งระบบและหน้างาน” สามารถประสานผลประโยชน์ของภาครัฐ ชุมชน ศิลปิน และผู้ประกอบการเข้าด้วยกัน ภายใต้กรอบกฎหมายและคุณธรรมราชการที่เคร่งครัด จึงได้รับความไว้วางใจจากทั้งฝ่ายการเมือง ผู้บริหารในกระทรวง และเครือข่ายวัฒนธรรมในจังหวัดต่าง ๆ ว่าจะนำพากระทรวงวัฒนธรรมก้าวทันความเปลี่ยนแปลงของสังคมยุคใหม่

การได้ “นายประสพ เรียงเงิน” มาดำรงตำแหน่งปลัดกระทรวงวัฒนธรรมในวันนี้ จึงเปรียบเสมือนได้ผู้นำที่รู้ทั้ง “รากเหง้า” และ “โอกาสใหม่” ของวัฒนธรรมไทย เขามีประสบการณ์เต็มมือจากการทำงานด้านวัฒนธรรมมาตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับนโยบาย เข้าใจว่าอนุรักษ์วัฒนธรรมอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องต่อยอดให้เป็นพลังเศรษฐกิจ เพิ่มรายได้ให้ชุมชน และสร้างภาพลักษณ์ประเทศ พร้อมกันนั้นยังยืนยันความมุ่งมั่นในการทำให้กระทรวงวัฒนธรรมเป็น “กระทรวงกึ่งเศรษฐกิจ” ที่คนทั้งประเทศจับตามอง ด้วยระบบบริหารจัดการโปร่งใส ตรวจสอบได้ และยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง หากเดินตามกรอบนโยบายที่วางไว้ได้อย่างต่อเนื่อง ก็มีความหวังว่าภายใต้การนำของเขา สำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรมจะสามารถประสานพลังทุกภาคส่วน ให้วัฒนธรรมไทยกลายเป็นพลังสร้างสังคมที่ดี และสร้างอนาคตเศรษฐกิจชาติได้อย่างมั่นคงในระยะยาว

ช่วงโควิด-19 ไม่ได้กระทบแค่ยอดขายธุรกิจ แต่ยัง “ชะงักชีวิต” ของคนทั้งรุ่น โดยเฉพาะนักศึกษาจบใหม่ที่ก้าวออกจากรั้วมหาวิทยาลัยมาเจอตลาดงานเงียบสนิทพอดี

หนึ่งในมาตรการที่ออกมาแก้โจทย์นี้ คือโครงการลักษณะ “Co-Payment การจ้างงานเด็กจบใหม่” ที่รัฐช่วยแบกรับค่าจ้างบางส่วน เพื่อจูงใจให้ภาคเอกชนเปิดประตูรับคนรุ่นใหม่เข้าทำงานในช่วงวิกฤต 

ถ้ามองจากไอเดียภาพใหญ่ ต้องบอกว่าเป็นนโยบายที่ “ทิศทางถูก” แต่เมื่อดูการใช้งานจริง หลายเสียงก็ยอมรับว่า “ใช้ประโยชน์ได้ไม่เต็มศักยภาพ”

บทความนี้เลยอยากชวนผู้อ่าน TST BIZ มองโครงการนี้แบบใจเย็น ๆ ในเชิง “ติ-ชม-แนะนำ” เพื่อเก็บเป็นบทเรียนสำหรับรอบหน้า มากกว่าจะไปโฟกัสว่า “ใครผิด” หรือ “ใครถูก”

>>ภาพรวมไอเดีย: สะพานเชื่อมคนรุ่นใหม่-นายจ้าง ในวันที่ใคร ๆ ก็ไม่กล้าจ้าง

โจทย์ตอนโควิดค่อนข้างชัด คือ…
- เด็กจบใหม่จำนวนมากกำลังจะเข้าสู่ตลาดแรงงาน  
- ธุรกิจจำนวนมากยังไม่รู้ว่าจะรอดปีหน้าไหม จะให้ “เพิ่มคน” ก็กลัวแบกค่าใช้จ่ายไม่ไหว  

โครงการ Co-Payment จึงถูกออกแบบมาเพื่อทำหน้าที่เป็น “สะพาน” ระหว่างสองฝั่ง หลักการแบบง่าย ๆ คือ…
- รัฐช่วยจ่ายเงินเดือนบางส่วนให้เด็กจบใหม่  
- นายจ้างจ่ายอีกส่วนหนึ่ง  
- เด็กจบใหม่ได้งาน-ได้ประสบการณ์  
- ธุรกิจลดต้นทุนช่วงวิกฤต-ได้แรงงานรุ่นใหม่เข้ามาเสริมทีม  

ในเชิงแนวคิด ถือเป็นมาตรการแบบ win-win-win
- เด็กไม่ตกงาน  
- นายจ้างมีแรงจูงใจจ้างเพิ่ม  
- รัฐชะลอปัญหาว่างงานและผลกระทบทางสังคมในระยะยาว  

ทิศทางนี้ “ดี” และ “จำเป็น” สำหรับประเทศที่กำลังเข้าสู่สังคมสูงวัย และต้องการให้คนรุ่นใหม่ “ไม่หลุดจากตลาดแรงงาน” ตั้งแต่ก้าวแรก

>>สิ่งที่ทำได้ดี: ส่งสัญญาณว่ารัฐเห็นความสำคัญของ “วัยแรกเข้า”

ถึงแม้ตัวเลขการเข้าร่วมอาจต่ำกว่าที่ตั้งใจ แต่ต้องยอมรับว่า โครงการลักษณะนี้ส่งสัญญาณที่ดีหลายอย่างออกมาสู่ตลาด

1) บอกกับเด็กจบใหม่ว่า “คุณไม่ได้ถูกลืม” มีมาตรการเฉพาะกลุ่มที่ตั้งใจมองมาที่คนรุ่นใหม่ ไม่ใช่แค่วิธีคิดแบบ “ช่วยรวม ๆ ทั้งระบบแล้วเดี๋ยวทุกคนได้ประโยชน์ไปเอง”

2) ทำให้ภาคธุรกิจเห็นโอกาสใช้เครื่องมือจากรัฐ หลายบริษัทที่เข้าร่วม เริ่มมองว่า ถ้าเราอยู่ในระบบ มีเอกสาร-โครงสร้าง HR พร้อม เราจะ “เชื่อมต่อกับมาตรการรัฐ” ได้ง่ายกว่าคู่แข่งเวลามีโครงการแบบนี้เกิดขึ้นอีก

3) วางฐานข้อมูลตลาดงานได้ในระดับหนึ่ง แม้ไม่สมบูรณ์ แต่ฐานข้อมูลการจับคู่เด็กจบใหม่-นายจ้าง ก็เป็นต้นทุนข้อมูลที่ต่อยอดไปสู่การวางนโยบายด้านแรงงานในอนาคตได้

พูดง่าย ๆ คือ ในมุม “เจตนาและสัญญาณ” โครงการ Co-Payment จับแกนปัญหาได้ถูก และสะท้อนว่าเราเริ่มให้ความสำคัญกับ “จุดเริ่มต้นของชีวิตการทำงาน” มากขึ้น

>>จุดที่ติดขัด: โลกงานเปลี่ยนไปเร็วกว่ารูปแบบมาตรการ

แต่เมื่อมองจากมุมคนทำธุรกิจและเด็กจบใหม่ จะเห็นจุดสะดุดชัด ๆ อยู่ 3 เรื่องใหญ่ ๆ

(1) รูปแบบการจ้างงาน “ยุคใหม่” vs เงื่อนไข “ยุคเก่า”  
ตลาดงานหลังโควิด เต็มไปด้วยรูปแบบการจ้างงานหลากหลาย:
- งาน project-based  
- งานชั่วคราว  
- ฟรีแลนซ์  
- hybrid / remote  

แต่โครงการเน้นไปที่การจ้างแบบงานประจำเต็มเวลา (full-time) ในกรอบค่อนข้างแข็ง เช่น ตำแหน่งประจำในธุรกิจที่ลงทะเบียนอยู่ในระบบประกันสังคมชัดเจน

ผลคือ ธุรกิจที่ “อยากลองรับเด็กมาช่วยงานเป็นโปรเจกต์” อาจรู้สึกว่าโครงการไม่ตอบโจทย์ ในขณะที่เด็กที่อยากลองงานหลายแบบ หรืออยากสำรวจสายงานดิจิทัล-สตาร์ตอัป ก็รู้สึกว่าตัวเลือกในโครงการไม่หลากหลายนัก

(2) SMEs ตัวเล็ก “อยากร่วม แต่กลัวเหนื่อย-กลัวเสี่ยง” เงื่อนไขบางข้อออกแบบมาเพื่อกันความเสี่ยงในภาพใหญ่ เช่น  
- ห้ามเลิกจ้างพนักงานเดิมเกินเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด  
- ต้องมีเอกสาร-ระบบประกันสังคมครบถ้วน  

ในมุมความรับผิดชอบด้านนโยบาย เข้าใจได้ว่าต้องมีเกณฑ์ป้องกันการ “เอาเปรียบระบบ” แต่ในมุมของ SMEs ที่กำลังหายใจรวยรินช่วงโควิด เงื่อนไขเหล่านี้อาจถูกมองว่า “เราอยากช่วยรับเด็กนะ แต่ถ้าวันหนึ่งยอดไม่ดี ต้องลดพนักงานบางส่วน จะผิดเงื่อนไขไหม?”

เมื่อนายจ้างรู้สึกว่า “ข้อผูกมัดสูงกว่าความสบายใจ” หลายรายจึงเลือกไม่เข้าร่วม แม้ชอบไอเดียโครงการก็ตาม

(3) Mismatch ระหว่างงานที่มี กับงานที่เด็กอยากทำ อีกจุดหนึ่งที่สะท้อนจากประสบการณ์จริงคือ ความไม่ตรงกันระหว่าง  
- ตำแหน่งที่นายจ้างต้องการ (เช่น งานภาคผลิต/บริการ)  
- งานที่เด็กจบใหม่จำนวนมากอยากทำ (งานออฟฟิศ งานด้านคอนเทนต์ งานดิจิทัล ฯลฯ)

เมื่อดีมานด์-ซัพพลายไม่เจอกันเต็มที่ โครงการที่ตั้งใจจะให้ “จับคู่กันง่ายขึ้น” ก็กลายเป็น “แพลตฟอร์มที่มีตำแหน่งและคน แต่จับคู่สำเร็จน้อยกว่าที่ควร”

>>บทเรียนสำหรับรอบหน้า: ทำให้ยืดหยุ่นขึ้น และเปิดพื้นที่ให้ SMEs เข้าถึงได้ง่ายจริง ๆ

ตรงนี้คือหัวใจสำคัญ ที่อยากชวนคิดต่อแบบสร้างสรรค์ ไม่โทษใครคนเดียว แต่ใช้เป็น “คู่มือ” สำหรับออกแบบมาตรการครั้งต่อไป

(1) ออกแบบให้ “ยืดหยุ่น” รับรูปแบบงานยุคใหม่  

ถ้ามี Co-Payment รุ่นใหม่ ไม่ว่าจะสำหรับเด็กจบใหม่หรือแรงงานกลุ่มอื่น ๆ สิ่งที่ควรพิจารณาเพิ่มเติมคือ…

- จ้างแบบโครงการ (6-9 เดือน)
- จ้าง part-time พร้อมเส้นทางพัฒนาเป็น full-time
- จ้าง remote ในสายงานดิจิทัล

ใช้เทคโนโลยีช่วยลดภาระเอกสาร เช่น ระบบลงทะเบียน-ยืนยันตัวตน-อัปโหลดเอกสารที่ใช้ง่าย  

Dashboard ให้ทั้งหน่วยงานรัฐ-ธุรกิจ-เด็กจบใหม่เห็นสถานะตรงกัน

ยิ่งมาตรการ “ใกล้ชีวิตจริงของคนทำงานยุคนี้” มากเท่าไร โอกาสสำเร็จก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

(2) ออกแบบให้ SMEs เข้าได้ “จริง” ไม่ใช่แค่ในหลักการ  

ถ้าอยากให้โครงการแบบนี้มีผลในเศรษฐกิจจริง ต้องให้ SMEs ที่ถือเป็นกระดูกสันหลังของประเทศ เข้าถึงได้จริง ๆ

คำถามที่อาจใช้เป็นตัวชี้นำ คือ…
- SMEs ที่มีพนักงาน 5-20 คน ถ้าอยากเข้าร่วม ต้องผ่านกี่ขั้นตอน?  
- มีวิธีลดความเสี่ยงให้รัฐ โดยไม่เพิ่ม “ความกลัว” ให้ผู้ประกอบการหรือไม่? เช่น ใช้ระบบแจ้งเปลี่ยนแปลงสถานะที่ยืดหยุ่น หรือ ให้ที่ปรึกษา/เจ้าหน้าที่ช่วยแนะนำแบบ 1:1 กับกลุ่ม SMEs  

ถ้า SMEs รู้สึกว่า “ไม่ยากเกินไป-ไม่เสี่ยงเกินไป-มีคนช่วยดู” ตัวเลขการเข้าร่วมจะสูงขึ้นโดยไม่ต้องใช้งบเพิ่มมากนัก

(3) ใช้โครงการเป็น “ห้องทดลองนโยบายแรงงาน” ไม่ใช่แค่โปรเจกต์ครั้งเดียวจบ แทนที่จะมอง Co-Payment เป็นมาตรการแบบ “ครั้งเดียวแล้วจบ” เราอาจมองมันเป็นห้องทดลอง (sandbox) ด้านนโยบายแรงงานได้ด้วย
- ทดลองรูปแบบการจ้างงานใหม่ ๆ  
- ทดลองวิธีวัดผลด้านทักษะ-ผลิตภาพของแรงงานรุ่นใหม่
- ทดลองความร่วมมือระหว่างรัฐ-มหาวิทยาลัย-เอกชน ในการเตรียมคนเข้าสู่ตลาดงาน แล้วนำบทเรียนทั้งที่สำเร็จและที่ไม่สำเร็จ มาปรับปรุงรุ่นถัดไปเป็นวงจรต่อเนื่อง

>>ข้อคิดทิ้งท้าย: จาก “Co-Payment” สู่ “Co-Responsibility”

ท้ายที่สุด โครงการ Co-Payment ช่วงโควิดอาจไม่ได้สมบูรณ์แบบ และหลายฝ่ายก็มองว่าช่วยได้ไม่เต็มเป้าที่ตั้งใจไว้ แต่ถ้ามองในมุมบวก มันคือจุดเริ่มต้นของแนวคิดสำคัญอย่างหนึ่งคือ “การร่วมรับผิดชอบตลาดแรงงาน” (Co-Responsibility)  
- รัฐ: วางกรอบ-สนับสนุน-ลดความเสี่ยงเชิงระบบ  
- ธุรกิจ: เปิดโอกาส-ให้พื้นที่เรียนรู้แก่คนรุ่นใหม่  
- เด็กจบใหม่: พัฒนาตัวเองให้พร้อมรับโอกาสที่เข้ามา  

ถ้ารอบหน้าเราสามารถออกแบบมาตรการที่ยืดหยุ่นขึ้น เข้าถึงง่ายขึ้น และสอดคล้องกับโลกการทำงานใหม่มากขึ้น  

ฮายาชิ ทาดาทากะ (Hayashi Tadataka) ซามูไร...คนสุดท้าย

เมื่อกล่าวถึงประเทศญี่ปุ่น สิ่งหนึ่งที่เราท่านมักนึกถึงคือ การเป็นดินแดนแห่งซามูไร ซึ่งแน่นอนว่า ญี่ปุ่นเป็นชาติเดียวในโลกเท่านั้นที่มีเรื่องราวเชื่อมโยงเกี่ยวข้องกับตำนานของซามูไร

ซามูไรคือใคร ซามูไรถือเป็นชนชั้นนักรบที่มีทักษะสูงในสังคมญี่ปุ่น ซึ่งมีอยู่ตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 12 ถึงปลายศตวรรษที่ 19 โดยซามูไรทำหน้าที่รับใช้ขุนนาง และมีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและการเมืองของญี่ปุ่น คำว่า “ซามูไร” มาจากคำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึง "การรับใช้" พวกเขาเหล่านั้นต่างมีชื่อเสียงในด้านทักษะการต่อสู้ที่ยอดเยี่ยม, ความจงรักภักดี, และชุดเกราะที่ประณีตงดงาม

เชื่อกันว่า รูปแบบของเหล่านักรบบนหลังม้า มือธนู และทหารเดินเท้าในช่วงศตวรรษที่ 6 น่าจะเป็นตัวบทต้นแบบของซามูไรดั้งเดิม ขณะที่จุดกำเนิดของซามูไรสมัยใหม่ยังเป็นปัญหาที่โต้เถียงกันอยู่ หลังจากการสู้รบในสงครามนองเลือดกับราชวงศ์ถังของจีน และอาณาจักรซิลลาของเกาหลี ญี่ปุ่นก็เข้าสู่ยุคแห่งการปฏิรูป โดยการปฏิรูปครั้งสำคัญที่สุดคือการปฏิรูปไทกะ ซึ่งกระทำโดยจักรพรรดิโคโตกุเมื่อปี 646 การปฏิรูปในครั้งนั้น ได้เริ่มนำเอาวัฒนธรรมการปฏิบัติและเทคนิคการบริหารต่าง ๆ ของจีนมาใช้กับกลุ่มชนชั้นสูงและระบบราชการของญี่ปุ่น

ต่อมาประมวลกฎหมายโยโรและประมวลกฎหมายไทโฮก็ถือกำเนิดขึ้นในปี 702 พร้อมกับประกาศคำสั่งที่ให้ประชาชนมารายงานตัวกับทางการเป็นประจำ เพื่อเก็บข้อมูลมาจัดทำสำมะโนประชากร ที่ต่อมาจะถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือสำหรับการเกณฑ์ทหาร หลังจากนั้น เมื่อการทำสำมะโนประชากรเสร็จสิ้นลง ทำให้รู้ว่าประชากรในญี่ปุ่นมีการกระจายตัวกันอย่างไร จักรพรรดิคัมมุก็ได้ริเริ่มกฎหมายให้ประชากรเพศชายที่เป็นผู้ใหญ่ 1 ใน 3 ถึง 4 คนต้องถูกเกณฑ์เป็นทหารเพื่อรับใช้ชาติ โดยผู้ที่จะเข้ามาเป็นทหารเหล่านี้จะถูกขอความร่วมมือให้ส่งมอบอาวุธของตนแก่ทางการ แต่พวกเขาจะได้รับการยกเว้นในการเสียภาษีและการรับหน้าที่ต่าง ๆ เป็นสิ่งตอบแทน

โดยซามูไรปรากฏขึ้นครั้งแรกในศตวรรษที่ 8 และมีบทบาทโดดเด่นที่สุดในช่วงการปกครองของโชกุนระหว่างปี ค.ศ. 1185-1868 คำว่า "ซามูไร" (侍) มาจากคำในภาษาญี่ปุ่นว่า "ซาบุเรา" (saburau) ซึ่งแปลว่า "รับใช้" โดยมีหลักการที่ยึดถือคือ ด้วยวิถีแห่งนักรบ นั่นก็คือ บูชิโด (武士道) ซึ่งเป็นหลักปฏิบัติที่เน้นความกล้าหาญ, เกียรติยศ และความจงรักภักดี

เมื่อการปฏิรูปสมัยเมจิเกิดขึ้นในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 เพื่อเป็นการแสดงว่าญี่ปุ่นมีความทันสมัย สมาชิกในคณะรัฐบาลเมจิจึงตัดสินใจที่จะเดินตามรอยเท้าของสหราชอาณาจักรและเยอรมนี โดยให้อยู่บนฐานคติที่ว่า “สิทธิพิเศษย่อมมีข้อผูกมัด” (Noblesse obligé) ส่วนซามูไรนั้น ก็ถูกลดอำนาจทางการเมืองไปเหมือนกับของปรัสเซีย ชนชั้นซามูไรจึงสูญสลายไป และกองทัพประจำชาติแบบตะวันตกก็เกิดขึ้นแทน ทหารในกองทัพสมัยใหม่ขององค์พระจักรพรรดิแห่งประเทศญี่ปุ่นล้วนแล้วแต่เป็นทหารที่ถูกเกณฑ์เข้ามาทั้งสิ้น แต่ก็มีซามูไร (เก่า) หลายคนที่อาสาไปเป็นทหารให้ และอีกหลายคนก็เข้าไปฝึกเพื่อที่จะเป็นเจ้าหน้าที่อยู่ในกองทัพ ผู้ที่เป็นเจ้าหน้าที่ในกองทัพนี้ ส่วนใหญ่แล้วจะมีจุดเริ่มต้นมาจากซามูไรแทบทั้งสิ้น ทำให้พวกเขาเข้ามาทำงานพร้อมกับแรงจูงใจและวินัยขั้นสูง ประกอบกับการหมั่นฝึกฝนที่โดดเด่นผิดธรรมดา

นักเรียนแลกเปลี่ยนต่างประเทศของญี่ปุ่นหลายต่อหลายคนในช่วงนั้นก็ล้วนเป็นซามูไรมาก่อนเช่นกัน ที่เป็นเช่นนี้ ไม่ใช่เพราะว่าซามูไรเท่านั้นถึงจะเป็นนักเรียนแลกเปลี่ยนได้ แต่เป็นเพราะว่า ซามูไรหลาย ๆ คนอ่านออกเขียนได้และมีการศึกษาที่ดี นักเรียนแลกเปลี่ยนบางคนเริ่มต้นเรียนที่โรงเรียนเอกชนก่อนเพื่อโอกาสทางการศึกษาที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกัน ซามูไรเก่าอีกหลายคนก็หันมาจับปากกาแทนปืน และได้กลายเป็นนักข่าวและนักประพันธ์ และยังได้ตั้งสำนักหนังสือพิมพ์ของตนเองอีกด้วย ส่วนอดีตซามูไรคนอื่นๆ ก็เข้าไปรับใช้คณะรัฐบาล เนื่องจากพวกเขาอ่านออกเขียนได้และมีการศึกษานั่นเอง

ฮายาชิ ทาดาทากะ (Hayashi Tadataka: 林忠崇) (26 สิงหาคม 1848-22 มกราคม 1941) เป็นไดเมียว (ขุนนาง) แห่งแคว้นโจไซในสมัยโชกุนคนสุดท้ายในช่วงปลายยุคเอโดะ เป็นบุตรชายคนแรกของทาดาอากิระ ฮายาชิ ในแคว้นโจไซ เนื่องจากการเสียชีวิตก่อนวัยอันควรของพี่ชาย ลุงของเขา ฮายาชิ ทาดาคาตะ จึงได้เป็นไดเมียว และได้เป็นไดเมียวหลังจากลุงของเขาเสียชีวิตรัฐบาลโชกุนเอโดะคาดหวังให้เขาเป็นบุคคลที่มีความสามารถในการบรรลุตำแหน่งระดับสูงได้โดยการผสมผสานทักษะด้านวรรณกรรมและการทหารทั้งหมดของเขา

เขายังเป็นที่รู้จักในชื่อ Ichimu (一夢) ในช่วงสงครามโบชินปี 1868 ด้วยวัยเพียง 20 ปี ฮายาชิได้นำกองกำลังของแคว้นสนับสนุนกองทัพของอดีตโชกุน และต่อมาเขาได้ยอมจำนนโดยสมัครใจ เมื่อได้รับข่าวว่าตระกูล Tokugawa จะได้รับที่ดินในShizuoka เขาวางดาบลง และต้องจ่ายราคาแพงจากการไปทำสงคราม แม้แต่ผู้ที่ต่อสู้และพ่ายแพ้ในปี 1868 ก็ได้รับเงินบำนาญอย่างสุขสบาย

แต่ ฮายาชิก็ยังคงประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก เขาประกอบอาชีพต่าง ๆ ต้องทำไร่ทำนาในที่ดินศักดินาเก่า ต่อมาได้ลองทำงานเป็นเสมียนในร้านขายของชำในฮาโกดาเตะ เป็นข้าราชการชั้นผู้น้อยในโตเกียว และช่วงหนึ่งเป็นเสมียนในโอซาก้า จนกระทั่งช่วงทศวรรษ 1890 ทาดาฮิโระ หลานชายและทายาทบุญธรรมของทาดาทากะ จึงได้รับการสถาปนาเป็นขุนนาง จากการล็อบบี้ของอดีตข้ารับใช้ของเขา ตัวทาดาทากะเองก็ได้รับยศชั้นราชสำนักชั้นรองที่ห้า ต่อมา เขายังเคยบวชเป็นพระชินโตที่วัดโทโชกูอันเลื่องชื่อในนิกโก ในชุดสามัญชนของเขา ไม่มีใครสามารถแยกแยะเขาออกจากชายอื่นได้ ในสมัยเมจิ ครอบครัวของเขาได้รับการสถาปนาเป็นขุนนาง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบ Kazoku เขายังรับราชการที่โทโชกูในนิกโกช่วงหนึ่งด้วย ฮายาชิมีชีวิตอยู่จนถึงศตวรรษที่ 20 และมีชื่อเสียงในฐานะ " ไดเมียวคน สุดท้าย " หรือ "อดีตซามูไรคนสุดท้าย"

ฮายาชิ ทาดาทากะ ก็มีชีวิตอยู่จนถึงปี ค.ศ. 1941 ขณะชราภาพ เขาอาศัยอยู่กับ มิตสึ บุตรสาว และหลาน ๆ ในวันที่เขาเสียชีวิต บุตรสาวของเขาได้ขอบทกวีเกี่ยวกับความตาย (จิเซ) นั่นคือ เธอได้ขอให้เขาทำพิธีกรรมสุดท้ายของชีวิตซามูไร ซามูไรคนสุดท้ายยังคงแจ่มใส มองตาเธอ และพูดด้วยประโยคที่เฉียบคมยิ่งกว่าคมดาบใด ๆ ว่า "พ่อเคยมีบทกวีนี้ในปี 1868 แต่ตอนนี้ไม่มีแล้ว" แล้วเขาก็จากไปในทันที วันที่ 5 กุมภาพันธ์ 1941 มีการประกาศอย่างไม่เป็นทางการใน Kanpō ซึ่งเป็นราชกิจจานุเบกษาของรัฐบาลญี่ปุ่น เพื่อแจ้งให้สาธารณชนทราบถึงการเสียชีวิตของ ฮายาชิ ทาดาทากะ ซามูไร...คนสุดท้ายของญี่ปุ่น

ถ้าถามคนกรุงเทพฯ ว่า “ซูเปอร์มาร์เก็ตในหัวมีแบรนด์อะไรบ้าง” ส่วนใหญ่จะตอบ ท็อปส์, ฟู้ดแลนด์, วิลล่า ฯลฯ  

แต่ถ้าถามคนเชียงใหม่ ชื่อหนึ่งที่โผล่ขึ้นมาแทบทุกครั้งคือ “ริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ต” ห้างท้องถิ่นที่รายได้แตะระดับพันล้านต่อปี และขยายจนมีอย่างน้อย 7 สาขาในเชียงใหม่ ทั้งในเมืองและชานเมือง ตั้งแต่สาขานวรัฐริมแม่น้ำปิง ไปจนถึงสาขา Kad Farang แม่ริม และ Meta Mall แม่วาง ที่ดีไซน์อลังการราวกับแกลเลอรีศิลปะ

สื่อส่วนใหญ่เล่าเคสริมปิงในมุม “ห้างภูธรสู้ยักษ์ค้าปลีก” แต่ในมุม TST BIZ เราอยากชวนมองต่างออกไปอีกนิดว่า ริมปิงไม่ใช่แค่ซูเปอร์มาร์เก็ต แต่มันคือ “ระบบนิเวศธุรกิจ” ของเชียงใหม่ ที่เชื่อม เจ้าของห้าง-เกษตรกร-ผู้ผลิตท้องถิ่น-แบรนด์ต่างประเทศ-คนเมือง-ชาวต่างชาติ ไว้ด้วยกัน

บทความนี้จึงไม่เล่าแค่ประวัติ แต่จะ “แกะโครง” ว่าริมปิงสร้าง Ecosystem แบบไหน ที่ทำให้ห้างภูธร ไม่ล้ม ไม่หาย และยังโตได้ท่ามกลางช้างตัวใหญ่เต็มสนาม

1. เลือกเก็บ “สิ่งที่ถนัดที่สุด” แล้วสร้างสนามของตัวเอง

รากของริมปิงไม่ได้เริ่มจากห้างสวย ๆ ติดแอร์ แต่มาจากร้านโชห่วย “ตัน ฮั่ว ง้วน” ในตลาดวโรรส เมื่อราวปี 2475 ของตระกูลตันตรานนท์ ก่อนจะพัฒนาเป็น “ห้างตันตราภัณฑ์” บนถนนท่าแพ และขยายศูนย์การค้าแอร์พอร์ตพลาซ่าในเวลาต่อมา

วิกฤตต้มยำกุ้งทำให้ห้างต้องปิด ศูนย์การค้าถูกขายให้เซ็นทรัล แต่ครอบครัว “ไม่ทิ้งทั้งหมด” พวกเขาเลือกเก็บแค่ธุรกิจที่ตัวเองถนัดที่สุดจริง ๆ คือ ซูเปอร์มาร์เก็ต ไว้

ปี 2531 จึงเกิด “ริมปิง ซูเปอร์มาร์เก็ต” สาขานวรัฐ ริมแม่น้ำปิง ก่อนจะจดทะเบียนในชื่อบริษัท ตันตราภัณฑ์ซุปเปอร์มาร์เก็ต (1994) จำกัด และขยายมาเรื่อย ๆ จนวันนี้มีหลายสาขาทั้งในเมืองและชานเมือง พร้อมตัวเลขรายได้ราว 1.3-1.7 พันล้านบาทต่อปี ต่อเนื่องหลายปีที่ผ่านมา

สิ่งที่น่าสนใจคือ ผู้บริหารประกาศชัดว่า ไม่เล่นเกม “ขวางทางช้าง” 

แทนที่จะสู้แบบ Mass Market แข่งราคา-ปริมาณกับโมเดิร์นเทรดใหญ่ ๆ พวกเขาเลือกจับกลุ่ม พรีเมียม-กำลังซื้อสูง-ชาวต่างชาติในเชียงใหม่ ตามแนวคิด “หลบใต้ท้องช้าง” ที่เน้น niche ที่รายใหญ่ยังไม่ได้ลงมาเล่นเต็มที่

นี่คือบทเรียนข้อแรกของริมปิง: ตอนที่ตลาดแดงเดือดที่สุด เราอาจไม่จำเป็นต้องออกไปกลางสนาม  
แต่อาจชนะได้ด้วยการ “เลือกสนามเอง” แล้วเล่นเกมที่ตัวเองเก่งที่สุด

2. จากห้างท้องถิ่นสู่ “แพลตฟอร์ม” ให้ผู้ผลิตท้องถิ่น

ถ้าดูผ่าน ๆ ริมปิงคือซูเปอร์มาร์เก็ตพรีเมียม มีผักสวย ๆ เนื้อดี ไวน์นำเข้า แต่ถ้าเจาะดู โครงหลังบ้าน จะเห็นว่า เขาไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่ Retail แต่เริ่มเล่นบท “แพลตฟอร์มให้ผู้ผลิตท้องถิ่น” อย่างจริงจัง

บนเว็บไซต์ของริมปิง มีโปรแกรมชัดเจนชื่อว่า RIMPING SELECT & LOCAL TALENT 

- Rimping Select คือมาตรฐานคัดเลือกสินค้า ที่ระบุเกณฑ์อย่าง ความโดดเด่นของสินค้า ราคาที่สมเหตุสมผล คุณภาพและการพัฒนาได้ต่อ ต้องมีของขายได้ต่อเนื่องทั้งปี

- Local Talent คือโปรแกรม CSR ที่ “ปั้นผู้ผลิตท้องถิ่นตั้งแต่ต้นน้ำ” ไม่ใช่แค่รับของมาวาง แต่ช่วยให้คำแนะนำ เรื่องมาตรฐาน คุณภาพ การเตรียมตัวให้พร้อมเข้าสู่ชั้นวางริมปิง

เป้าคือให้ผู้ผลิต อยู่ได้จริง-โตได้จริง พร้อมขับเคลื่อนเศรษฐกิจท้องถิ่นไปด้วยกัน แปลไทยเป็นไทยก็คือริมปิงกำลังทำตัวเป็น “เครื่องเร่ง” ให้ผู้ผลิตเล็ก ๆ กลายเป็นแบรนด์ได้ และใช้ตัวเองเป็น ช่องทาง ที่ปรึกษา คนเชื่อมตลาด ในเวลาเดียวกัน

นี่ต่างจากภาพซูเปอร์มาร์เก็ตที่มอง Supplier แค่ “คู่ค้า” ริมปิงเลือกมองผู้ผลิตบางกลุ่มเป็น “ทรัพย์สินของระบบนิเวศ” ที่ต้องช่วยกันปั้น ไม่ใช่ต่อรองให้ถูกอย่างเดียว

3. สร้าง “สถาปัตยกรรมความเชื่อใจ” ผ่านห้องแล็บ-ผักโค้ดสี-นโยบายกรีน

จุดที่หลายคนพูดถึงริมปิง คือภาพของซูเปอร์มาร์เก็ตที่ “สายกรีน-สายสุขภาพเชื่อใจได้”  

CEO ของริมปิงเคยให้สัมภาษณ์ว่า แบรนด์เริ่มจากแนวคิด “ใส่ใจคนก่อนกำไร” พร้อมติดภาพลักษณ์ร้านที่ให้ลูกค้า “รู้สึกเหมือนอยู่บ้าน” และยอมให้ชั้นวางของกับสินค้า “เฉพาะทาง-นำเข้า-กำไรน้อย” เพราะมันทำให้ลูกค้ามีความสุขและกลับมาซื้อซ้ำ

ริมปิงลงทุนถึงขั้นเปิด ห้องแล็บทดสอบสารเคมีในผัก-ผลไม้-เนื้อ-ปลา เอง เพื่อตรวจหาสารตกค้าง ฟอร์มาลิน ฯลฯ หลังจากเคยใช้บริการแล็บภายนอกแล้วเห็นว่าทั้งช้าและเปลืองต้นทุน จึงเลือกลงทุนสร้างศักยภาพภายในบ้านตัวเอง

จากนั้นจึงออกแบบระบบ “ผักโค้ดสี” (Colour-coded Vegetables) ให้ลูกค้าดูง่าย ๆ เช่น

- สีเขียว = ออร์แกนิก  
- สีฟ้า = ปลอดสาร แต่ยังไม่มีใบรับรอง  
- สีเหลือง = ผักที่ใช้สารในระดับที่ควบคุม  
- สีขาว = ไฮโดรโปนิกส์  
- สีแดง = ผักทั่วไปจากตลาด แต่ผ่านการสุ่มตรวจของริมปิงแล้ว

ยังเป็นหนึ่งในซูเปอร์มาร์เก็ตแรก ๆ ในเชียงใหม่ที่ทำ แคมเปญงดถุงพลาสติก (Say No to Plastic Bags) แล้วเอาเงินจากทุกใบที่ลูกค้าปฏิเสธถุงไปทำกิจกรรมเพื่อสังคมต่อเนื่อง  

ทั้งหมดนี้ คือการลงทุนในสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมความเชื่อใจ” 

ลูกค้าไม่ได้แค่รู้สึกว่าของดี แต่รู้สึกได้ว่า ระบบหลังบ้าน “จริงจังกับความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม”  

สำหรับคนทำธุรกิจ นี่คือการสร้าง “Moat แบบนิ่ม ๆ” ที่แข่งขันยากกว่าแค่เรื่องราคา

4. ดีไซน์สาขาให้กลายเป็น “พื้นที่ชีวิต” ไม่ใช่แค่ที่ซื้อของ

ลองสาดตาไปที่ดีไซน์ของ สาขาใหม่อย่าง Kad Farang แม่ริม หรือ Meta Mall แม่วาง มันไม่เหมือน “ซูเปอร์มาร์เก็ตในห้าง” แบบที่เราคุ้นเคยเลย

สาขาแม่ริมถูกออกแบบให้ “เหมือนอาร์ตแกลเลอรี” มากกว่าร้านของชำ ทั้งการจัดแสง งานศิลปะตกแต่ง และการวางสินค้าให้เดินแล้วรู้สึกเพลินมากกว่ารู้สึกว่า “มาซื้อของจำเป็น”

สาขานวรัฐก็ใช้จุดขาย โลเคชั่นริมปิง ผูกเรื่องราว “ซูเปอร์มาร์เก็ตริมแม่น้ำของคนเชียงใหม่” มายาวนานตั้งแต่เปิดในปี 1988 เป็นสาขาแรก ยืนยันท่าทีว่าแบรนด์นี้ “ฝังรากกับเมืองจริง ๆ” ไม่ได้โผล่มาด้วยดีลอสังหาฯ ทีหลัง

ดีไซน์จึงไม่ใช่แค่เรื่องความสวย แต่คือการประกาศว่า ริมปิงจะเป็น “สถานที่ใช้ชีวิต” ของคนเมืองเชียงใหม่และชาวต่างชาติ มากกว่าจะเป็นแค่ที่เติมของใช้ในครัว

นี่คือวิธีที่ห้างภูธรเปลี่ยนตัวเองจาก Place to buy ให้กลายเป็น Place to be และมันทำให้แบรนด์ผูกพันกับคนในเมืองลึกกว่าแค่ระดับโปรโมชัน

5. คน = Core Asset: วัฒนธรรมองค์กรที่มองพนักงานเป็นเจ้าของประสบการณ์

บนหน้า About Us ของริมปิง เขาเขียนไว้ชัดว่า เป้าหมายไม่ใช่แค่เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีของดี แต่คือการเป็น “The Market of Choice” สำหรับทั้งลูกค้า และ พนักงาน  

บริษัทบอกเองว่าสิ่งที่ทำให้แตกต่าง คือการให้คุณค่ากับพนักงานในฐานะ “คนสร้างประสบการณ์” ให้ลูกค้า และพยายามสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนให้ทีมเติบโตไปกับแบรนด์  

CEO เคยพูดกับสื่อท้องถิ่นว่า ลูกค้า = รากและลำต้นของต้นไม้ ส่วนที่เหลือที่เติบโตขึ้นมาคือผลจากการดูแลรากให้ดี พร้อมบอกว่า “ถ้าไม่มีทีมงานที่อยู่กับเขามาหลายสิบปี ก็ไม่มีริมปิงในวันนี้”  

สำหรับคนทำธุรกิจต่างจังหวัด นี่คือสัญญาณชัดเจนว่า ริมปิงไม่ยอมให้ตัวเองเป็นแค่ “ร้านที่มีโลเกชันดี”  แต่ตั้งใจสร้าง “คน” เป็นสินทรัพย์ระยะยาว  

ในวันที่โมเดิร์นเทรดใหญ่ ๆ ปรับระบบ ใช้สแกนบาร์โค้ด-แคชเชียร์อัตโนมัติ ริมปิงเลือกวางเดิมพันอีกฝั่งหนึ่ง คือ พนักงานที่จำลูกค้าได้ แนะนำของเป็น รับฟังฟีดแบ็ก แล้วใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเสริม มากกว่ามาแทนความสัมพันธ์

เมื่อวันที่ 29 พฤศจิกายน ที่สวนสาธารณะสะพานหิน จังหวัดภูเก็ต กระทรวงวัฒนธรรม (วธ.) โดยสำนักงานศิลปวัฒนธรรมร่วมสมัย (สศร.) ร่วมกับหน่วยงานจังหวัดภูเก็ตจัดพิธีเปิด มหกรรมศิลปะร่วมสมัยนานาชาติ ไทยแลนด์ เบียนนาเล่ ภูเก็ต 2025 ภายใต้แนวคิด นิรันดร์กัลป์ ซึ่งจัดขึ้นระหว่างวันที่ 29 พฤศจิกายน 2568 - 30 เมษายน 2569 โดยมีน.ส. ซาบีดา ไทยเศรษฐ์ รัฐมนตรีว่าการวธ. เป็นประธานเปิดงาน พร้อมด้วย นายประสพ เรียงเงิน ปลัดวธ. นางเกษร กำเหนิดเพ็ชร ผอ.สำนักงานศิลปวัฒนธรรมร่วมสมัย นายนิรัตน์ พงษ์สิทธิถาวร ผู้ว่าราชการจังหวัดภูเก็ต และศิลปิน ประชาชนเข้าร่วมงาน

น.ส.ซาบีดา กล่าวว่า การจัดงานครั้งนี้ ถือเป็นความภาคภูมิใจ และยืนยันถึงความยิ่งใหญ่ ในการเป็นหมุดหมายด้านศิลปะร่วมสมัยของประเทศไทย ให้ชาวโลกได้รับรู้ผลงานศิลปะที่ได้สร้างสรรค์และจัดแสดงในมหกรรมครั้งนี้ เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงการนำทุนทางวัฒนธรรมประวัติศาสตร์ ความหลากหลายทางธรรมชาติ มาเป็นเครื่องมือในการสร้างสรรค์ผลงาน ผ่านการระดมพลังทางความคิด ผสานมุมมองต่าง ๆ จากศิลปิน เครือข่าย ชุมชนท้องถิ่น เพื่อสร้างสรรค์ผลงาน โดยการใช้เทคนิค และเทคโนโลยีต่าง ๆ ให้เกิดเป็นผลงานศิลปะร่วมสมัยที่หลากหลายอย่างน่าสนใจ

นายประสพ กล่าวว่า การจัดงานไทยแลนด์เบียนนาเล่ ภูเก็ต จะได้เห็นการรวมพลังของศิลปินทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ รวม 65 คน จาก 25 ประเทศ นำเสนอผลงานศิลปกรรมหลัก ซึ่งจะได้เห็นผลงานศิลปะร่วมสมัยทั่วเมืองภูเก็ตและอีก 2 อำเภอได้แก่ กะทู้ และถลาง นอกจากนี้ ยังมี พาวิลเลี่ยนจำนวน 13 แห่งที่จะเป็นพื้นที่แสดงผลงานศิลปะร่วมสมัย จากศิลปินทั่วประเทศและศิลปินรับเชิญจากต่างประเทศอีกหลายร้อยชีวิต มาร่วมสร้างสรรค์ผลงาน ในรูปแบบที่สะท้อนอัตลักษณ์และเอกลักษณ์ของศิลปินพื้นถิ่นนั้น ๆ ผ่านวัสดุท้องถิ่น ประสบการณ์ชีวิต คุณค่าและบริบทของศิลปะวัฒนธรรม ในมิติใหม่ ภายใต้แนวคิด นิรันดร์กัลป์ นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมคู่ขนานตลอดระยะเวลาจัดงาน ตลอด 5 เดือน ไม่ว่าจะเป็น เวิร์กช็อป การแสดง ภาพยนตร์ ดนตรี

นายประสพ กล่าวต่อว่า ตนมั่นใจว่า งานศิลปะร่วมสมัยที่สร้างขึ้นในครั้งนี้มีความยิ่งใหญ่ มีความหมาย และ จะสร้างปรากฏการณ์ใหม่ ที่จะนำไปต่อยอดสู่การพัฒนาเมือง ของจังหวัดภูเก็ต ให้เป็นพื้นที่ของศิลปะร่วมสมัย เป็นจุดหมายปลายทาง ดึงดูดนักท่องเที่ยวทั่วโลกให้เข้ามาสัมผัสประสบการณ์ทางศิลปะ ใน จังหวัดภูเก็ต พร้อมกันนี้ยังก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การสร้างสรรค์งานศิลปะร่วมสมัยในปัจจุบัน มีความคืบหน้าไปจนถึงการสร้างรายได้ให้กับประเทศ ทั้งในระดับเด็กและเยาวชน ศิลปิน นักท่องเที่ยวรวมถึงกลุ่มนักธุรกิจ ซึ่งขณะนี้ได้มีการจัดสร้างแผนที่เส้นทางการชม เชื่อมโยงผลงานศิลปะตั้งแต่ออกจากท่าอากาศยานภูเก็ต หรือ การสัญจรเข้าเมือง เพื่อนำชมในแต่ละจุดได้อย่างครอบคลุม รวมถึงมีการประชาสัมพันธ์การจัดกิจกรรมเผยแพร่ทั้งในและต่างประเทศ ทุกช่องทาง โดยสามารถเข้าไปดูรายละเอียดได้ ที่ https://www.thailandbiennale.org หรือ เฟซบุ๊ค : Thailand Biennale

“ทั้งนี้ทางคณะทำงานได้ประมาณการว่าตลอดระยะเวลาจัดงานจะ มีนักท่องเที่ยวเข้ามามากกว่า 3,000,000 คน สามารถสร้างรายได้ หมุนเวียนในพื้นที่ จำนวน 30,000 ล้านบาท ซึ่งมั่นใจว่าจะเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน เพราะเป็นการเสริมกำลังของเมืองภูเก็ตที่เป็นเมืองท่องเที่ยวอยู่แล้ว ให้ มีศักยภาพแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น“ ปลัด วธ. กล่าว

เมื่อ “แบรนด์คอมมิวิตี้” เจอ “อาณาจักรร้านไอทีหมื่นล้าน” ในตลาดอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ไทย ถ้าพูดถึง “ร้านคอม” ชื่อที่คนจะนึกถึงบ่อยช่วงไม่กี่ปีนี้คือ…

- JIB Computer Group เชนร้านไอทีระดับประเทศ ยอดขายระดับหมื่นล้านบาทต่อปี มีสาขาทั่วไทยกว่า 100-150 สาขา  

- iHAVECPU ร้านคอมที่เริ่มจากโรงสีข้าวในนครนายก กลายเป็นแบรนด์ขวัญใจเกมเมอร์-สตรีมเมอร์ ยอดขายวิ่งไปแถวพันกว่าล้านบาทต่อปีแล้วตอนนี้  

แม้ทั้งคู่ขายของ “คล้ายกัน” คือ คอมประกอบ, อุปกรณ์คอม, เกมมิ่งเกียร์, โน้ตบุ๊ก แต่โครงสร้างธุรกิจ, วิธีคิดแบรนด์ และการเล่นเกมตลาด ต่างกันเกือบคนละขั้ว

บทความนี้ TST BIZ ขอพาชวนดูว่า iHAVECPU vs JIB เหมือน-ต่างกันยังไง และ SME-เจ้าของร้านยุคนี้เรียนรู้อะไรได้บ้าง

1. จุดเริ่มต้น: จากห้องเช่า vs จากโรงสีข้าว

JIB - จากห้องเช่าเซียร์ สู่เชนหมื่นล้าน  
เริ่มจากห้องเช่าเล็ก ๆ ในห้างเซียร์ รังสิต ด้วยเงินทุนราว 200,000 บาท เมื่อประมาณ 20 ปีก่อน ก่อตั้งเป็น บริษัท เจ.ไอ.บี. คอมพิวเตอร์ กรุ๊ป จำกัด อย่างเป็นทางการในปี 2544 ทุนจดทะเบียนปัจจุบัน 350 ล้านบาท ดำเนินธุรกิจมากกว่า 23 ปีแล้ว  

ขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมีมากกว่า 100-150 สาขา ทั้งในห้างและ stand-alone ทั่วประเทศ ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านบาทต่อปีตามบทสัมภาษณ์ผู้บริหาร

JIB จึงเป็น “อาณาจักรค้าปลีก IT” ที่โตด้วยโมเดล เชนสโตร์ + ระบบหน้าร้าน + รุกออนไลน์

iHAVECPU - จากมุมเล็ก ๆ ในโรงสี สู่แบรนด์คอมของเกมเมอร์  
ฝั่ง iHAVECPU ถือว่ามีเส้นทางคนละแบบเลย ก่อตั้งโดย “เปา-พีรดนย์ เหมยากร” เริ่มจากขาย CPU มือสองออนไลน์ในปี 2013 ด้วยทุนประมาณ 40,000 บาท ที่ยืมแม่มา ซื้อของจาก eBay มาขายบนเว็บ Overclockzone โดยใช้ห้องเล็ก ๆ ในโรงสีข้าวของครอบครัวที่นครนายกเป็นออฟฟิศ-โกดัง  

จากนั้นค่อย ๆ กลายเป็นร้านขายอุปกรณ์คอมครบวงจร และเติบโตด้วย 2 ปัจจัยหลัก คือ
1. ไลฟ์ขายของ + แนะนำสเปกแบบจริงใจ  
2. บริการหลังการขาย 24 ชม. ที่เจ้าตัวลงมาดูเองในช่วงเริ่มต้น

ปัจจุบัน iHAVECPU มียอดขายต่อเดือนไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท สิ้นปี 2566 มียอดขายราว 1,300 ล้านบาท และปี 2567 ตั้งเป้าถึง 1,800 ล้านบาท ในขณะที่มีสาขาหน้าร้านประมาณ 13-15 สาขาทั่วประเทศ ทั้งนครนายก, กทม., ปริมณฑล และหัวเมือง

เพียงเท่านี้ก็สามารถสรุปภาพรวมคร่าว ๆ ได้แล้วว่า…

- JIB = Corporate Chain ที่โตด้วยระบบและสาขา

- iHAVECPU = Founder Brand ที่โตด้วยตัวตนและคอมมิวนิตี้  

2. เหมือนกันตรงไหน: สินค้า-บริการในสนามเดียวกัน
.
สิ่งที่คล้ายกันชัด ๆ มี 4 อย่างด้วยกันคือ

1) ทั้งคู่ขายของครบวงจร ได้แก่ คอมประกอบ, โน้ตบุ๊ก, อุปกรณ์ต่อพ่วง, เกมมิ่งเกียร์, อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ ครบทั้งเกมเมอร์-สายงาน-องค์กร

2) ทั้งคู่รับ “จัดสเปกคอม” ตามงบ  

- JIB มีระบบจัดสเปก + ผ่อน 0% ส่งด่วน 4-5 ชม. ในกทม. พร้อมบริการซ่อมฟรีที่สาขากว่า 130 แห่งใน 70 จังหวัด  

- iHAVECPU โฟกัสจัดสเปกตามงาน (เกม-สตรีม-ทำงาน) ในงบที่ลูกค้ากำหนดเองชัด ๆ ทั้งออนไลน์และหน้าร้าน

3) ทั้งคู่มีออนไลน์ + หน้าร้าน  

- JIB: เว็บ + Marketplace + สาขาในห้างเป็นหลัก 

- iHAVECPU: เว็บ + Live + Marketplace + สาขาขนาดกลาง-เล็กกระจายตามชุมชนเมือง  

4) ทั้งคู่แข่งกันในตลาดกลุ่มเดียวกัน คือ “คนไทยที่ต้องการคอมดี ราคาไม่โหดเกินไป” ทั้งสายเกม, ฟรีแลนซ์, ออฟฟิศ, นักศึกษา  

3. ต่างกันยังไง: โครงสร้าง-แบรนด์-ประสบการณ์ลูกค้า

3.1 โครงสร้างธุรกิจ & สเกล
- JIB อายุกว่าร่วม 20+ ปี, ทุนจดทะเบียน 350 ล้านบาท, สาขากว่า 100-150 แห่ง, ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านต่อปี มีทีม Buyer, ทีมสาขา, Call Center 24 ชม., ระบบโลจิสติกส์ของตัวเอง

- iHAVECPU อายุธุรกิจราว 10-12 ปี, เริ่มจากร้านออนไลน์มือสอง → ปัจจุบันยอดขายปีละ 1,000-1,800 ล้านบาท, สาขาราว 15 แห่ง ทีมเล็กกว่า เคลื่อนตัวเร็ว เน้นแฟนเบส + บริการลึกมากในกลุ่มเกมเมอร์ / สตรีมเมอร์

มุมมองของ TST BIZ คือ JIB = “ห้างไอที” ในระดับโครงสร้าง ส่วน iHAVECPU = “ร้านคอมของเพื่อนที่เก่งมาก ๆ” แต่ขยายจนกลายเป็นเชน

3.2 Positioning & กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย  
JIB เดินในแนวทาง Mass IT Retail สำหรับทุกคนในห้าง เน้นภาพ “ศูนย์รวมสินค้าไอที” มีทุกอย่าง ตั้งแต่ PC ตั้งโต๊ะ, โน้ตบุ๊ก, Storage, ปริ้นเตอร์, จนถึงอุปกรณ์เสริมเล็ก ๆ น้อย ๆ  

กลุ่มลูกค้า มีตั้งแต่พนักงานออฟฟิศ, ครอบครัว, นักศึกษา ไปจนถึงลูกค้าองค์กร  
หัวใจคือ “ความสะดวก” อยู่ในห้าง-ศูนย์การค้า, ผ่อน 0%, มีสาขาใกล้บ้าน, เคลมของที่สาขาได้

iHAVECPU วางตัวเป็น Friends of Gamers & Creators โดยสร้าง Branding ชัดจากสโลแกน “ถ้าคุณชอบคอมพิวเตอร์ เราคือเพื่อนกัน” และเนื้อหาในเว็บที่เน้นคน “ไม่มีความรู้เรื่องคอม ก็ให้ร้านช่วยดูแล”

ฐานลูกค้ามาจาก เกมเมอร์ สตรีมเมอร์ คนทำคอนเทนต์ คนที่อยากได้ “คอมครบเซต” ไม่อยากปวดหัวจัดเอง 

โดยเจ้าของแบรนด์ (คุณเปา) เป็น Influencer / Streamer เองด้วย ทำให้แบรนด์มี “หน้าตา” ชัดเจนในโซเชียล

3.3 สไตล์การขาย & การตลาด  
JIB >> ระบบ + โปรโมชั่น + Omni-channel

จุดขายหลักคือ “ความครบ + ความเร็ว + โปรผ่อน” เช่น ส่งด่วน 4–5 ชม. ในกทม., ผ่อน 0% 10 เดือน, เปลี่ยนใหม่ใน 24 ชม.ถ้าสินค้าเสียใน 30 วัน (ช่องทางออนไลน์) เดิมพันหนักกับการอยู่ในห้าง + ป้ายโปร + Online Campaign ระดับประเทศ โฟกัส Data / ระบบหลังบ้าน (มี case company visit เรื่อง Data-Driven Organization)

iHAVECPU >> ไลฟ์ + คอนเทนต์ + “ตัวจริงในสิ่งที่ขาย” ใช้การไลฟ์แนะนำสเปก-รีวิวเครื่อง-คุยเล่น กับลูกค้าแบบกันเอง จนกลายเป็นภาพจำของแบรนด์ โดยเจ้าของลงคลิป-ออกสื่อเอง ทั้งรายการสัมภาษณ์, รายการธุรกิจ, YouTube, Facebook ฯลฯ เน้น storyteller ว่า “จากทุน 4 หมื่น → 1,800 ล้าน” 

นอกจากนี้ยังใช้ community game / streaming / e-sport เป็นจุดเชื่อมลูกค้า ไม่ได้ขายแค่สินค้า แต่ขาย “โลกของคนเล่นคอม”

3.4 ประสบการณ์ลูกค้า: ห้างใหญ่ vs ร้านเฉพาะทาง  
ถ้าคุณเดินเข้าห้าง โอกาสเจอ JIB สูงมาก เพราะกระจายสาขาในห้างใหญ่แทบทุกจังหวัด มีเคาน์เตอร์, ป้ายราคา, โปรผ่อนชัดเจน การบริการเป็นระบบเหมือน retail chain ทั่วไป  

ถ้าคุณตามเพจ / YouTube สายเกม ชื่อ iHAVECPU จะโผล่ในหน้าฟีด บ่อยในรูปแบบ คลิปประกอบเครื่อง / รีวิวเคสเทพ / ไลฟ์ยาว ๆ คุยกับลูกค้า ทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าดู “ใกล้” แบบคอมมิวนิตี้ มากกว่าเคาน์เตอร์ขายของ  

4. ในมุมของ TST BIZ: เจ้าของธุรกิจเรียนรู้อะไรจาก iHAVECPU vs JIB?

1) สนามเดียวกัน แต่ “สูตรสำเร็จ” ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน  
- JIB ชนะด้วยระบบ-สาขา-เงินลงทุน  
- iHAVECPU ชนะด้วยตัวตน-คอมมูนิตี้-บริการลึกในนิชกลุ่ม  
สำหรับ SME ไม่จำเป็นต้องมีทุนระดับ JIB แต่ต้องหาว่า “ข้อได้เปรียบจริง ๆ ของเราอยู่ตรงไหน”

2) จากร้านเล็ก → แบรนด์ชาติ ต้องชัดทั้ง “แบรนด์” และ “หลังบ้าน”  
- iHAVECPU โตได้เพราะทั้ง “หน้า” (คอนเทนต์-ไลฟ์-เพจ) และ “หลังบ้าน” (จัดสเปก, แพ็กของ, บริการหลังการขาย) ถูกเล่าออกสื่อจนคนเชื่อมั่น  
- JIB ใช้เวลาสร้างระบบสาขา, การขยายทุน, การบริหารสต๊อก-ซัพพลายเชน จนกลายเป็นอาณาจักรหมื่นล้าน  

3) ยุคนี้ “คนขาย” คือสินทรัพย์ทางธุรกิจ (Human Brand = Asset)  
- คุณเปา iHAVECPU คือตัวอย่างชัดว่า “หน้าเจ้าของ” ทำให้ร้านต่างจากร้านคอมทั่วไป และสร้างยอดขายระดับพันล้านได้  
- ฝั่ง JIB แม้เป็นองค์กรใหญ่ แต่ก็เริ่มใช้ภาพ “พี่จิ๊บ Somyot” เล่าเรื่องจากเด็กวัดสู่เจ้าของธุรกิจหมื่นล้าน เพื่อสร้าง Human Brand เช่นกัน  

4) Data + Community = ระยะยาว  
- JIB พูดเรื่อง Data-Driven, Omni-channel, Online Store อย่างจริงจัง  
- iHAVECPU ทำ Data ผ่าน community insight รู้จักคนดู, คนเล่นเกม, คนสั่งเครื่อง, สร้างสินค้า-โปรตามพฤติกรรมจริง  

สรุปสั้น ๆ สำหรับผู้อ่าน TST BIZ  
ถ้ามองด้วยตาเปล่า: iHAVECPU vs JIB = ร้านคอม 2 เจ้า 

ถ้ามองแบบธุรกิจ:  
-JIB = โครงสร้างเชนค้าปลีกไอทีระดับประเทศ  
-iHAVECPU = แบรนด์คอมมิวนิตี้ที่ใช้ตัวตนและโซเชียลดันขึ้นมาชนรายใหญ่  

ทั้งสองเคสจึงไม่ใช่แค่ “สงครามร้านคอม” แต่เป็นตัวอย่างชัดว่า…

ในยุคที่คนซื้อของออนไลน์-ออฟไลน์ปนกันไป คุณจะเป็นได้ทั้ง “เชนใหญ่” แบบ JIB หรือ “แบรนด์เฉพาะทาง” แบบ iHAVECPU แต่อย่างน้อย ต้องตอบให้ได้ว่า ลูกค้าเลือกเรา เพราะอะไร ที่ไม่ใช่แค่เรื่องราคา

กรมส่งเสริมการเรียนรู้ ในฐานะหน่วยงานใหม่ภายใต้กระทรวงศึกษาธิการ อาจยังเป็นชื่อที่หลายคน “ไม่คุ้นหู” สักเท่าไหร่ เพราะเพิ่งยกฐานะจากสำนักงาน กศน. มาเป็น “กรม” เมื่อปี 2566 แต่แท้จริงแล้วกรมฯ แห่งนี้ คือฟันเฟืองสำคัญที่ทำให้ “การศึกษาไม่จำกัดอยู่แค่ในโรงเรียน” ดูแลการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยของทั้งประเทศ ผ่านเครือข่ายศูนย์ส่งเสริมการเรียนรู้ระดับจังหวัด อำเภอ ตำบล ตลอดจนศูนย์การเรียนรู้บนพื้นที่สูง หมู่บ้านชาวไทยภูเขา และแพลตฟอร์มดิจิทัลต่าง ๆ ของกรมฯ เอง เช่น ระบบข้อมูลผู้เรียน และแพลตฟอร์มส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต 

หัวใจของกรมส่งเสริมการเรียนรู้ ตามพระราชบัญญัติส่งเสริมการเรียนรู้ พ.ศ. 2566 คือการจัด ส่งเสริม และสนับสนุน “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” “การเรียนรู้เพื่อการพัฒนาตนเอง” และ “การเรียนรู้เพื่อคุณวุฒิตามระดับ” เพื่อให้คนไทยทุกช่วงวัย ทุกกลุ่มเป้าหมาย พัฒนาตนเองได้อย่างต่อเนื่อง มีทักษะชีวิต ทักษะอาชีพ และทักษะการเรียนรู้ที่ทันโลก ควบคู่กับการพัฒนาคนให้สมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ อารมณ์ สังคมและสติปัญญา กรมฯ ยังมีภารกิจสำคัญในการพัฒนาสื่อ เทคโนโลยี ระบบเทียบโอนผลการเรียน ตลอดจนการดูแลกลุ่มเป้าหมายพิเศษและคนพิการให้เข้าถึงแหล่งเรียนรู้อย่างเท่าเทียม 

ในห้วงเวลาของการเปลี่ยนผ่านจาก “กศน.” สู่ “กรมส่งเสริมการเรียนรู้” ภารกิจเหล่านี้ถูกส่งไม้ต่อมาสู่อธิบดีคนสำคัญ คือ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช ซึ่งได้รับโปรดเกล้าฯ แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 2568 ภายหลังจากที่เคยทำหน้าที่รองเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) และผ่านประสบการณ์ทั้งในสนามปฏิบัติการจริง และในระดับนโยบายมาอย่างยาวนาน 

หลังเข้ารับตำแหน่ง ก็ได้ประกาศวิสัยทัศน์ชัดเจนว่า สกร. จะเป็น “ตัวจริงเสียงจริงของการเรียนรู้ตลอดชีวิต” ภายใต้แนวคิด “เสริมงานเดิม สร้างงานใหม่ ให้เท่าทันสังคมโลก By สกร.” และมุ่งสร้าง “ฐานการเรียนรู้ในทุกครัวเรือน” ไม่ใช่เพียงในห้องเรียนหรือศูนย์การเรียนรู้เท่านั้น 

สำหรับประวัติการศึกษาและประวัติการทำงานของ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช…

>>วุฒิการศึกษา 
-ปริญญาตรี ครุศาสตรบัณฑิต สาขาฟิสิกส์ (เกียรตินิยมอันดับ 1) มหาวิทยาลัยราชภัฏนครสวรรค์ โครงการคุรุทายาท
-ปริญญาโท วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาฟิสิกส์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
-ปริญญาเอก ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาฟิสิกส์เชิงเคมี (หลักสูตรนานาชาติ) มหาวิทยาลัยมหิดล

เส้นทางการทำงานก่อนดำรงตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ 

-เริ่มต้นอาชีพในฐานะ “ครูฟิสิกส์” ที่โรงเรียนกาญจนานุเคราะห์ ก่อนเติบโตเป็นครูชำนาญการ และครูชำนาญการพิเศษ ในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 8

-เปลี่ยนเส้นทางมาสู่งานบริหารและพัฒนาบุคลากร เป็นนักทรัพยากรบุคคลชำนาญการพิเศษ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) และปฏิบัติหน้าที่ผู้อำนวยการสำนักพัฒนาครูและบุคลากรการศึกษาขั้นพื้นฐาน

-ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักติดตามและประเมินผลการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน มีบทบาทสำคัญในการใช้ข้อมูลและตัวชี้วัดเพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษาขั้นพื้นฐานของประเทศ

-ขยับขึ้นสู่ระดับบริหารกระทรวงศึกษาธิการ เป็นผู้ช่วยปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ผู้ตรวจราชการกระทรวง และโฆษกกระทรวงศึกษาธิการ ทำงานทั้งด้านกำกับติดตามและการสื่อสารนโยบายสู่สาธารณะ

-ก่อนเข้ารับตำแหน่งอธิบดี สกร. ดำรงตำแหน่งรองเลขาธิการคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ดูแลนโยบายและแผนด้านการศึกษาขั้นพื้นฐานในระดับประเทศ

>>ผลงานและบทบาทสำคัญ 

-ร่วมผลักดันนโยบายสำคัญด้านการศึกษา ผ่านบทบาทในคณะทำงานและอนุกรรมการหลายชุด เช่น คณะทำงานพิจารณาแผนการศึกษาแห่งชาติ คณะอนุกรรมการครูและอาจารย์ และคณะทำงานด้านพื้นที่นวัตกรรมการศึกษา

-เป็นคณะกรรมการมูลนิธิการศึกษาทางไกลผ่านดาวเทียมในพระบรมราชูปถัมภ์ และคณะอนุกรรมการด้านระบบสื่อสารสนเทศและการเรียนการสอนทางไกลผ่านระบบดิจิทัล สนับสนุนการขยายโอกาสทางการศึกษาแก่เด็กและเยาวชนในพื้นที่ห่างไกล

-มีบทบาทในคณะกรรมาธิการและอนุกรรมาธิการของรัฐสภาหลายชุด ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิรูปประเทศด้านการศึกษา การผลิตและพัฒนาครู รวมถึงคณะทำงานด้านกฎหมายและสุขภาพจิต สะท้อนมุมมองการพัฒนาคนแบบองค์รวมทั้งด้านการเรียนรู้และคุณภาพชีวิต

เมื่อก้าวสู่ตำแหน่งอธิบดีกรมส่งเสริมการเรียนรู้ นางเกศทิพย์นำประสบการณ์ทั้ง “หน้างานจริง-งานนโยบาย” มาตีความพระราชบัญญัติส่งเสริมการเรียนรู้ พ.ศ.2566 ให้เป็นรูปธรรม โดยประกาศชัดว่า สกร. จะไม่ใช่ผู้จัดการศึกษาแข่งกับโรงเรียนหรือมหาวิทยาลัย แต่เป็น “ผู้ส่งเสริม สนับสนุน และเชื่อมโยง” ให้คนทุกวัยมีโอกาสเรียนรู้ในแบบของตนเอง ผ่าน 3 รูปแบบการเรียนรู้ที่กฎหมายกำหนด พร้อมทั้งขับเคลื่อนแนวคิด Up-skill และ Re-skill ด้วยหลักสูตรระยะสั้นที่ตอบโจทย์ “ช่วงวัย คุณภาพชีวิต และอาชีพ” ของประชาชนจริง ๆ 

หนึ่งในนโยบายที่เธอให้ความสำคัญเป็นพิเศษ คือ “การอ่าน” ซึ่งถูกยกระดับให้เป็น “กุญแจสู่การเรียนรู้และการพัฒนาคนให้ทันโลก” ผ่านทั้งการส่งเสริมห้องสมุดประชาชน การจัดกิจกรรมอ่านสร้างอาชีพ และการจับมือกับภาคีเครือข่าย เช่น โครงการ Read For The Future ที่มอบหนังสือคุณภาพให้ห้องสมุดชุมชนหลายพื้นที่ เพื่อให้การอ่านกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้ตลอดชีวิตของคนทุกวัยทั่วประเทศ 

พร้อมกันนี้ ภายใต้การนำของนางเกศทิพย์ สกร. ยังเดินหน้าสร้างเครือข่ายและนวัตกรรมการเรียนรู้ในมิติต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งการย้ำบทบาท “Knowledge Connector” ที่เชื่อมประชาชนกับผู้เชี่ยวชาญในเรื่องการเงิน ความปลอดภัยไซเบอร์ ทักษะอาชีพและช่างฝีมือ การผลักดันความร่วมมือกับภาคเอกชนอย่างบริษัทไทยคม ในการติดตั้งอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงให้ศูนย์การเรียนบนพื้นที่สูง 25 แห่ง เพื่อลดช่องว่างทางดิจิทัล 

ตลอดจนการใช้แหล่งเรียนรู้ทางวิทยาศาสตร์อย่างท้องฟ้าจำลองกรุงเทพเป็นเวทีให้เยาวชนได้แสดงศักยภาพ ผ่านโครงการประกวดภาพวาดไทย-ญี่ปุ่นที่เชื่อมศิลปะ วิทยาศาสตร์ และมิตรภาพระหว่างประเทศเข้าด้วยกัน 

จากภาพรวมผลงาน จะเห็นได้ว่านางเกศทิพย์ไม่ได้เพียงทำหน้าที่ “ผู้บริหารกรม” แต่ทำหน้าที่ “ผู้นำการเปลี่ยนผ่านระบบการเรียนรู้ของประเทศ” ที่มีทั้งฐานคิดทางวิชาการที่แข็งแรง ประสบการณ์ทำงานเชิงระบบ และความเข้าใจชีวิตผู้เรียนในพื้นที่จริง เธอให้ความสำคัญกับบุคลากรครู สกร. ในฐานะกำลังหลักของงาน ลงพื้นที่พบปะให้กำลังใจ พร้อมวางแนวทางความก้าวหน้าในสายอาชีพเพื่อสร้างขวัญกำลังใจและความมั่นคงให้คนทำงานปลายทาง ซึ่งล้วนสะท้อนภาพผู้นำที่ทั้ง “เก่งงาน-เข้าใจคน-มองไกล” 

การที่กรมส่งเสริมการเรียนรู้ได้ นางเกศทิพย์ ศุภวานิช มารับตำแหน่งอธิบดี จึงไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนชื่อผู้บริหาร แต่คือการได้ผู้นำที่มีประสบการณ์ครบทุกมิติ ตั้งแต่ห้องเรียนระดับโรงเรียน ไปจนถึงโต๊ะประชุมระดับชาติ เธอมีทั้งวิสัยทัศน์ด้าน “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” ความเข้าใจเชิงกฎหมายและนโยบายสาธารณะ และเครือข่ายความร่วมมือกับภาคส่วนต่าง ๆ ในและต่างประเทศ สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้กรมส่งเสริมการเรียนรู้สามารถ “สานต่อสิ่งที่ดี สร้างสิ่งใหม่ที่ทันโลก” ขยายโอกาสการเรียนรู้สู่ทุกครัวเรือน ลดความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา และวางรากฐานให้คนไทยทุกวัยเติบโตอย่างมั่นคง ยั่งยืน และพร้อมเผชิญโลกอนาคตไปด้วยกัน

นายชัยยา ห้วยหงษ์ทอง หัวหน้าอุทยานแห่งชาติเขาใหญ่ จ.นครราชสีมา เปิดเผยว่า ในช่วงไฮซีซั่นฤดูหนาวปีนี้ วันธรรมดา มีนักท่องเที่ยวเดินทางขึ้นไปพักผ่อนและเที่ยวชมความสวยงามของธรรมชาติป่ามรดกโลก เฉลี่ยวันละ 4,000 คน แต่ถ้าเป็นวันหยุดสุดสัปดาห์และวันนักขัตฤกษ์ จะมีนักท่องเที่ยวขึ้นไปต่อเนื่อง เกิน 10,000 คน ซึ่งในจำนวนนี้มีขึ้นมาพักค้างแรม ที่บ้านพักบนอุทยานฯ โดยจองผ่านทางเว็บไซต์กรมอุทยานฯ และอีกส่วนจะวอล์กอินขึ้นมากางเต็นท์ที่ลานกางเต็นท์ 2 จุด ที่เปิดให้บริการ คือ ที่ลานกางเต็นท์ลำตะคอง กับลานกางเต็นท์เขาร่ม

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนช่วงเดือนธันวาคมปีนี้ ในวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ และวันหยุดนักขัตฤกษ์ จะเปิดเพิ่มอีก 1 จุด คือ ลานกางเต็นท์ผากล้วยไม้ ซึ่งลานกางเต็นท์ทั้ง 3 จุด รองรับนักท่องเที่ยวได้ 5,000 คน นอกจากนี้ ทางอุทยานฯ ยังจัดกิจกรรม “ไนท์ ซาฟารี” ทุกคืน เพื่อส่งเสริมการท่องเที่ยว และในช่วงส่งท้ายปีเก่า ต้อนรับปีใหม่ จะมีกิจกรรม “สวดมนต์ข้ามปี” ทุก ๆ ปี

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนเรื่องการอำนวยความสะดวกปลอดภัยให้กับนักท่องเที่ยว ช่วงการเดินทางขึ้นลงอุทยานฯ ซึ่งมักจะมีสัตว์ป่าออกมาเดินตามเส้นทางบนอุทยานฯ นั้น ที่ผ่านมาอาจจะมีปัญหาบ้างแต่ไม่หนักเท่าไหร่ เพราะสัตว์ป่าโดยเฉพาะช้างป่า จะค่อนข้างคุ้นชินกับเจ้าหน้าที่ฯ และนักท่องเที่ยวพอสมควร จึงไม่ค่อยมีพฤติกรรมดุร้าย ก้าวร้าว ปัญหาจึงค่อนข้างน้อย ซึ่งทางอุทยานฯ ได้ดำเนินมาตรการด้านความปลอดภัยเอาไว้ อาทิ ห้ามให้อาหารหรือสัมผัสสัตว์ป่า, ไม่ก่อกองไฟนอกพื้นที่ที่กำหนด, เดินตามเส้นทางที่กำหนด และปฏิบัติตามคำแนะนำของเจ้าหน้าที่ เป็นต้น 

พร้อมกันนี้ ทางอุทยานฯ ได้จัดศูนย์ช่วยเหลือนักท่องเที่ยวไว้ตามจุดต่าง ๆ ทั้งบริเวณหน้าด่านฯ, เนินหอม, ศาลเจ้าพ่อเขาใหญ่ และที่ศูนย์บริการนักท่องเที่ยวฯ คอยดูแลให้ความช่วยเหลือนักท่องเที่ยวในกรณีต่าง ๆ ไม่ว่าจะเจ็บป่วย เป็นลม รถเสีย หรือประสบเหตุอื่น ๆ

นายชัยยา กล่าวว่า ขณะเดียวกัน ได้ดำเนินมาตรากรด้านสิ่งแวดล้อมไปด้วย โดยงดใช้โฟมและพลาสติกชนิดใช้ครั้งเดียวทิ้ง (single-use plastics) เข้าไปในเขตอุทยานฯ และให้รักษาความสะอาดกับเก็บขยะกลับมาด้วย โดยบริเวณลานกางเต็นท์ จะมีรถยนต์ 6 ล้อจอดไว้บริการ ให้นักท่องเที่ยวนำขยะไปทิ้ง เพราะทางอุทยานฯ จะไม่วางถังขยะไว้ที่พื้น เนื่องจากสัตว์ป่า อย่างเช่น เก้ง กวาง อาจมาคุ้ยเศษขยะกิน แล้วเจ็บป่วยล้มตายได้ จึงทำที่ทิ้งขยะไว้บนรถ 6 ล้อ ในตอนเช้าจะขนนำไปทิ้งที่โรงขยะใน ต.หมูสี อ.ปากช่อง ไม่ได้ฝังกลบบนอุทยานฯ ซึ่งจะทำให้ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมลดลง จึงต้องขอให้ประชาชนในพื้นที่และนักท่องเที่ยวปฏิบัติตามมาตรการต่าง ๆ เหล่านี้อย่างเคร่งครัด 

หากฝ่าฝืนจะมีโทษตามกฎหมาย โดยจะเปรียบเทียบปรับตามอำนาจหน้าที่ ครั้งแรกจะปรับไม่เกิน 5% หรือไม่เกิน 5,000 บาทของโทษปรับ 100,000 บาท, ครั้งที่ 2 ปรับไม่เกิน 20,000 บาท, ครั้งที่ 3 สามารถปรับได้ 100,000 บาท

“ไฮซีซั่นหนาวปีที่แล้ว จะมีปัญหาเรื่องจราจรติดขัดบริเวณหน้าด่านเขาใหญ่ ฝั่งเนินหอม ต.เนินหอม อ.เมือง จ.ปราจีนบุรี หลายกิโลเมตร ทำให้รถติดยาวหลายชั่วโมง ในปีนี้จึงได้ประสานเจ้าหน้าที่ตำรวจ และทางอำเภอให้วางมาตรการแก้ไขเอาไว้ ไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นซ้ำ ซึ่งคาดว่า ในช่วงพีค ส่งท้ายปีเก่าต้อนรับปีใหม่ จะมีนักท่องเที่ยวเดินทางขึ้นเขาใหญ่ ไม่ต่ำกว่าวันละ 15,000 คน” นายชัยยา กล่าว

นายชัยยา กล่าวต่อว่า ช่วงสิ้นปีในวันส่งท้ายปีเก่า วันที่ 30 และ 31 ธันวาคม 2568 จะฟรี ค่าเข้าอุทยานฯ จึงคาดว่า นักท่องเที่ยวจะเดินทางมาที่เขาใหญ่มากยิ่งขึ้นอีก ซึ่งนักท่องเที่ยวส่วนหนึ่งจะเลี่ยงรถติดช่วงเดินทางกลับภูมิลำเนาส่งท้ายปี ด้วยการแวะไปพักผ่อนเคานต์ดาวน์บนเขาใหญ่ก่อน แล้วจึงเดินทางต่อ จึงทำให้จำนวนนักท่องเที่ยวเพิ่มสูงขึ้นในช่วงดังกล่าว ในขณะที่วันนี้ ก็มีนักท่องเที่ยวเดินทางมาพักผ่อนบนเขาใหญ่ 10,000 กว่าคน เพราะสภาพอากาศหนาวเย็น เหมาะมากางเต็นท์ ชมวิว รับลมหนาวอย่างมาก

นายชัยยา กล่าวว่า สำหรับพื้นที่นอกเขตอุทยานฯ ที่มีการจัดงานอีเวนต์ต่าง ๆ ได้มีการขอความร่วมมือไปยังอำเภอให้ออกหนังสือประกาศแจ้งยังองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และผู้ประกอบการ ห้ามจุดพลุในรัศมี 5 กิโลเมตรจากแนวเขตอุทยานฯ เขาใหญ่ โดยกำหนดพิกัดห้ามจุดไว้อย่างชัดเจน เพราะปีที่แล้ว ได้มีการจุดพลุในพื้นที่ติดกับแนวเขตอุทยานฯ ทำให้ส่งผลกระทบต่อสัตว์ป่าอุทยานฯ เป็นอย่างมาก ซึ่งปกติ งานอีเวนต์ขนาดใหญ่ อย่างเช่น บิ๊ก เมาเท่นท์ จะจัดห่างจากอุทยานฯ มากพอสมควรอยู่แล้ว ซึ่งส่งผลกระทบบ้างในเรื่องเสียงแต่น้อยมาก แต่จะเป็นผลกระทบที่เกิดจากคนและปริมาณรถที่เข้ามาในพื้นที่มากกว่า

นายชัยยา กล่าวว่า ส่วนเรื่องปัญหาช้างป่าออกนอกเขตฯ เข้ามาในชุมชนช่วงนี้แทบทุกคืน ไม่ได้มาจากปริมาณอาหารของสัตว์ป่าบนอุทยานฯ มีน้อย แต่มาจากสาเหตุสำคัญ 2 ประการ คือ ดึงดูด เนื่องจากธรรมชาติของสัตว์ป่าจะสำรวจไปเรื่อย ๆ โดยไม่รู้หรอกว่า ตรงไหนเป็นเขตอุทยานฯ และตรงไหนเป็นเขตชุมชน เมื่อสำรวจไปเรื่อยแล้วไปเจอผลไม้หรือพืชผลทางการเกษตร พอได้กินก็เกิดติดใจ มีอาหาร แหล่งน้ำ และที่อยู่อาศัยให้พร้อม ก็จะแวะเข้ามาหากินบ่อย ๆ จนบางตัวถึงขั้นไม่ยอมกลับเข้าป่า หลบอาศัยในพื้นที่ของชาวบ้าน และสาเหตุที่ 2 ผลักดัน เกิดจากการต่อสู้ แข่งขันกัน เพื่อจะผสมพันธุ์ เมื่อสู้ไม่ได้ ก็จะถอยร่นออกมาจากถิ่นที่อยู่ในป่า เข้าในชุมชน

“เป็นสาเหตุสำคัญ 2 ประการที่ทำให้ช้างป่าออกนอกเขตฯ ในปัจจุบัน แต่ทั้งนี้ จะมีชุดผลักดันช้างป่าของแต่ละพื้นที่ คอยทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่อุทยานฯ อยู่แล้ว ช่วยกันเฝ้าระวังและผลักดันช้างป่าทุกวัน เพื่อไม่ให้สร้างปัญหา โดยหากพบช้างป่าออกนอกพื้นที่ สามารถแจ้งเจ้าหน้าที่ฯ หรือทีมผลักดันช้างป่าแต่ละพื้นที่ได้ทันที เพื่อเข้ามาดูแลช่วยเหลือให้ได้รับความปลอดภัยทั้งคนและช้าง” นายชัยยา กล่าว

เดี๋ยวนี้ใคร ๆ ก็พูดถึง AI, Martech, Funnel, Retargeting, CRM, CDP แต่ถ้ามองดี ๆ “ดีลใหญ่ ๆ” หรือ “ลูกค้าประจำจริง ๆ” ของธุรกิจส่วนใหญ่ กลับมาจากเทคนิคโคตรคลาสสิกสมัยรุ่นพ่อ-รุ่นแม่ทั้งนั้น

TST BIZ เลยอยากชวนดูว่า การตลาด-การขายแบบเก่า ๆ อะไรบ้าง ที่ถ้าเอามาปัดฝุ่น + เสริมออนไลน์ให้ถูกทาง ก็ยังยิงยาวได้อยู่  

1. การ “รู้จักกัน” จริง ๆ (Relationship Selling)  

ยุคก่อน  
- เซลส์มือเก๋าจะมี “เล่มโทรศัพท์” หรือสมุดโน้ต ชื่อ-ที่อยู่-สิ่งที่ลูกค้าชอบ  
- แวะไปทัก, ส่งของฝาก, โทรหาวันสำคัญ, กินข้าวด้วยกัน

ทำไมยังได้ผลอยู่? เพราะสุดท้ายแล้ว คนก็ยังตัดสินใจจาก “กูเชื่อใจมึงไหม” มากกว่าจากโพสต์สวย ๆ หรือแอดที่ยิงมาจากไหนไม่รู้

เอามาใช้ยุคนี้ยังไง?  

- เปลี่ยนสมุดโทรศัพท์ → เป็น CRM ง่าย ๆ (แม้แค่ Google Sheet ก็ได้) เก็บชื่อ, ตำแหน่ง, วันเกิดคร่าว ๆ, เรื่องส่วนตัวที่คุยกัน, ดีลล่าสุด  

- ตั้งระบบ follow-up: ลูกค้าปิดดีล → 7 วันโทรตาม / ทักแชตถามฟีดแบ็ก หรือ ครบ 3 เดือน → ทักไปอัปเดตว่ามีอะไรช่วยได้บ้าง  

- ใช้ Line / Facebook / LinkedIn แบบไม่สแปม คอยส่ง content ที่ “มีประโยชน์จริง” ให้ลูกค้ากลุ่มหลัก (เช่น บทความธุรกิจที่เกี่ยวกับเขา)  

เซลส์แบบเก่า = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด  
เซลส์ยุคนี้ = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด + แพลตฟอร์มดิจิทัล

หัวใจไม่เปลี่ยน คนยังซื้อจากคนที่เขาสบายใจด้วย  

2. แนะนำปากต่อปาก (Word of Mouth & Referral)  

ก่อนมีโซเชียล  
- ร้านดี → คนบอกเพื่อน  
- นายหน้าคนเก่ง → ลูกค้าบอกต่อ  
- ไม่มีรีวิว 5 ดาว แต่มีคำพูดว่า “ไปเจ้านี้เถอะ เชื่อเรา”

ตอนนี้ แพลตฟอร์มแค่ขยาย “เสียงคน” ให้ดังขึ้น แต่หลักการเดิมเป๊ะ จะเอากลับมาใช้ให้สุด ต้องทำ 3 อย่างนี้…

1) ทำของให้ดีจริงก่อน  
- บริการจริงใจ แก้ปัญหาเกินที่ลูกค้าคาดไว้  

2) ทำให้การบอกต่อ “ง่ายและไม่เขิน”  
- ทำ Referral Code ง่าย ๆ  
- ทำข้อความ template ให้ลูกค้าส่งให้เพื่อน (เช่น ข้อความแนะนำร้าน / โปร)

3) ให้ของขวัญแบบแฟร์ ๆ  
- คนแนะนำได้สิทธิ์ / ส่วนลด  
- คนถูกแนะนำก็ได้ดีลดีเหมือนกัน  

โมเดลเก่าคือ “ฝากบอกต่อด้วยนะพี่”  
โมเดลใหม่คือ “ฝากลิงก์นี้ให้เพื่อน ถ้าเพื่อนซื้อ พี่ได้เครดิต XXX นะ”  

3. ให้ลองก่อน ติดใจแล้วค่อยขาย (Sampling / Demo / Trial)

อันนี้คลาสสิกมาก ๆ คือ แจกชิมในห้าง / เปิดให้ลองใช้เครื่องมือ /ให้ใช้บริการรอบแรกฟรี / ราคาถูกมาก

สาเหตุที่ยังเวิร์ก เพราะลด “ความเสี่ยงในหัวลูกค้า” จาก “ซื้อแล้วกลัวพลาด” → “ลองดูก่อนก็ได้ ไม่เสียหาย”  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ยังไง?  
- สินค้าจริง ให้ชิมฟรี / เทสเตอร์ / แพ็กเล็ก หรือ โปร “ครั้งแรก” สำหรับลูกค้าใหม่  
- สินค้าดิจิทัล / เซอร์วิส ให้ลองใช้ฟรี 7-14 วัน หรือ ทดลองใช้ฟีเจอร์บางส่วนก่อน (Free tier)  
- B2B / งานบริการ ทำ Pilot Project เล็ก ๆ พร้อม KPI ชัดเจน ถ้าทำได้ → ค่อยขยายเป็นสัญญาระยะยาว  

เทคนิคเสริม คือ อย่าแจกมั่ว → ให้แจก “คนที่ตรงกลุ่ม” และต้องไม่ลืมเก็บ Contact / Line / Email ทุกครั้งที่มีคนลอง ไม่เช่นนั้นจะเป็น “แจกแล้วหาย” ไม่รู้ว่าจะตามต่อยังไง

4. การขายแบบ “อธิบายทีละเคส” (Consultative Selling)  

เมื่อก่อนเซลส์ดี ๆ จะไม่ได้แค่พูดว่า “ของผมดีครับพี่” แต่จะนั่งลง-ฟังปัญหา-แล้วออกแบบโซลูชันให้ อันนี้คือ Consultative Selling ซึ่งตอนนี้กลับมาสำคัญสุด ๆ เพราะของในตลาดมัน “คล้ายกันไปหมด”

จุดสำคัญของสไตล์นี้คือ…

1) ถาม-ฟังจริง ๆ ว่า ตอนนี้ธุรกิจเจอปัญหาอะไร เคยลองอะไรมาแล้วบ้าง และอะไรที่ไม่อยากให้เกิดซ้ำอีก  

2) เสนอเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ไม่ยัดทุกอย่างเข้าแพ็กเกจ  

3) ใช้เคสจริง-ตัวเลขจริง ประกอบการขาย  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ง่าย ๆ คือ ทำ Session ปรึกษาฟรี 15–30 นาที ผ่าน Zoom / Line Call  ทำ “คลินิกธุรกิจ / คลินิกการตลาด” สำหรับลูกค้าเก่า-ใหม่ ตัดช่วงสำคัญจากการคุย (ที่ไม่ลับ) มาทำเป็น content สั้น เช่น ทำ Q&A ที่คนอื่นก็น่าจะสงสัยเหมือนกัน  

ยุคนี้คนเบื่อเซลส์ที่พูดเยอะ  
แต่ยังอยากเจอ “คนที่มานั่งช่วยคิดด้วยจริง ๆ”  

5. โทรศัพท์หา / ไปเจอหน้า (Tele-Sales / Visit) ที่ไม่ใช่ Hard Sell

หลายคนบอกว่า “ยุคนี้ใครโทรมาก็รำคาญ” จริง…ถ้าโทรมาแบบ “ฮัลโหลพี่ สนใจโปรมั้ยครับ” แต่ tele-sales / การไปพบลูกค้า ยังมีที่ยืนถ้า “เปลี่ยนวิธีคิด” จาก ขาย → ไปช่วย

ตัวอย่างที่ยังเวิร์ก และควรทำ ต้องเป็นแบบนี้ โทรไปอัปเดต “พี่ครับ ลูกค้าในอุตสาหกรรมเดียวกับพี่ ช่วงนี้เขาเจอแบบนี้กัน ผมเลยอยากเล่าให้ฟัง เผื่อเป็นไอเดีย” หรือ นัดเจอเพื่อรีวิวงาน “ขอมาดู onsite หน่อย ว่าสิ่งที่เราขายไปยังตอบโจทย์อยู่ไหม หรือควรปรับอะไรเพิ่ม” 

สรุปง่าย ๆ ก็คือ โทรหรือไปหา เพื่อสร้างความสัมพันธ์และดูแล แล้วค่อยขาย ต่อเมื่อเขา “รู้สึกดี” กับเราแล้ว  

6. จด-เขียน-การ์ด-ของฝากเล็ก ๆ (Human Touch ที่แพลตฟอร์มทำแทนไม่ได้)

เมื่อก่อน  
- ร้านบ้าน ๆ จะติด Post-it “ขอบคุณนะคะ”  
- ของขวัญปีใหม่จากร้านประจำ  
- การ์ดเขียนมือจากเจ้าของกิจการ  

ทุกวันนี้หลายธุรกิจใช้ Automation จนกลายเป็น “รู้สึกห่าง”  

ถ้าดึงของเก่ากลับมาใช้ดี ๆ จะกลายเป็น “ตัวคั่น” ที่ทำให้แบรนด์เราไม่เหมือนใคร

ไอเดียที่ทำได้เลย และได้ผลแน่ ๆ คือ ใส่ Post-it เขียนมือทุกครั้งที่ส่งของล็อตสำคัญ-ลูกค้า VIP ส่งโปสการ์ด-การ์ดขอบคุณปีใหม่/เปิดตัวแบรนด์ ทำของเล็ก ๆ แบบมีเรื่องเล่า เช่น สมุดเล่มเล็ก “เจ้าของเขียนเอง” หรือ ปฏิทิน-สติ๊กเกอร์-ที่คั่นหนังสือ

ในยุคที่ทุกอย่างเป็น Digital อะไรที่จับต้องได้-มีลายมือคน กลายเป็น Rare Item ที่ลูกค้าจดจำ

7. After-Sales แบบ “ไม่ทิ้งลูกค้า”  

สุดยอดเซลส์รุ่นเก่าจะมี mindset ว่า “ดีลไม่จบตอนโอนเงิน ดีลจบตอนลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ / แนะนำต่อ”  

ฉะนั้น After-Sales ที่ยังเวิร์กมาก ๆ จึงเป็นการโทร/ทักไปหลังใช้สินค้า/บริการช่วงหนึ่ง ด้วยประโยคเช่น “พี่ใช้แล้วโอเคไหม มีอะไรติดขัดมั้ย เดี๋ยวผมช่วยแก้ให้” หรือการส่งคู่มือ-ทิปส์-วิดีโอสั้นสอนใช้ ไม่เพียงเท่านัน้นการแก้ปัญหาเล็ก ๆ ให้ฟรีบ้างบางครั้ง เพื่อให้ลูกค้าเห็นว่าเราไม่ได้คิดเป็นเงินทุกเรื่อง

จากนั้นแล้วค่อยต่อยอดเป็นโปรแกรมสมาชิก / ลูกค้าเก่าได้สิทธิ์พิเศษ หรือยิงโปรเฉพาะคนที่ซื้อครบ X ครั้ง  

8. สรุป: การตลาดเก่า ๆ ที่ยังได้ผล = การตลาดที่ “เข้าใจมนุษย์”  

ถ้าดูดี ๆ ทั้งหมดนี้มีจุดร่วมเดียวกันคือ…
- ฟังมากกว่าพูด  
- ดูแลระยะยาว ไม่ใช่หวังยิงทีเดียวจบ  
- เห็นลูกค้าเป็นคน ไม่ใช่แค่ยอดขาย  

เทคโนโลยี-แพลตฟอร์ม-AI คือ “ตัวคูณกำลัง” ให้วิธีคิดแบบเก่าเหล่านี้ทำได้เร็วขึ้นและครอบคลุมมากขึ้น แต่ “แกนหลัก” ยังเหมือนเดิมเป๊ะ คือ คนซื้อจากคนที่เขาเชื่อใจ และเชื่อใจคนที่ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าโดนใช้เป็นแค่ตัวเลข