เมื่อวันที่ 24 พ.ค. 66 ในวาระครบรอบ 9 ปี สมาคม Thai Startup ประกาศผลงานความสำเร็จในการขับเคลื่อนระบบนิเวศน์สตาร์ทอัพ พร้อมจับมือพันธมิตรกว่า 200 องค์กรขับเคลื่อน เศรษฐกิจนักสร้าง (Makers Economy) นวัตกรรมไทย (Thai Innovation) และ การทำ Digital Transformation อย่างต่อเนื่อง

โดยในงานมีสตาร์ทอัพไทย ทั้งรุ่นเล็กรุ่นใหญ่ มากกว่า 500 ราย และหุ้นส่วนพันธมิตรที่เกี่ยวข้องจากทางภาครัฐและเอกชนกว่า 200 รายที่มีส่วนในการขับเคลื่อนระบบนิเวศน์เข้าร่วม

ผศ.ดร. ยุทธนา ศรีสวัสดิ์ นายกสมาคม Thai Startup เปิดเผยข้อมูลว่าปัจจุบันสมาชิกกว่า 200 รายของสมาคมมีผลประกอบการรายได้รวมกันมากกว่า 1 พันล้านบาท เติบโตโดยเฉลี่ย 2.5 เท่าต่อปี และมีผู้ใช้รวมกันมากกว่า 35 ล้านคน มียูนิคอร์น (มูลค่าบริษัทมากกว่า 3 หมื่นล้านบาท) 3 คือ Flash Express Bitkub และ LINE MAN Wongnai และมีบริษัทที่มีผู้ใช้มากกว่า 1 ล้านคนอีก 11 บริษัท

ในส่วนของผลงานที่ผ่านในระยะเวลา 9 เดือนที่ผ่านมาของคณะกรรมการวาระ 2022-2023 สมาคมฯ ได้จัดกิจกรรมเพื่อสมาชิก และช่วยขับเคลื่อนประเทศไทยร่วมกับ 200 องค์กรไปแล้วกว่า 50 งาน

ด้านคุณแคสเปอร์-ธนกฤษณ์​ เสริมสุขสัน อุปนายกและประธานฝ่ายกลยุทธ์ ประกาศกลุยทธ์ 5 หา (HAHA) ในการช่วยขับเคลื่อนระบบนิเวศน์นวัตกรรมไทยร่วมกับเครือข่ายพันธมิตร เพื่อช่วยบริษัทสตาร์ทอัพไทย และบุคคลที่สนใจขับเคลื่อนเศรษฐกิจผู้ผลิตนวัตกรรม ได้แก่

หาตลาด : จัดทำเครือข่ายเพื่อเชื่อมโยงตลาดในทุกภูมิภาคในประเทศไทย ต่อยอดเครือข่ายใน ASEAN และตลาด Emerging Market รวมถึงตลาดภาครัฐ (B2G)

หาทุน : ต่อยอด Grant Day สร้างศูนย์ข้อมูลทุนภาครัฐในการเริ่มต้นและสร้างธุรกิจ รวมถึงจัดทำเครือข่ายและฐานข้อมูลของนักลงทุน Angel และ VC

หาคน : จัดทำ Startup Talent Pool และพัฒนาบุคคลากรและผู้ประกอบการจากทั้งในและต่างประเทศ

หาเพื่อน : ขยาย community จัดทำ Thai Startup Regional Hub และ สภาสตาร์ทอัพ ASEAN & Emering Markets รวมถึงจัดกิจกรรมร่วมกับเครือข่ายผู้ผลิตนวัตกรรมจากเอกชนและภาครัฐอื่น

หาทางออก : ขับเคลื่อนแก้กฏหมาย และนโยบายที่เป็นอุปสรรคต่อการทำธุรกิจ และจัดกิจกรรมเพื่อสังคมโดยใช้นวัตกรรมและกระบวณการทำ startup ต่อไป

หนึ่งในข้อเสนอที่สมาคมจัดทำและนำเสนอในงาน คือ Concept Paper ซึ่งรวบรวมข้อเรียกร้องที่ในนามสมาชิก นำเสนอไปยังภาครัฐเพื่อให้เป็นผู้สนับสนุน (Enabler) ในวงการสตาร์ทอัพ โดยคุณรับขวัญ ชลดำรงค์กุล อุปนายกและประธานฝ่ายกฎหมาย นำเสนอผลการศึกษาว่า ในปัจจุบันมีหน่วยงานกว่า 35 หน่วยงานที่ภายใต้กรอบกฎหมาย มีเครื่องมือพร้อมสนับสนุน Startup ทั้งในแง่โครงสร้างพื้นฐาน ตลาดภายใน-ต่างประเทศ การสร้างกำลังคน การสนับสนุนเงินให้เปล่า เงินลงทุน และสุดท้ายในแง่การกำจัดอุปสรรคด้านกฎหมาย พร้อมข้อเสนอ quick-wins ที่ทางสมาคมอยากนำเสนอ เช่น Open Data, 1 หน่วยงาน 1 Startup และ Guillotine กฎหมาย โดยสมาคมพร้อมสนับสนุนทุกโครงการที่ภาครัฐฯ จะทำและขับเคลื่อน

โดยในงาน Makers United 2023 ได้มีกิจกรรมอื่นๆ ดังนี้

- เปิดเวทีให้ความรู้โดยเหล่าผู้คร่ำหวอดวงการใน startup แนะนำเทคนิคและเบื้องลึกวงการสตาร์ทอัพตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นจนถึงประสบความสำเร็จ (Idea to Exit)
- เปิดตัวหนังสือ The Startup Mindset  29 แนวคิด จาก Startup Founder โดยคุณแคสเปอร์ คนไทยคนแรกที่ได้ร่วมรับประทานอาหารกลางวันกับ Warren Buffett
- เปิดตัวโครงการ Scaleup 99 ในโอกาสครบรอบ 90 ปีหอการค้าไทย Thai Chamber และ 9 ปีสมาคม Thai Startup
- มอบรางวัล 1 Million Club ให้กับสมาชิกสตาร์ทอัพที่มีผู้ใช้มากกว่า 1 ล้านคน
- มอบรางวัล Friends of Makers Awards 10 สาขาให้กับพันธมิตรและบุคคลที่ทำงานร่วมกับสมาคมในการขับเคลื่อนระบบนิเวศน์ผู้ผลิตนวัตกรรมของไทย

งานนี้เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ของ สมาคม Thai Startup ในการเปลี่ยนประเทศไทยจากประเทศผู้บริโภคนวัตกรรมและเทคโนโลยี (Nation of Users) ให้เป็นประเทศผู้ผลิตนวัตกรรมและเทคโนโลยี (Nation of Makers) โดยได้รับการสนับสนุนจาก Globish โกลบิช ภาษาอังกฤษสำหรับวัยทำงาน, AIS The Startup, Accrevo, QGEN, DBC, A2D Ventures, really Corp. (The Startup Mindset Book), LawxTech, iNT Mahidol, iTAX, Beacon Venture Capital, สมาคม Thai Venture Capital Association - TVCA, QueQ, LINE Thailand - Official, Witsawa, Zipevent, Kudun and Partners, Datawow และ Zeek Nurse

ติดตามข้อมูลสาระสำคัญต่างๆ ได้ทาง
Website : www.thaistartup.org
Facebook : https://www.facebook.com/thaistartupofficial

(11 ต.ค. 66) สมรภูมิตลาดน้ำอัดลม 62,000 ล้าน เดือด!!  ‘เอส’ เปิดเกมเฉือนส่วนแบ่งเจ้าตลาด ‘โค้ก-เป๊ปซี่’ หวังขยับมาร์เก็ตแชร์เพิ่มทุกปีจากปัจจุบัน 9.1% รั้งเบอร์ 3 รีแบรนด์รอบทศวรรษ ทุ่ม 200 ล้าน งัดมิวสิคมาร์เก็ตติ้งขยายเจน-Z พร้อมแจกน้ำอัดลม 1 ล้านกระป๋อง มุ่ง เอเชียนโคล่าแห่งภูมิภาค

ตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมไทยมูลค่ารวมกว่า 62,000 ล้านบาท ถูกครองตลาดโดย 2 โกลบอลแบรนด์ ‘โค้ก’ และ ‘เป๊ปซี่’ ซึ่งทั้งสองค่ายมีส่วนแบ่งการตลาดน้ำอัดลมในไทยรวมกันเกินกว่า 80% นำโดย โค้ก ครองส่วนแบ่งการตลาด 54% ตามมาด้วย เป๊ปซี่ 30% นอกจากนี้ ยังมีแบรนด์ ‘บิ๊กโคล่า’ จากอเมริกาใต้ และ ‘อาร์ซี’ แบรนด์โคล่าสัญชาติอเมริกา

แม้ตลาดน้ำอัดลมไทยจะมีโกลบอลแบรนด์เป็นผู้ขับเคลื่อนหลัก แต่แบรนด์สัญชาติไทย 'เอส' ภายใต้อาณาจักรยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มกลุ่มไทยเบฟ แจ้งเกิดตั้งแต่ปี 2554 ถือเป็นแบรนด์น้องใหม่ แต่เก๋าเกม ด้วยผู้ก่อตั้งแบรนด์อย่าง บริษัท เสริมสุข มีความเชี่ยวชาญและเป็นผู้วางรากฐานในตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมของไทย มานานกว่า 6 ทศวรรษ

โดยปัจจุบัน ‘ไทยดริ้งค์’ ในเครือไทยเบฟเป็นผู้ทำตลาด ‘เอส’ อยู่ในสถานะเบอร์ 3 ของตลาดด้วยส่วนแบ่งฯ 9.1% แน่นอนว่า ความแข็งแกร่งของธุรกิจไทยเบฟที่มีเครือข่ายและมีช่องทางจำหน่ายครอบคลุมทั่วประเทศ พร้อมแผนเชิงรุกมุ่งเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ล่าสุดกับการปรับโฉมแบรนด์จะเป็นแรงหนุนทำให้ ‘เอส’ เติบโต พร้อมขยายส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น

นางสาวสุภรณ์ เด่นไพศาล ผู้อำนวยการสำนักการตลาด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ ประเทศไทย บริษัท ไทยดริ้งค์ จำกัด กล่าวว่า ภาพรวมตลาดน้ำอัดลมไทยปี 2566 แข่งขันอย่างดุเดือด ทุกแบรนด์ต่างโหมแคมเปญและทำตลาดอย่างเข้มข้นตลอดทั้งปี ทั้งการเปิดตัวเครื่องดื่มรสชาติใหม่ การทำกิจกรรมการตลาด และการเลือกใช้พรีเซนเตอร์ มาร่วมขยายฐานกลุ่มลูกค้าเป้าหมายคนรุ่นใหม่

ตลาดรวมน้ำอัดลมในปีนี้ที่มีมูลค่า 62,000 ล้านบาท แบ่งเป็น น้ำดำ 75% และ น้ำสี 25% กลับมาขยายตัวสูงในรอบหลายปีที่ผ่านมา โดยหากเปรียบเทียบกับปี 2562 ตลาดรวมมีมูลค่าประมาณ 50,000 ล้านบาท ส่วนในปีที่ผ่านมา 2565 ภาพรวมตลาดรวมมีการขยายตัวประมาณ 1.8%

โดยในปีนี้ได้รับแรงหนุนการใช้จ่ายในประเทศ รวมถึงการบริโภคที่สูงขึ้น รวมถึงนักท่องเที่ยวที่เข้ามาในประเทศ และจากการปรับขึ้นราคาน้ำอัดลมในช่วงที่ผ่านมา หากไปสำรวจการดื่มน้ำอัดลมของคนในประเทศ เฉลี่ยต่อปี 37.5 ลิตรต่อคนต่อปี ส่วนปริมาณรวมการบริโภคน้ำอัดลมในประเทศประมาณรวม 2,100 ล้านลิตร

“ภาพรวมตลาดปีนี้ กลับมาขยายตัวสูง 16% และเติบโตสูงในช่วงหลายปีที่ผ่านมา จากที่ผ่านมาตลาดจะขยายตัวเป็นตัวเลขแบบอัตราเดียว โดยตลาดรวมได้รับปัจจัยบวกจากสถานการณ์ในประเทศที่กลับมาปกติ และสภาพอากาศที่ร้อนมากขึ้น จึงเป็นปัจจัยกระตุ้นทำให้ตลาดรวมกลับมาแข่งขันอย่างรุนแรงขึ้น” นางสาวสุภรณ์ กล่าว

‘เอส’ รีแบรนด์รอบ 11 ปี
ทั้งนี้ ‘เอส’ ได้มีการรีแบรนด์ใหญ่ในรอบ 11 ปี โดยการปรับสูตรและปรับโฉมใหม่ การร่วมดึง ไอคอนตัวแทนคนรุ่นใหม่ชาวเอเชีย ชาอึนอู และพรีเซนเตอร์คนไทย มาร่วมขยายตลาดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายคนรุ่นใหม่ สามารถสร้างยอดขายสูงขึ้น 22.6% นับตั้งแต่เดือน ก.ย. 2565 - ส.ค.2566 ทำให้มีส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มขึ้นเป็น 9.1% นับจากเดือน ส.ค.ที่ผ่านมา จากเดิมมีส่วนแบ่งการตลาด 7%

แผนการตลาดในปี 2567 (ต.ค. 2566-ก.ย. 2567) จะใช้งบประมาณ 200 ล้านบาท ใกล้เคียงกับปีก่อน พร้อมขยายตลาดด้วยกลยุทธ์​ มิวสิคมาร์เก็ตติ้ง เพื่อเป็นสื่อสำคัญในการเข้าถึงคนรุ่นใหม่ ที่ต่างให้ความสำคัญในเรื่องนี้ จึงได้ทุ่มงบ 80 ล้านบาท ร่วมมือพันธมิตรทางดนตรี ‘เอ-ไทม์’ และ ‘จีเอ็มเอ็มโชว์’ จัด 2 กิจกรรมใหญ่ ประกวดดนตรีในตำนาน ‘est Cola Presents Hotwave Music Awards 2023’ การร่วมเทศกาลดนตรีที่ใหญ่สุดใจกลางเมืองกรุงเทพฯ ‘est Cola Presents Monster Music Festival 2023’ พร้อมส่งบรรจุภัณฑ์กระป๋อง ‘est Cola Awards Awesome Monster’ ที่นำคาแรกเตอร์มอนสเตอร์รวม 8 ลาย มาร่วมขยายตลาดกลุ่มเป้าหมาย

เจาะคนรุ่นใหม่ - ดันแบรนด์ ‘เอเชียนโคล่า’
สำหรับกลยุทธ์มิวสิคมาร์เก็ตติ้งในครั้งนี้ จึงเป็นการเร่งเครื่องขยายตลาดเจาะกลุ่มลูกค้าเป้าหมายคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะกลุ่มเจน Z ในอายุ 15-24 ปี ที่เป็นฐานลูกค้าสำคัญ และมีแผนนำเครื่องดื่มน้ำอัดลม 1 ล้านกระป๋อง เปิดให้ลูกค้าได้เข้ามาร่วมทดลองชิมผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างการรับรู้ถึงเครื่องดื่มที่ได้ปรับรสชาติใหม่

นอกจากตลาดในประเทศที่บริษัทเร่งโหมการตลาดครั้งใหญ่แล้ว อีกแนวทางสำคัญที่จะเพิ่มยอดขายกับ ขยายช่องทางจำหน่ายและทำตลาดเพิ่มมากขึ้น โดยพร้อมเร่งขยายตลาดผ่านร้านโชห่วยทั่วประเทศ จากในปัจจุบันมีจำนวนกว่า 1 แสนโชห่วยทั่วไทย รวมถึงขยายผ่านช่องทางร้านอาหารควบคู่กัน

พร้อมกันนี้ ‘เอส’ เตรียมรุกตลาดภูมิภาคอาเซียนมากขึ้น โดยวางตำแหน่งแบรนด์ ‘เอเชียน โคล่า’ โดยจะรุกตลาดไปในประเทศใหม่ๆ สอดคล้องนโยบายกลุ่มไทยเบฟที่ได้วางยุทธศาสตร์ขยายตลาดครอบคลุมอาเซียน และมีการลงทุนไปในประเทศต่างๆ ซึ่งที่ผ่านมา เอสได้มีการทำตลาดทั้งในประเทศ จีน ทำเลตอนใต้ และมาเลเซีย สร้างผลตอบรับที่ดีเช่นกัน

“ภาพรวมปีนี้ประเมินว่า ยอดขายจะขยายตัวอย่างต่อเนื่อง และบริษัทสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในเครื่องดื่มน้ำอัดลมมากขึ้น”

ผู้ประกอบการลุยเซ็กเมนต์ใหม่
ผู้สื่อข่าวรายงานว่า จากการสำรวจตลาดน้ำอัดลมในไทย ยังมีการเพิ่มเซ็กเมนต์ใหม่เพิ่มขึ้นจากผู้ประกอบการเครื่องดื่มรายใหญ่ของไทย ทั้งจาก ตันซันซูเครื่องดื่มโซดา ที่เป็นน้ำอัดลมในสไตล์เกาหลี จากบริษัท อิชิตัน กรุ๊ป เข้ามาสร้างประสบการณ์ครั้งใหม่และเจาะกลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ รวมถึงจากค่าย สิงห์ คอร์เปอเรชั่น ที่มีเครื่องดื่มอัดก๊าซ อย่าง ‘สิงห์ เลมอนโซดา’ เข้ามาร่วมกระตุ้นตลาด สร้างเซ็กเมนต์ใหม่เครื่องดื่มอัดก๊าซให้มีความคึกคักมากยิ่งขึ้น

อีกทั้ง อีกปัจจัยที่ทำให้ตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมในภาพรวมกลับมาขยายตัวสูง มาจากธุรกิจท่องเที่ยวที่กลับมาขยายตัว ทำให้ธุรกิจร้านอาหารต่างๆ กลับมาเปิดให้บริการ จึงส่งผลดีต่อตลาดน้ำอัดลมโดยรวม

(4 ม.ค. 67) ผู้สื่อข่าวรายงานว่า ร้านกาแฟ สตาร์บัคส์ เตรียมปรับขึ้นราคาเครื่องดื่มและอาหาร บางรายการในระดับประมาณ 5-10 บาท เริ่มต้นวันที่ 4 มกราคม 2567 นี้ เป็นวันแรก

โดยจากการสอบถามพนักงานร้าน ระบุว่า สินค้าที่ขึ้นราคาประกอบด้วย เครื่องดื่มปั่นทุกเมนู ส่วนเครื่องดื่มอื่น ๆ บางเมนูขนาด Tall จะยังคงเป็นราคาเดิม ส่วนกลุ่มอาหารจะขึ้นราคา เช่น แซนด์วิชจะขึ้นเป็นบางรายการ

การปรับราคาครั้งนี้จะมีผลในทุกช่องทางทั้งหน้าร้านและการสั่งออนไลน์ผ่านแพล็ตฟอร์มต่าง ๆ เช่น LINEMAN, Grab ฯลฯ

ขณะที่สตาร์บัคส์ ประเทศไทย ยังไม่ให้ความเห็นใด ๆ เกี่ยวกับการปรับขึ้นราคาในครั้งนี้ แต่แหล่งข่าวรายหนึ่ง อธิบายว่า การปรับขึ้นราคาเป็นผลจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในช่วงที่ผ่านมาทำให้ต้องปรับราคาขายให้สัมพันธ์กับต้นทุน

อย่างไรก็ตาม พร้อมการปรับขึ้นราคานี้ สตาร์บัคส์ได้เปิดตัวเมนูใหม่ 4 เมนู คือ ไอซ์ เวียนนา ครีมมี ลาเต้, เวียนนา ครีมมี แฟรบปูชิโน่, ไอซ์ ฮันนี่ พลัม เพียว มัทฉะ ลาเต้ และ ไอซ์ พีช พลัม เพิร์ลส อู่หลง

รวมถึงขนมสำหรับเทศกาลวาเลนไทน์อีกหลายเมนู อาทิ ช็อกโกแลตลาวาเค้ก, มาการองราสเบอร์รี่, โดนัทสอดไส้ราสเบอร์รี่, บราวนี่คัพรสช็อกโกแลต และอื่น ๆ

ทั้งนี้ที่ผ่านมาสตาร์บัคส์ ประเทศไทย เคยปรับขึ้นราคาในระดับประมาณ 5 บาท มาแล้ว อาทิ เมื่อ 6 มกราคม พ.ศ. 2563 ซึ่งเป็นการปรับขึ้นครั้งแรกในรอบ 2.5 ปี โดยขึ้นราคาทุกรายการยกเว้นเมนูปั่น ด้วยเหตุผลเรื่องต้นทุนสินค้า

เมื่อวันที่ 29 กุมภาพันธ์ 2567 เวลา 09.30 น.นายนภินทร ศรีสรรพางค์ รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงพาณิชย์ เป็นประธานในพิธีเปิดงานงานสัมมนาธุรกิจ Business Forum ด้านการค้าการลงทุนกลุ่มจังหวัดสนุก ตามโครงการพัฒนาศักยภาพและเพิ่มช่องทางการตลาดให้กับผู้ประกอบการค้าชายแดน ของกลุ่มจังหวัดสนุกตามแผนพัฒนาภาคตะวันออกเฉียงเหนือตอนบน 2 ปีงบประมาณ พ.ศ. 2567ที่โรงแรมมุกดาหารแกรนด์ โฮเทล อำเภอเมืองมุกดาหาร จังหวัดมุกดาหาร โดย มีนายวรญาณ บุญราช ผู้ว่าราชการจังหวัดมุกดาหารเป็นผู้กล่าวรายงาน

นายวรญาณ กล่าวว่า กลุ่มจังหวัดภาคตะวันออกเฉียงเหนือตอนบน 2 มีประชากรรวม 2,220,390 คน มีชายแดนติดกับสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว มีแม่น้ำโขงเป็นเส้นกั้นพรมแดนยาว 246 กิโลเมตร มีสะพานมิตรภาพแห่งที่ 2 ที่จังหวัดมุกดาหาร และสะพาน มิตรภาพแห่งที่ 3 ที่จังหวัดนครพนม มูลค่าการค้าระหว่างประเทศของ 2 จังหวัด ปี 2566 

รวมทั้งสิ้น 447,797.79  ล้านบาท ในส่วนของจังหวัด มุกดาหารมีมูลค่าการค้า 325,415 ล้านบาท โดยทั้งสองจังหวัดตั้งอยู่บนจุดกึ่งกลางตามแนวระเบียงเศรษฐกิจตะวันออก -ตะวันตก ทำให้เป็นจุดเชื่อมโยงการค้า และวัฒนธรรมที่สำคัญกับประเทศในอนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขง อีกทั้งจังหวัดมุกดาหารและจังหวัดนครพนมยังได้ประกาศเป็นเขตพัฒนาเศรษฐกิจพิเศษมีความพร้อมที่จะรองรับการพัฒนาบริเวณชายแดน เพื่อสร้างฐานการผลิตเชื่อมโยงกับอาเซียนและพัฒนาเมืองชายแดนที่มีศักยภาพกลุ่ม มีสินค้าหลากหลาย อาทิ สินค้าเกษตร ผลิตภัณฑ์ชุมชน สินค้ามีอัตลักษณ์ สินค้าสิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์ (GI) เช่น ผ้าหมักโคลนหนองสูง โคขุนโพนยางคำ ข้าวฮางหอมทองสกลทวาปี หมากเม่าและน้ำหมากเม่าสกลนคร ผ้าครามธรรมชาติสกลนคร ลิ้นจี่นครพนม สับปะรดท่าอุเทน เป็นต้น

(25 ต.ค. 67) กระแสข่าวในช่วงที่ผ่านมาคงไม่มีใครสามารถหลบความมาแรงของข่าว บอส...บอส ของ The iCon Group ได้พ้น 

เพราะอานิสงส์จากคดีนี้แทรกไปในทุกวงการไม่ว่าจะเป็น วงการบันเทิง วงการการเมือง วงการสีกากี หรือแม้กระทั่งวงการสงฆ์

หัวใจของกลเกมจาก The iCon Group ไม่ใช่เรื่องที่ลึกล้ำอะไรมากนัก เพราะธุรกิจของกลุ่มนี้ล้วนทำมาหากินบน ‘อคติ 4’ อันประกอบด้วย ‘รัก โลภ โกรธ หลง’ ที่เป็นส่วนหนึ่งของมนุษย์

ถ้าพูดตามตำรา MBA แล้วต้องบอกว่าธุรกิจนี้สามารถจี้ไปยัง Pain Point ของลูกค้าได้อย่างตรงจุด ไม่ว่าจะเป็นกระตุ้นความโลภ ให้ทุกคนอยากรวยไปด้วยกัน โดยใช้เทคนิคทางการตลาดต่าง ๆ หว่านล้อม

แต่สุดท้าย พอถึงเวลาอันสมควร สิ่งที่กลวงเปล่าขององค์กรก็ปรากฏตัวขึ้น บนความเสียหายมหาศาล ที่เพิ่งเห็นข่าวสารผ่านตาว่ามีผู้เสียหายไม่น้อยกว่า 8,000 คน

ดูละครแล้วย้อนดูตัว 

การตลาดนำโดยจี้ไปที่ Pain Point ในสังคมไทย สังคมโลก ‘The iCon’ เป็นแค่หนึ่งในผู้ที่ฉกฉวยเอาเทคนิคนี้มาใช้เท่านั้น 

ในวงการการเมือง พรรคสีส้ม ๆ บางพรรคก็ได้ใช้การตลาดนำ จี้ไปที่ความต้องการของผู้คน เช่น บำนาญผู้สูงอายุ 3,000 บาทต่อเดือน, รวมถึง ‘นโยบายทุ่มเงิน’ ภายใต้ชุดที่ถูกเรียกว่า ‘รัฐสวัสดิการ’ 

เพราะจากสถานการณ์ปัจจุบัน 10,000 บาทของเพื่อไทย กว่าจะสามารถทำได้ก็ต้องออกแรงเข็นกันจนเลือดตาแทบกระเด็น 

หากใช้มุมมองแบบ Bird Eyes View กว้างออกไปสุดลูกหูลูกตา ประเทศพี่ใหญ่ที่ตั้งอยู่บนทวีปอเมริกาก็คงไม่ต่างกัน 

ไม่ว่าจะเป็นภาพลวงตาที่ชื่อว่า ‘ประชาธิปไตย’ หรือ ‘สิทธิมนุษยชน’ ที่ส่งออกไปยังหลายประเทศ โดยมีบางประเทศถึงระดับ ‘รัฐล้มเหลว’ จนสุดท้ายแหล่งทรัพยากรถูกแทรกแซงโดยบริษัทต่างชาติที่ปฏิบัติการภายใต้หน้ากากทุนนิยม ไม่ใช่พวกเดียวกับ ประชาธิปไตย 

หรือแม้กระทั่งเงินดอลลาร์ที่ตนเองใช้อำนาจและบารมีบีบคั้น จนไม่ต้องผูกกับอะไรนอกจาก ‘พันธบัตร’ ที่ออกโดยรัฐบาลสหรัฐฯ

ทำให้ทุก ๆ ปีต้องมีการออกพันธบัตรใหม่เพื่อใช้หนี้พันธบัตรเก่าอยู่ไม่รู้จบ และจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ตามอัตราดอกเบี้ย 

ละครเรื่อง The iCon ยังไม่จบ ละครในวงการการเมืองไทย และการเมืองโลกก็ยังไม่จบเช่นกัน

โปรดติดตามโดยใจระทึกพลัน 

(2 ส.ค. 68) TikTok ช่อง ‘modernizationmarketings ยุคใหม่การตลาดของไทย’ ได้โพสต์คลิป โดยมีใจความว่า ...

ตัวชี้วัดที่สามารถบอกได้ว่า พรรคการเมืองส้มอาจจะเหลือน้อย หรืออาจจะสูญพันธุ์ไปเลยก็ได้ในการเลือกตั้งครั้งหน้า เรื่องนั้นก็คือ 

เมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอย ด้วยการนำของพรรคแดง แต่เกือบทั้งหมดเลย ที่เป็นทั้งกองเชียร์พรรคการเมืองส้ม และกองเชียร์ของพรรคการเมืองแดง และกองเชียร์ของพรรคการเมืองอื่นๆ ไม่มีใครเรียกร้องให้พรรคการเมืองส้มเข้ามากอบกู้เศรษฐกิจเลย

การที่คนจำนวนมาก มองว่าพรรคการเมืองสีส้ม ไม่สามารถที่จะเข้ามาแก้ปัญหาเศรษฐกิจกอบกู้เศรษฐกิจได้ ไม่ได้เกิดจากการโจมตี การใส่ร้าย 

แต่เกิดจากการกระทำของ พรรคการเมืองสีส้มเอง ซึ่งมีแต่วาทกรรม หรือแอบอ้างผลงาน การคิดนวัตกรรมใหม่ๆ ก็ไม่มี การมองก็มองในมิติเดียว ซึ่งมันไม่ใช่วิสัยทัศน์ของผู้ที่จะเข้ามาบริหารประเทศ

เดี๋ยวนี้ใคร ๆ ก็พูดถึง AI, Martech, Funnel, Retargeting, CRM, CDP แต่ถ้ามองดี ๆ “ดีลใหญ่ ๆ” หรือ “ลูกค้าประจำจริง ๆ” ของธุรกิจส่วนใหญ่ กลับมาจากเทคนิคโคตรคลาสสิกสมัยรุ่นพ่อ-รุ่นแม่ทั้งนั้น

TST BIZ เลยอยากชวนดูว่า การตลาด-การขายแบบเก่า ๆ อะไรบ้าง ที่ถ้าเอามาปัดฝุ่น + เสริมออนไลน์ให้ถูกทาง ก็ยังยิงยาวได้อยู่  

1. การ “รู้จักกัน” จริง ๆ (Relationship Selling)  

ยุคก่อน  
- เซลส์มือเก๋าจะมี “เล่มโทรศัพท์” หรือสมุดโน้ต ชื่อ-ที่อยู่-สิ่งที่ลูกค้าชอบ  
- แวะไปทัก, ส่งของฝาก, โทรหาวันสำคัญ, กินข้าวด้วยกัน

ทำไมยังได้ผลอยู่? เพราะสุดท้ายแล้ว คนก็ยังตัดสินใจจาก “กูเชื่อใจมึงไหม” มากกว่าจากโพสต์สวย ๆ หรือแอดที่ยิงมาจากไหนไม่รู้

เอามาใช้ยุคนี้ยังไง?  

- เปลี่ยนสมุดโทรศัพท์ → เป็น CRM ง่าย ๆ (แม้แค่ Google Sheet ก็ได้) เก็บชื่อ, ตำแหน่ง, วันเกิดคร่าว ๆ, เรื่องส่วนตัวที่คุยกัน, ดีลล่าสุด  

- ตั้งระบบ follow-up: ลูกค้าปิดดีล → 7 วันโทรตาม / ทักแชตถามฟีดแบ็ก หรือ ครบ 3 เดือน → ทักไปอัปเดตว่ามีอะไรช่วยได้บ้าง  

- ใช้ Line / Facebook / LinkedIn แบบไม่สแปม คอยส่ง content ที่ “มีประโยชน์จริง” ให้ลูกค้ากลุ่มหลัก (เช่น บทความธุรกิจที่เกี่ยวกับเขา)  

เซลส์แบบเก่า = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด  
เซลส์ยุคนี้ = ใช้หน้า-เสียง-สมุดจด + แพลตฟอร์มดิจิทัล

หัวใจไม่เปลี่ยน คนยังซื้อจากคนที่เขาสบายใจด้วย  

2. แนะนำปากต่อปาก (Word of Mouth & Referral)  

ก่อนมีโซเชียล  
- ร้านดี → คนบอกเพื่อน  
- นายหน้าคนเก่ง → ลูกค้าบอกต่อ  
- ไม่มีรีวิว 5 ดาว แต่มีคำพูดว่า “ไปเจ้านี้เถอะ เชื่อเรา”

ตอนนี้ แพลตฟอร์มแค่ขยาย “เสียงคน” ให้ดังขึ้น แต่หลักการเดิมเป๊ะ จะเอากลับมาใช้ให้สุด ต้องทำ 3 อย่างนี้…

1) ทำของให้ดีจริงก่อน  
- บริการจริงใจ แก้ปัญหาเกินที่ลูกค้าคาดไว้  

2) ทำให้การบอกต่อ “ง่ายและไม่เขิน”  
- ทำ Referral Code ง่าย ๆ  
- ทำข้อความ template ให้ลูกค้าส่งให้เพื่อน (เช่น ข้อความแนะนำร้าน / โปร)

3) ให้ของขวัญแบบแฟร์ ๆ  
- คนแนะนำได้สิทธิ์ / ส่วนลด  
- คนถูกแนะนำก็ได้ดีลดีเหมือนกัน  

โมเดลเก่าคือ “ฝากบอกต่อด้วยนะพี่”  
โมเดลใหม่คือ “ฝากลิงก์นี้ให้เพื่อน ถ้าเพื่อนซื้อ พี่ได้เครดิต XXX นะ”  

3. ให้ลองก่อน ติดใจแล้วค่อยขาย (Sampling / Demo / Trial)

อันนี้คลาสสิกมาก ๆ คือ แจกชิมในห้าง / เปิดให้ลองใช้เครื่องมือ /ให้ใช้บริการรอบแรกฟรี / ราคาถูกมาก

สาเหตุที่ยังเวิร์ก เพราะลด “ความเสี่ยงในหัวลูกค้า” จาก “ซื้อแล้วกลัวพลาด” → “ลองดูก่อนก็ได้ ไม่เสียหาย”  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ยังไง?  
- สินค้าจริง ให้ชิมฟรี / เทสเตอร์ / แพ็กเล็ก หรือ โปร “ครั้งแรก” สำหรับลูกค้าใหม่  
- สินค้าดิจิทัล / เซอร์วิส ให้ลองใช้ฟรี 7-14 วัน หรือ ทดลองใช้ฟีเจอร์บางส่วนก่อน (Free tier)  
- B2B / งานบริการ ทำ Pilot Project เล็ก ๆ พร้อม KPI ชัดเจน ถ้าทำได้ → ค่อยขยายเป็นสัญญาระยะยาว  

เทคนิคเสริม คือ อย่าแจกมั่ว → ให้แจก “คนที่ตรงกลุ่ม” และต้องไม่ลืมเก็บ Contact / Line / Email ทุกครั้งที่มีคนลอง ไม่เช่นนั้นจะเป็น “แจกแล้วหาย” ไม่รู้ว่าจะตามต่อยังไง

4. การขายแบบ “อธิบายทีละเคส” (Consultative Selling)  

เมื่อก่อนเซลส์ดี ๆ จะไม่ได้แค่พูดว่า “ของผมดีครับพี่” แต่จะนั่งลง-ฟังปัญหา-แล้วออกแบบโซลูชันให้ อันนี้คือ Consultative Selling ซึ่งตอนนี้กลับมาสำคัญสุด ๆ เพราะของในตลาดมัน “คล้ายกันไปหมด”

จุดสำคัญของสไตล์นี้คือ…

1) ถาม-ฟังจริง ๆ ว่า ตอนนี้ธุรกิจเจอปัญหาอะไร เคยลองอะไรมาแล้วบ้าง และอะไรที่ไม่อยากให้เกิดซ้ำอีก  

2) เสนอเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ไม่ยัดทุกอย่างเข้าแพ็กเกจ  

3) ใช้เคสจริง-ตัวเลขจริง ประกอบการขาย  

เอามาใช้ยุคนี้ได้ง่าย ๆ คือ ทำ Session ปรึกษาฟรี 15–30 นาที ผ่าน Zoom / Line Call  ทำ “คลินิกธุรกิจ / คลินิกการตลาด” สำหรับลูกค้าเก่า-ใหม่ ตัดช่วงสำคัญจากการคุย (ที่ไม่ลับ) มาทำเป็น content สั้น เช่น ทำ Q&A ที่คนอื่นก็น่าจะสงสัยเหมือนกัน  

ยุคนี้คนเบื่อเซลส์ที่พูดเยอะ  
แต่ยังอยากเจอ “คนที่มานั่งช่วยคิดด้วยจริง ๆ”  

5. โทรศัพท์หา / ไปเจอหน้า (Tele-Sales / Visit) ที่ไม่ใช่ Hard Sell

หลายคนบอกว่า “ยุคนี้ใครโทรมาก็รำคาญ” จริง…ถ้าโทรมาแบบ “ฮัลโหลพี่ สนใจโปรมั้ยครับ” แต่ tele-sales / การไปพบลูกค้า ยังมีที่ยืนถ้า “เปลี่ยนวิธีคิด” จาก ขาย → ไปช่วย

ตัวอย่างที่ยังเวิร์ก และควรทำ ต้องเป็นแบบนี้ โทรไปอัปเดต “พี่ครับ ลูกค้าในอุตสาหกรรมเดียวกับพี่ ช่วงนี้เขาเจอแบบนี้กัน ผมเลยอยากเล่าให้ฟัง เผื่อเป็นไอเดีย” หรือ นัดเจอเพื่อรีวิวงาน “ขอมาดู onsite หน่อย ว่าสิ่งที่เราขายไปยังตอบโจทย์อยู่ไหม หรือควรปรับอะไรเพิ่ม” 

สรุปง่าย ๆ ก็คือ โทรหรือไปหา เพื่อสร้างความสัมพันธ์และดูแล แล้วค่อยขาย ต่อเมื่อเขา “รู้สึกดี” กับเราแล้ว  

6. จด-เขียน-การ์ด-ของฝากเล็ก ๆ (Human Touch ที่แพลตฟอร์มทำแทนไม่ได้)

เมื่อก่อน  
- ร้านบ้าน ๆ จะติด Post-it “ขอบคุณนะคะ”  
- ของขวัญปีใหม่จากร้านประจำ  
- การ์ดเขียนมือจากเจ้าของกิจการ  

ทุกวันนี้หลายธุรกิจใช้ Automation จนกลายเป็น “รู้สึกห่าง”  

ถ้าดึงของเก่ากลับมาใช้ดี ๆ จะกลายเป็น “ตัวคั่น” ที่ทำให้แบรนด์เราไม่เหมือนใคร

ไอเดียที่ทำได้เลย และได้ผลแน่ ๆ คือ ใส่ Post-it เขียนมือทุกครั้งที่ส่งของล็อตสำคัญ-ลูกค้า VIP ส่งโปสการ์ด-การ์ดขอบคุณปีใหม่/เปิดตัวแบรนด์ ทำของเล็ก ๆ แบบมีเรื่องเล่า เช่น สมุดเล่มเล็ก “เจ้าของเขียนเอง” หรือ ปฏิทิน-สติ๊กเกอร์-ที่คั่นหนังสือ

ในยุคที่ทุกอย่างเป็น Digital อะไรที่จับต้องได้-มีลายมือคน กลายเป็น Rare Item ที่ลูกค้าจดจำ

7. After-Sales แบบ “ไม่ทิ้งลูกค้า”  

สุดยอดเซลส์รุ่นเก่าจะมี mindset ว่า “ดีลไม่จบตอนโอนเงิน ดีลจบตอนลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ / แนะนำต่อ”  

ฉะนั้น After-Sales ที่ยังเวิร์กมาก ๆ จึงเป็นการโทร/ทักไปหลังใช้สินค้า/บริการช่วงหนึ่ง ด้วยประโยคเช่น “พี่ใช้แล้วโอเคไหม มีอะไรติดขัดมั้ย เดี๋ยวผมช่วยแก้ให้” หรือการส่งคู่มือ-ทิปส์-วิดีโอสั้นสอนใช้ ไม่เพียงเท่านัน้นการแก้ปัญหาเล็ก ๆ ให้ฟรีบ้างบางครั้ง เพื่อให้ลูกค้าเห็นว่าเราไม่ได้คิดเป็นเงินทุกเรื่อง

จากนั้นแล้วค่อยต่อยอดเป็นโปรแกรมสมาชิก / ลูกค้าเก่าได้สิทธิ์พิเศษ หรือยิงโปรเฉพาะคนที่ซื้อครบ X ครั้ง  

8. สรุป: การตลาดเก่า ๆ ที่ยังได้ผล = การตลาดที่ “เข้าใจมนุษย์”  

ถ้าดูดี ๆ ทั้งหมดนี้มีจุดร่วมเดียวกันคือ…
- ฟังมากกว่าพูด  
- ดูแลระยะยาว ไม่ใช่หวังยิงทีเดียวจบ  
- เห็นลูกค้าเป็นคน ไม่ใช่แค่ยอดขาย  

เทคโนโลยี-แพลตฟอร์ม-AI คือ “ตัวคูณกำลัง” ให้วิธีคิดแบบเก่าเหล่านี้ทำได้เร็วขึ้นและครอบคลุมมากขึ้น แต่ “แกนหลัก” ยังเหมือนเดิมเป๊ะ คือ คนซื้อจากคนที่เขาเชื่อใจ และเชื่อใจคนที่ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าโดนใช้เป็นแค่ตัวเลข

เมื่อ “แบรนด์คอมมิวิตี้” เจอ “อาณาจักรร้านไอทีหมื่นล้าน” ในตลาดอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ไทย ถ้าพูดถึง “ร้านคอม” ชื่อที่คนจะนึกถึงบ่อยช่วงไม่กี่ปีนี้คือ…

- JIB Computer Group เชนร้านไอทีระดับประเทศ ยอดขายระดับหมื่นล้านบาทต่อปี มีสาขาทั่วไทยกว่า 100-150 สาขา  

- iHAVECPU ร้านคอมที่เริ่มจากโรงสีข้าวในนครนายก กลายเป็นแบรนด์ขวัญใจเกมเมอร์-สตรีมเมอร์ ยอดขายวิ่งไปแถวพันกว่าล้านบาทต่อปีแล้วตอนนี้  

แม้ทั้งคู่ขายของ “คล้ายกัน” คือ คอมประกอบ, อุปกรณ์คอม, เกมมิ่งเกียร์, โน้ตบุ๊ก แต่โครงสร้างธุรกิจ, วิธีคิดแบรนด์ และการเล่นเกมตลาด ต่างกันเกือบคนละขั้ว

บทความนี้ TST BIZ ขอพาชวนดูว่า iHAVECPU vs JIB เหมือน-ต่างกันยังไง และ SME-เจ้าของร้านยุคนี้เรียนรู้อะไรได้บ้าง

1. จุดเริ่มต้น: จากห้องเช่า vs จากโรงสีข้าว

JIB - จากห้องเช่าเซียร์ สู่เชนหมื่นล้าน  
เริ่มจากห้องเช่าเล็ก ๆ ในห้างเซียร์ รังสิต ด้วยเงินทุนราว 200,000 บาท เมื่อประมาณ 20 ปีก่อน ก่อตั้งเป็น บริษัท เจ.ไอ.บี. คอมพิวเตอร์ กรุ๊ป จำกัด อย่างเป็นทางการในปี 2544 ทุนจดทะเบียนปัจจุบัน 350 ล้านบาท ดำเนินธุรกิจมากกว่า 23 ปีแล้ว  

ขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมีมากกว่า 100-150 สาขา ทั้งในห้างและ stand-alone ทั่วประเทศ ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านบาทต่อปีตามบทสัมภาษณ์ผู้บริหาร

JIB จึงเป็น “อาณาจักรค้าปลีก IT” ที่โตด้วยโมเดล เชนสโตร์ + ระบบหน้าร้าน + รุกออนไลน์

iHAVECPU - จากมุมเล็ก ๆ ในโรงสี สู่แบรนด์คอมของเกมเมอร์  
ฝั่ง iHAVECPU ถือว่ามีเส้นทางคนละแบบเลย ก่อตั้งโดย “เปา-พีรดนย์ เหมยากร” เริ่มจากขาย CPU มือสองออนไลน์ในปี 2013 ด้วยทุนประมาณ 40,000 บาท ที่ยืมแม่มา ซื้อของจาก eBay มาขายบนเว็บ Overclockzone โดยใช้ห้องเล็ก ๆ ในโรงสีข้าวของครอบครัวที่นครนายกเป็นออฟฟิศ-โกดัง  

จากนั้นค่อย ๆ กลายเป็นร้านขายอุปกรณ์คอมครบวงจร และเติบโตด้วย 2 ปัจจัยหลัก คือ
1. ไลฟ์ขายของ + แนะนำสเปกแบบจริงใจ  
2. บริการหลังการขาย 24 ชม. ที่เจ้าตัวลงมาดูเองในช่วงเริ่มต้น

ปัจจุบัน iHAVECPU มียอดขายต่อเดือนไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท สิ้นปี 2566 มียอดขายราว 1,300 ล้านบาท และปี 2567 ตั้งเป้าถึง 1,800 ล้านบาท ในขณะที่มีสาขาหน้าร้านประมาณ 13-15 สาขาทั่วประเทศ ทั้งนครนายก, กทม., ปริมณฑล และหัวเมือง

เพียงเท่านี้ก็สามารถสรุปภาพรวมคร่าว ๆ ได้แล้วว่า…

- JIB = Corporate Chain ที่โตด้วยระบบและสาขา

- iHAVECPU = Founder Brand ที่โตด้วยตัวตนและคอมมิวนิตี้  

2. เหมือนกันตรงไหน: สินค้า-บริการในสนามเดียวกัน
.
สิ่งที่คล้ายกันชัด ๆ มี 4 อย่างด้วยกันคือ

1) ทั้งคู่ขายของครบวงจร ได้แก่ คอมประกอบ, โน้ตบุ๊ก, อุปกรณ์ต่อพ่วง, เกมมิ่งเกียร์, อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ ครบทั้งเกมเมอร์-สายงาน-องค์กร

2) ทั้งคู่รับ “จัดสเปกคอม” ตามงบ  

- JIB มีระบบจัดสเปก + ผ่อน 0% ส่งด่วน 4-5 ชม. ในกทม. พร้อมบริการซ่อมฟรีที่สาขากว่า 130 แห่งใน 70 จังหวัด  

- iHAVECPU โฟกัสจัดสเปกตามงาน (เกม-สตรีม-ทำงาน) ในงบที่ลูกค้ากำหนดเองชัด ๆ ทั้งออนไลน์และหน้าร้าน

3) ทั้งคู่มีออนไลน์ + หน้าร้าน  

- JIB: เว็บ + Marketplace + สาขาในห้างเป็นหลัก 

- iHAVECPU: เว็บ + Live + Marketplace + สาขาขนาดกลาง-เล็กกระจายตามชุมชนเมือง  

4) ทั้งคู่แข่งกันในตลาดกลุ่มเดียวกัน คือ “คนไทยที่ต้องการคอมดี ราคาไม่โหดเกินไป” ทั้งสายเกม, ฟรีแลนซ์, ออฟฟิศ, นักศึกษา  

3. ต่างกันยังไง: โครงสร้าง-แบรนด์-ประสบการณ์ลูกค้า

3.1 โครงสร้างธุรกิจ & สเกล
- JIB อายุกว่าร่วม 20+ ปี, ทุนจดทะเบียน 350 ล้านบาท, สาขากว่า 100-150 แห่ง, ยอดขายรวมระดับหมื่นล้านต่อปี มีทีม Buyer, ทีมสาขา, Call Center 24 ชม., ระบบโลจิสติกส์ของตัวเอง

- iHAVECPU อายุธุรกิจราว 10-12 ปี, เริ่มจากร้านออนไลน์มือสอง → ปัจจุบันยอดขายปีละ 1,000-1,800 ล้านบาท, สาขาราว 15 แห่ง ทีมเล็กกว่า เคลื่อนตัวเร็ว เน้นแฟนเบส + บริการลึกมากในกลุ่มเกมเมอร์ / สตรีมเมอร์

มุมมองของ TST BIZ คือ JIB = “ห้างไอที” ในระดับโครงสร้าง ส่วน iHAVECPU = “ร้านคอมของเพื่อนที่เก่งมาก ๆ” แต่ขยายจนกลายเป็นเชน

3.2 Positioning & กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย  
JIB เดินในแนวทาง Mass IT Retail สำหรับทุกคนในห้าง เน้นภาพ “ศูนย์รวมสินค้าไอที” มีทุกอย่าง ตั้งแต่ PC ตั้งโต๊ะ, โน้ตบุ๊ก, Storage, ปริ้นเตอร์, จนถึงอุปกรณ์เสริมเล็ก ๆ น้อย ๆ  

กลุ่มลูกค้า มีตั้งแต่พนักงานออฟฟิศ, ครอบครัว, นักศึกษา ไปจนถึงลูกค้าองค์กร  
หัวใจคือ “ความสะดวก” อยู่ในห้าง-ศูนย์การค้า, ผ่อน 0%, มีสาขาใกล้บ้าน, เคลมของที่สาขาได้

iHAVECPU วางตัวเป็น Friends of Gamers & Creators โดยสร้าง Branding ชัดจากสโลแกน “ถ้าคุณชอบคอมพิวเตอร์ เราคือเพื่อนกัน” และเนื้อหาในเว็บที่เน้นคน “ไม่มีความรู้เรื่องคอม ก็ให้ร้านช่วยดูแล”

ฐานลูกค้ามาจาก เกมเมอร์ สตรีมเมอร์ คนทำคอนเทนต์ คนที่อยากได้ “คอมครบเซต” ไม่อยากปวดหัวจัดเอง 

โดยเจ้าของแบรนด์ (คุณเปา) เป็น Influencer / Streamer เองด้วย ทำให้แบรนด์มี “หน้าตา” ชัดเจนในโซเชียล

3.3 สไตล์การขาย & การตลาด  
JIB >> ระบบ + โปรโมชั่น + Omni-channel

จุดขายหลักคือ “ความครบ + ความเร็ว + โปรผ่อน” เช่น ส่งด่วน 4–5 ชม. ในกทม., ผ่อน 0% 10 เดือน, เปลี่ยนใหม่ใน 24 ชม.ถ้าสินค้าเสียใน 30 วัน (ช่องทางออนไลน์) เดิมพันหนักกับการอยู่ในห้าง + ป้ายโปร + Online Campaign ระดับประเทศ โฟกัส Data / ระบบหลังบ้าน (มี case company visit เรื่อง Data-Driven Organization)

iHAVECPU >> ไลฟ์ + คอนเทนต์ + “ตัวจริงในสิ่งที่ขาย” ใช้การไลฟ์แนะนำสเปก-รีวิวเครื่อง-คุยเล่น กับลูกค้าแบบกันเอง จนกลายเป็นภาพจำของแบรนด์ โดยเจ้าของลงคลิป-ออกสื่อเอง ทั้งรายการสัมภาษณ์, รายการธุรกิจ, YouTube, Facebook ฯลฯ เน้น storyteller ว่า “จากทุน 4 หมื่น → 1,800 ล้าน” 

นอกจากนี้ยังใช้ community game / streaming / e-sport เป็นจุดเชื่อมลูกค้า ไม่ได้ขายแค่สินค้า แต่ขาย “โลกของคนเล่นคอม”

3.4 ประสบการณ์ลูกค้า: ห้างใหญ่ vs ร้านเฉพาะทาง  
ถ้าคุณเดินเข้าห้าง โอกาสเจอ JIB สูงมาก เพราะกระจายสาขาในห้างใหญ่แทบทุกจังหวัด มีเคาน์เตอร์, ป้ายราคา, โปรผ่อนชัดเจน การบริการเป็นระบบเหมือน retail chain ทั่วไป  

ถ้าคุณตามเพจ / YouTube สายเกม ชื่อ iHAVECPU จะโผล่ในหน้าฟีด บ่อยในรูปแบบ คลิปประกอบเครื่อง / รีวิวเคสเทพ / ไลฟ์ยาว ๆ คุยกับลูกค้า ทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าดู “ใกล้” แบบคอมมิวนิตี้ มากกว่าเคาน์เตอร์ขายของ  

4. ในมุมของ TST BIZ: เจ้าของธุรกิจเรียนรู้อะไรจาก iHAVECPU vs JIB?

1) สนามเดียวกัน แต่ “สูตรสำเร็จ” ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน  
- JIB ชนะด้วยระบบ-สาขา-เงินลงทุน  
- iHAVECPU ชนะด้วยตัวตน-คอมมูนิตี้-บริการลึกในนิชกลุ่ม  
สำหรับ SME ไม่จำเป็นต้องมีทุนระดับ JIB แต่ต้องหาว่า “ข้อได้เปรียบจริง ๆ ของเราอยู่ตรงไหน”

2) จากร้านเล็ก → แบรนด์ชาติ ต้องชัดทั้ง “แบรนด์” และ “หลังบ้าน”  
- iHAVECPU โตได้เพราะทั้ง “หน้า” (คอนเทนต์-ไลฟ์-เพจ) และ “หลังบ้าน” (จัดสเปก, แพ็กของ, บริการหลังการขาย) ถูกเล่าออกสื่อจนคนเชื่อมั่น  
- JIB ใช้เวลาสร้างระบบสาขา, การขยายทุน, การบริหารสต๊อก-ซัพพลายเชน จนกลายเป็นอาณาจักรหมื่นล้าน  

3) ยุคนี้ “คนขาย” คือสินทรัพย์ทางธุรกิจ (Human Brand = Asset)  
- คุณเปา iHAVECPU คือตัวอย่างชัดว่า “หน้าเจ้าของ” ทำให้ร้านต่างจากร้านคอมทั่วไป และสร้างยอดขายระดับพันล้านได้  
- ฝั่ง JIB แม้เป็นองค์กรใหญ่ แต่ก็เริ่มใช้ภาพ “พี่จิ๊บ Somyot” เล่าเรื่องจากเด็กวัดสู่เจ้าของธุรกิจหมื่นล้าน เพื่อสร้าง Human Brand เช่นกัน  

4) Data + Community = ระยะยาว  
- JIB พูดเรื่อง Data-Driven, Omni-channel, Online Store อย่างจริงจัง  
- iHAVECPU ทำ Data ผ่าน community insight รู้จักคนดู, คนเล่นเกม, คนสั่งเครื่อง, สร้างสินค้า-โปรตามพฤติกรรมจริง  

สรุปสั้น ๆ สำหรับผู้อ่าน TST BIZ  
ถ้ามองด้วยตาเปล่า: iHAVECPU vs JIB = ร้านคอม 2 เจ้า 

ถ้ามองแบบธุรกิจ:  
-JIB = โครงสร้างเชนค้าปลีกไอทีระดับประเทศ  
-iHAVECPU = แบรนด์คอมมิวนิตี้ที่ใช้ตัวตนและโซเชียลดันขึ้นมาชนรายใหญ่  

ทั้งสองเคสจึงไม่ใช่แค่ “สงครามร้านคอม” แต่เป็นตัวอย่างชัดว่า…

ในยุคที่คนซื้อของออนไลน์-ออฟไลน์ปนกันไป คุณจะเป็นได้ทั้ง “เชนใหญ่” แบบ JIB หรือ “แบรนด์เฉพาะทาง” แบบ iHAVECPU แต่อย่างน้อย ต้องตอบให้ได้ว่า ลูกค้าเลือกเรา เพราะอะไร ที่ไม่ใช่แค่เรื่องราคา

ถ้าถามคนกรุงเทพฯ ว่า “ซูเปอร์มาร์เก็ตในหัวมีแบรนด์อะไรบ้าง” ส่วนใหญ่จะตอบ ท็อปส์, ฟู้ดแลนด์, วิลล่า ฯลฯ  

แต่ถ้าถามคนเชียงใหม่ ชื่อหนึ่งที่โผล่ขึ้นมาแทบทุกครั้งคือ “ริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ต” ห้างท้องถิ่นที่รายได้แตะระดับพันล้านต่อปี และขยายจนมีอย่างน้อย 7 สาขาในเชียงใหม่ ทั้งในเมืองและชานเมือง ตั้งแต่สาขานวรัฐริมแม่น้ำปิง ไปจนถึงสาขา Kad Farang แม่ริม และ Meta Mall แม่วาง ที่ดีไซน์อลังการราวกับแกลเลอรีศิลปะ

สื่อส่วนใหญ่เล่าเคสริมปิงในมุม “ห้างภูธรสู้ยักษ์ค้าปลีก” แต่ในมุม TST BIZ เราอยากชวนมองต่างออกไปอีกนิดว่า ริมปิงไม่ใช่แค่ซูเปอร์มาร์เก็ต แต่มันคือ “ระบบนิเวศธุรกิจ” ของเชียงใหม่ ที่เชื่อม เจ้าของห้าง-เกษตรกร-ผู้ผลิตท้องถิ่น-แบรนด์ต่างประเทศ-คนเมือง-ชาวต่างชาติ ไว้ด้วยกัน

บทความนี้จึงไม่เล่าแค่ประวัติ แต่จะ “แกะโครง” ว่าริมปิงสร้าง Ecosystem แบบไหน ที่ทำให้ห้างภูธร ไม่ล้ม ไม่หาย และยังโตได้ท่ามกลางช้างตัวใหญ่เต็มสนาม

1. เลือกเก็บ “สิ่งที่ถนัดที่สุด” แล้วสร้างสนามของตัวเอง

รากของริมปิงไม่ได้เริ่มจากห้างสวย ๆ ติดแอร์ แต่มาจากร้านโชห่วย “ตัน ฮั่ว ง้วน” ในตลาดวโรรส เมื่อราวปี 2475 ของตระกูลตันตรานนท์ ก่อนจะพัฒนาเป็น “ห้างตันตราภัณฑ์” บนถนนท่าแพ และขยายศูนย์การค้าแอร์พอร์ตพลาซ่าในเวลาต่อมา

วิกฤตต้มยำกุ้งทำให้ห้างต้องปิด ศูนย์การค้าถูกขายให้เซ็นทรัล แต่ครอบครัว “ไม่ทิ้งทั้งหมด” พวกเขาเลือกเก็บแค่ธุรกิจที่ตัวเองถนัดที่สุดจริง ๆ คือ ซูเปอร์มาร์เก็ต ไว้

ปี 2531 จึงเกิด “ริมปิง ซูเปอร์มาร์เก็ต” สาขานวรัฐ ริมแม่น้ำปิง ก่อนจะจดทะเบียนในชื่อบริษัท ตันตราภัณฑ์ซุปเปอร์มาร์เก็ต (1994) จำกัด และขยายมาเรื่อย ๆ จนวันนี้มีหลายสาขาทั้งในเมืองและชานเมือง พร้อมตัวเลขรายได้ราว 1.3-1.7 พันล้านบาทต่อปี ต่อเนื่องหลายปีที่ผ่านมา

สิ่งที่น่าสนใจคือ ผู้บริหารประกาศชัดว่า ไม่เล่นเกม “ขวางทางช้าง” 

แทนที่จะสู้แบบ Mass Market แข่งราคา-ปริมาณกับโมเดิร์นเทรดใหญ่ ๆ พวกเขาเลือกจับกลุ่ม พรีเมียม-กำลังซื้อสูง-ชาวต่างชาติในเชียงใหม่ ตามแนวคิด “หลบใต้ท้องช้าง” ที่เน้น niche ที่รายใหญ่ยังไม่ได้ลงมาเล่นเต็มที่

นี่คือบทเรียนข้อแรกของริมปิง: ตอนที่ตลาดแดงเดือดที่สุด เราอาจไม่จำเป็นต้องออกไปกลางสนาม  
แต่อาจชนะได้ด้วยการ “เลือกสนามเอง” แล้วเล่นเกมที่ตัวเองเก่งที่สุด

2. จากห้างท้องถิ่นสู่ “แพลตฟอร์ม” ให้ผู้ผลิตท้องถิ่น

ถ้าดูผ่าน ๆ ริมปิงคือซูเปอร์มาร์เก็ตพรีเมียม มีผักสวย ๆ เนื้อดี ไวน์นำเข้า แต่ถ้าเจาะดู โครงหลังบ้าน จะเห็นว่า เขาไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่ Retail แต่เริ่มเล่นบท “แพลตฟอร์มให้ผู้ผลิตท้องถิ่น” อย่างจริงจัง

บนเว็บไซต์ของริมปิง มีโปรแกรมชัดเจนชื่อว่า RIMPING SELECT & LOCAL TALENT 

- Rimping Select คือมาตรฐานคัดเลือกสินค้า ที่ระบุเกณฑ์อย่าง ความโดดเด่นของสินค้า ราคาที่สมเหตุสมผล คุณภาพและการพัฒนาได้ต่อ ต้องมีของขายได้ต่อเนื่องทั้งปี

- Local Talent คือโปรแกรม CSR ที่ “ปั้นผู้ผลิตท้องถิ่นตั้งแต่ต้นน้ำ” ไม่ใช่แค่รับของมาวาง แต่ช่วยให้คำแนะนำ เรื่องมาตรฐาน คุณภาพ การเตรียมตัวให้พร้อมเข้าสู่ชั้นวางริมปิง

เป้าคือให้ผู้ผลิต อยู่ได้จริง-โตได้จริง พร้อมขับเคลื่อนเศรษฐกิจท้องถิ่นไปด้วยกัน แปลไทยเป็นไทยก็คือริมปิงกำลังทำตัวเป็น “เครื่องเร่ง” ให้ผู้ผลิตเล็ก ๆ กลายเป็นแบรนด์ได้ และใช้ตัวเองเป็น ช่องทาง ที่ปรึกษา คนเชื่อมตลาด ในเวลาเดียวกัน

นี่ต่างจากภาพซูเปอร์มาร์เก็ตที่มอง Supplier แค่ “คู่ค้า” ริมปิงเลือกมองผู้ผลิตบางกลุ่มเป็น “ทรัพย์สินของระบบนิเวศ” ที่ต้องช่วยกันปั้น ไม่ใช่ต่อรองให้ถูกอย่างเดียว

3. สร้าง “สถาปัตยกรรมความเชื่อใจ” ผ่านห้องแล็บ-ผักโค้ดสี-นโยบายกรีน

จุดที่หลายคนพูดถึงริมปิง คือภาพของซูเปอร์มาร์เก็ตที่ “สายกรีน-สายสุขภาพเชื่อใจได้”  

CEO ของริมปิงเคยให้สัมภาษณ์ว่า แบรนด์เริ่มจากแนวคิด “ใส่ใจคนก่อนกำไร” พร้อมติดภาพลักษณ์ร้านที่ให้ลูกค้า “รู้สึกเหมือนอยู่บ้าน” และยอมให้ชั้นวางของกับสินค้า “เฉพาะทาง-นำเข้า-กำไรน้อย” เพราะมันทำให้ลูกค้ามีความสุขและกลับมาซื้อซ้ำ

ริมปิงลงทุนถึงขั้นเปิด ห้องแล็บทดสอบสารเคมีในผัก-ผลไม้-เนื้อ-ปลา เอง เพื่อตรวจหาสารตกค้าง ฟอร์มาลิน ฯลฯ หลังจากเคยใช้บริการแล็บภายนอกแล้วเห็นว่าทั้งช้าและเปลืองต้นทุน จึงเลือกลงทุนสร้างศักยภาพภายในบ้านตัวเอง

จากนั้นจึงออกแบบระบบ “ผักโค้ดสี” (Colour-coded Vegetables) ให้ลูกค้าดูง่าย ๆ เช่น

- สีเขียว = ออร์แกนิก  
- สีฟ้า = ปลอดสาร แต่ยังไม่มีใบรับรอง  
- สีเหลือง = ผักที่ใช้สารในระดับที่ควบคุม  
- สีขาว = ไฮโดรโปนิกส์  
- สีแดง = ผักทั่วไปจากตลาด แต่ผ่านการสุ่มตรวจของริมปิงแล้ว

ยังเป็นหนึ่งในซูเปอร์มาร์เก็ตแรก ๆ ในเชียงใหม่ที่ทำ แคมเปญงดถุงพลาสติก (Say No to Plastic Bags) แล้วเอาเงินจากทุกใบที่ลูกค้าปฏิเสธถุงไปทำกิจกรรมเพื่อสังคมต่อเนื่อง  

ทั้งหมดนี้ คือการลงทุนในสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมความเชื่อใจ” 

ลูกค้าไม่ได้แค่รู้สึกว่าของดี แต่รู้สึกได้ว่า ระบบหลังบ้าน “จริงจังกับความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม”  

สำหรับคนทำธุรกิจ นี่คือการสร้าง “Moat แบบนิ่ม ๆ” ที่แข่งขันยากกว่าแค่เรื่องราคา

4. ดีไซน์สาขาให้กลายเป็น “พื้นที่ชีวิต” ไม่ใช่แค่ที่ซื้อของ

ลองสาดตาไปที่ดีไซน์ของ สาขาใหม่อย่าง Kad Farang แม่ริม หรือ Meta Mall แม่วาง มันไม่เหมือน “ซูเปอร์มาร์เก็ตในห้าง” แบบที่เราคุ้นเคยเลย

สาขาแม่ริมถูกออกแบบให้ “เหมือนอาร์ตแกลเลอรี” มากกว่าร้านของชำ ทั้งการจัดแสง งานศิลปะตกแต่ง และการวางสินค้าให้เดินแล้วรู้สึกเพลินมากกว่ารู้สึกว่า “มาซื้อของจำเป็น”

สาขานวรัฐก็ใช้จุดขาย โลเคชั่นริมปิง ผูกเรื่องราว “ซูเปอร์มาร์เก็ตริมแม่น้ำของคนเชียงใหม่” มายาวนานตั้งแต่เปิดในปี 1988 เป็นสาขาแรก ยืนยันท่าทีว่าแบรนด์นี้ “ฝังรากกับเมืองจริง ๆ” ไม่ได้โผล่มาด้วยดีลอสังหาฯ ทีหลัง

ดีไซน์จึงไม่ใช่แค่เรื่องความสวย แต่คือการประกาศว่า ริมปิงจะเป็น “สถานที่ใช้ชีวิต” ของคนเมืองเชียงใหม่และชาวต่างชาติ มากกว่าจะเป็นแค่ที่เติมของใช้ในครัว

นี่คือวิธีที่ห้างภูธรเปลี่ยนตัวเองจาก Place to buy ให้กลายเป็น Place to be และมันทำให้แบรนด์ผูกพันกับคนในเมืองลึกกว่าแค่ระดับโปรโมชัน

5. คน = Core Asset: วัฒนธรรมองค์กรที่มองพนักงานเป็นเจ้าของประสบการณ์

บนหน้า About Us ของริมปิง เขาเขียนไว้ชัดว่า เป้าหมายไม่ใช่แค่เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีของดี แต่คือการเป็น “The Market of Choice” สำหรับทั้งลูกค้า และ พนักงาน  

บริษัทบอกเองว่าสิ่งที่ทำให้แตกต่าง คือการให้คุณค่ากับพนักงานในฐานะ “คนสร้างประสบการณ์” ให้ลูกค้า และพยายามสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนให้ทีมเติบโตไปกับแบรนด์  

CEO เคยพูดกับสื่อท้องถิ่นว่า ลูกค้า = รากและลำต้นของต้นไม้ ส่วนที่เหลือที่เติบโตขึ้นมาคือผลจากการดูแลรากให้ดี พร้อมบอกว่า “ถ้าไม่มีทีมงานที่อยู่กับเขามาหลายสิบปี ก็ไม่มีริมปิงในวันนี้”  

สำหรับคนทำธุรกิจต่างจังหวัด นี่คือสัญญาณชัดเจนว่า ริมปิงไม่ยอมให้ตัวเองเป็นแค่ “ร้านที่มีโลเกชันดี”  แต่ตั้งใจสร้าง “คน” เป็นสินทรัพย์ระยะยาว  

ในวันที่โมเดิร์นเทรดใหญ่ ๆ ปรับระบบ ใช้สแกนบาร์โค้ด-แคชเชียร์อัตโนมัติ ริมปิงเลือกวางเดิมพันอีกฝั่งหนึ่ง คือ พนักงานที่จำลูกค้าได้ แนะนำของเป็น รับฟังฟีดแบ็ก แล้วใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเสริม มากกว่ามาแทนความสัมพันธ์