(5 ส.ค. 67) จากเฟซบุ๊ก 'Sompob Pordi' ของ นายสมภพ พอดี นิสิตเก่าจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย โพสต์ข้อความผ่านเฟซบุ๊กในหัวข้อ 'FDI 101' ระบุว่า...

FDI ย่อมาจาก Foreign Direct Investment ซึ่งคือ เงินลงทุนจากต่างประเทศในภาคเศรษฐกิจจริง เช่น สร้างโรงกลั่นนํ้ามัน โรงไฟฟ้า โรงงานอาหารกระป๋อง ฯลฯ

ถ้าบังเอิญไปเห็นข้อความในภาพปลากรอบ (https://www.facebook.com/share/p/Kb79wYUJj1FeA7AT/?mibextid=oFDknk) ที่ปั่นให้คนอ่านเข้าใจผิดว่า 'เศรษฐกิจจีนแย่แล้ว' ไม่มีใครสนใจหอบเงินไปลงทุนแล้ว จากตรงนี้ไปคือข้อเท็จจริงครับ

เป็นความจริงที่ ในปี 2022 กับ 2023 FDI ของอาเซียนพุ่งกระฉูดเป็น $229 bn ในขณะที่ของจีนลดลงจากที่พีคในปี 2021 ที่ $344 bn เหลือ $100+ ใน 2022 กะ 2023

แต่ถ้าเราเอาตัวเลข FDI สะสมของจีน กะ อาเซียน มาวางเทียบกัน จะตื่นตาตื่นใจเพราะ ตัวเลขของจีนใหญ่กว่าอาเซียนกว่า 20 เท่า 

ส่วนที่ว่าจะเติบโตนำจีนใน 10 ปี ผมไม่รู้จริงว่าเขาหมายถึงอะไร เพราะปัจจุบันเศรษฐกิจจีนใหญ่กว่าอาเซียนเกือบ 5 เท่า คาดว่าเขาฝันไปมากกว่า

สิ่งที่ภาพปลากรอบบอกเรา ไม่ได้แปลกอะไรเพราะ...

1. ตอนนี้จีนมีทุนของตัวเองมากมหาศาลแล้ว ไม่ได้พยายามดึงเอา FDI เข้าประเทศ แถมตัดสิทธิประโยชน์ทางภาษีเรียบ ไม่เหลืออะไรแล้ว

2. จีนถูกฝรั่งควํ่าบาตร/กีดกันทางการค้าสารพัด แล้วทุนข้ามชาติที่ไหนจะขนเงินเข้าไปลงทุนสร้างโรงงานโน่นนี่อย่างในอดีต

ถ้าผมเป็นสื่อเพื่อแสวงหากำไร ผมคงหากินกับคนโง่เหมือนกันเพราะง่ายดี 

แต่คงไม่สนุกเพราะจะทำให้ผมโง่ลง ๆ ทุกวัน 5555

(18 พ.ย. 68) นายดวงฤทธิ์ บุนนาค สถาปนิกและนักออกแบบชาวไทย และคณะกรรมการยุทธศาสตร์ซอฟต์พาวเวอร์แห่งชาติ ได้โพสต์ข้อความลงบนเฟซบุ๊ก Duangrit Bunnag ระบุว่า

เศรษฐกิจของไทย ง่อยเปลี้ยเสียขามาหลายปี ตั้งแต่สมัย 11 ปีก่อน มาจนถึงสมัยปัจจุบัน มีพื้นฐานมาจากเรื่องง่ายๆ สามเรื่อง

หนี้เยอะ ทุนน้อย ภาษีอ่วม
เรื่องหนี้เยอะนี่คุยมาหลายรอบ หนี้สาธารณะเราทั้งระบบน่าจะประมาณ 16 ล้านล้านบาท เท่ากับคนไทยทุกคนเริ่มต้นชีวิตด้วยการลืมตาดูโลกก็แบกหนี้ไว้ประมาณ 240,000 บาท เป็นคนเมือง 10 ล้านคน ก็ยังพอเห็นทางไป แต่กับที่เหลืออีก 50 กว่าล้านคนในท้องที่ห่างไกล ก็ดูเหมือนแต่ละชีวิตที่เกิดมา มันจะไม่ค่อยมีความหวัง 

ช่วงเดียวในประวัติศาสตร์ประเทศที่หนี้สาธารณะต่อ GDP ลดลงคือช่วงสมัยนายกทักษิณ (ค.ศ. 2002-2006) หนี้สาธารณะลดลงจาก 54.9% เหลือ 39.2% ซึ่งรับตัวเลข 54.9% มาจากหลังช่วงที่เข้าสู่ IMF หลังวิกฤตต้มยำกุ้ง ช่วงคุณสมัครและคุณสมชายลดไปได้อีกนิดหน่อย ได้ลงไป 34.9% หลังจากนั้นก็ทยอยขึ้นมาเรื่อยจนถึงปี ค.ศ. 2019 หนี้สาธารณะเราอยู่ที่ 41.1% ของ GDP หนี้สาธารณะเราเพิ่มขึ้นสูงสุดในสมัยรัฐบาลประยุทธ์ ปี 2014 ถึง 2022 บวกรวบไป 20 จุด เพิ่มเป็น 61.5% ทำสถิติสูงสุดในบรรดานายกรัฐมนตรีทุกคน ถ้าไม่นับตอนวิกฤตค่าเงินช่วงนายกชวน ที่ลบรวมกันไปเกือบ 40 จุด 

มาจนถึงวันนี้ก็มีแนวโน้มแต่หนี้จะเพิ่มขึ้นแบบไม่มีทางเยียวยา คนล่าสุดที่ออกมาพูดเรื่องนี้คืออดีตนายกทักษิณคนเดิม ที่ออกมาพูดเรื่องซื้อหนี้ออกจากระบบทั้งหมด 13 ล้านล้านบาทในปีที่แล้ว ขนาดพูดแล้วก็รัฐบาลตอนนั้นยังคิดตามไม่ทัน กว่าจะคิดทันก็มีอันเป็นไปทางการเมืองเสียก่อน คนไทยทุกคนก็ต้องแบกหนี้ 240,000 บาทก้อนนี้กันต่อไป

ทุนน้อย
อันนี้เป็นปัญหาที่ซึมเศร้ามาหลายปี ทุนที่ผมพูดถึงคือ การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (Foreign Direct Investment-FDI) ตัวเลขค่าเฉลี่ยของ FDI ต่อ GDP ในช่วง 30 ปีคือประมาณ 1.9% ช่วงที่สูงสุดคือสมัยรัฐบาลทักษิณ(อีกละ) อยู่ที่ 4% (ค่าเฉลี่ยโลกปัจจุบันอยู่ที่ 4.56%) ในขณะที่รัฐบาลประยุทธ์ทำสถิติต่ำสุดคือ 0.86% 

โครงสร้างของประเทศไทยทั้งการเมืองและการเงิน ไม่เปิดโอกาสให้ประเทศมี FDI ที่เพิ่มขึ้นเลย ธนาคารแห่งประเทศไทย ยังคุมการไหลเข้าของเงินอย่างเข้มงวด ยังไม่ตื่นจากฝันร้ายสมัยต้มยำกุ้ง และทำทุกอย่างเพื่อเสถียรภาพของธนาคารและไม่ใช่เสถียรภาพของประชาชน ในทางการเมือง รัฐธรรมนูญฉบับปัจจุบันก็กำหนดให้อำนาจปกครองสูงสุดเป็นอำนาจของคณะบุคคลที่เป็นองค์กรอิสระ ที่สามารถสร้างอิทธิพลจากการเลือกสรรเข้าไปได้จากอำนาจทางการเมือง มองมาจากต่างประเทศ ดูยังไงก็ไม่เป็นประชาธิปไตย ทุนใหญ่ที่จะเข้ามาที่เคยคุยกัน เขาก็กังวลเรื่องนี้ทั้งสิ้น โอกาสที่ทุนต่างประเทศจะเข้ามาเติมเงินให้ระบบก็เหลือน้อยมาก เศรษฐกิจเราก็โตยาก

การควบคุมที่เข้มงวดจากธนาคารแห่งประเทศไทยนี่เอง ที่เลยเถิดไปถึงการบริหารค่าเงิน ที่ทำให้เงินบาทแข็งต่อเนื่องมาเป็นสิบปี การท่องเที่ยวและส่งออกที่เคยเป็นความหวังในการนำเงินเข้ามาเติมในระบบก็ยิ่งริบหรี่ลงไปเรื่อยๆ รัฐบาลเข้ามาจะแก้ก็เข้ามาได้ช่วงสั้นๆ เพราะรัฐธรรมนูญแบบที่มี ไม่อนุญาตให้รัฐบาลที่มาจากการเลือกตั้งอยู่ได้นาน ประเทศไทยเราก็ต้องอยู่กับวงจรอุบาทว์ทางเศรษฐกิจนี้ต่อไปอย่างไม่เห็นทางแก้

ภาษีอ่วม 
คนไทยทำงานในไทย หนักเบาแค่ไหนก็ต้องโดนภาษี ซื้อของก็โดนภาษี ขายของก็โดนภาษี คนไทยที่ไปลงทุนในต่างประเทศ ถ้าจะเอาเงินกลับเข้าไทย ก็ต้องโดนภาษี ก็เลยไม่เอาเงินกลับเข้ามาดีกว่า เอาไปเก็บไว้ข้างนอกประเทศ ธนาคารต่างประเทศก็เล่นเป็น เก็บเงินไว้นานให้ผลตอบแทนดีกว่า คนก็เก็บเงินไว้เมืองนอก บินไปต่างประเทศไปใช้เงินที่อยู่นอกประเทศ ซื้อบ้านซื้อรถอยู่ต่างประเทศ เงินในไทยก็ยิ่งร่อยหรอไปอีก

คนไทยจ่ายภาษีเฉลี่ยแล้วต่อหัวต่อ GDP อยู่ที่ประมาณ 17% ของ GDP ซึ่งนับว่าสูงกว่าสิงคโปร์ที่ตัวเลขอยู่ที่ 13.6% ราวกับว่าเศรษฐกิจเราดีกว่าสิงคโปร์ ตัวเลขของเวียดนามใกล้เคียงกับเราที่ 16.8% ก็จริง แต่มีแนวโน้มลดลงต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2022 ในขณะที่ไทยนั้นเราจ่ายภาษีกันเฉลี่ยอยู่ที่ 14%-15% สมัยนายกทักษิณ (อีกแล้ว) แล้วก็ขึ้นมาเรื่อยๆ จนค่อนข้างนิ่งที่ 17% ไม่มีแนวโน้มลดลง ที่ต้องเก็บภาษีเยอะ เพราะจำนวนข้าราชการต่อหัวประชากรเราเยอะมาก รัฐบาลต้องใช้เงินเยอะ

หนี้เยอะ ทุนน้อย ภาษีอ่วม เป็นเสาหลักสำคัญที่ทำยังไงก็จะกดหัวคนไทยเอาไว้ไม่ให้โงหัวขึ้นมาได้ เลือกตั้งครั้งหน้าอาสามาเป็นรัฐบาลใหม่ ก็ต้องตอบตรงนี้ให้ได้ว่าจะแก้อย่างไร ไม่ตอบข้อใดข้อหนึ่ง ผมก็ถือว่าปัญหาหลักเศรษฐกิจไม่มีทางแก้ได้ 

หลักฐานตามประวัติศาสตร์มันชี้ชัดว่ามีคนเดียวที่แก้ได้ และตอนนี้แกต้องไปนอนอยู่ในคุกด้วยเรื่องไม่เป็นเรื่อง ประเทศนี้มันน่าเศร้าแท้ 

#สงสารประเทศไทย

เวลาเราได้ยินคำว่า “FDI ของไทยในต่างประเทศ” คนส่วนใหญ่จะนึกถึงตัวเลขระดับหมื่นล้านดอลลาร์ ดูไกลตัว เหมือนเป็นเรื่องของ “บิ๊กคอร์ป” เท่านั้น แต่ถ้ามองดี ๆ โมเดลของทุนไทยที่ออกไปลงทุนต่างประเทศ วันนี้คือคู่มือขยายธุรกิจที่ SME ไทยเอามาปรับใช้ได้จริง

TST BIZ ชวนดู 10 กลุ่มทุนไทยที่ถือว่าเป็น “ตัวหลัก” ของการลงทุนไทยในต่างประเทศ แล้วสกัดออกมาเป็นแนวคิด–สูตรเล่นเกมต่างประเทศสำหรับคนทำธุรกิจทุกขนาด

1. ภาพรวม: 10 กลุ่มทุนไทยที่บุกต่างประเทศหนักสุด

รายชื่อด้านล่างไม่ได้เรียงตามตัวเลขเป๊ะ ๆ แบบ ranking ราชการ แต่คือกลุ่มที่มี footprint ต่างประเทศขนาดใหญ่ ได้รับการพูดถึงซ้ำ ๆ ทั้งจากนักวิชาการ สื่อเศรษฐกิจ และรายงานต่างประเทศว่าเป็นตัวเต็ง FDI ไทย
• PTT Group
• Indorama Ventures (IVL)
• Banpu / Banpu Power
• SCG (Siam Cement Group)
• CP Group / CPF / CP All
• ThaiBev
• Central Group / Central Retail (CRC)
• Minor International (MINT)
• Amata Corporation
• Gulf Energy, B.Grimm Power
• Thai Union Group (TU)

ลองจัดกลุ่มแบบ “ภาษาคนทำธุรกิจ” จะได้ประมาณนี้:
• สายทรัพยากร–พลังงาน–โรงไฟฟ้า: PTT, Banpu, Gulf, B.Grimm
• สายโรงงาน–อุตสาหกรรมโลก: IVL, SCG, TU
• สายกิน–อยู่–ช้อป–ไลฟ์สไตล์: CP, ThaiBev, Central, MINT
• สายที่ดิน–นิคม–เมืองอุตสาหกรรม: Amata

จากตรงนี้ เราไม่ได้จะไปท่องว่าใครลงทุนกี่พันล้าน แต่จะถามว่า “เขาเล่นเกมยังไง” แล้ว SME/ผู้ประกอบการไทยจะเรียนรู้อะไรได้บ้าง

2. โมเดล PTT – Banpu – Gulf – B.Grimm: ไปกับ “ของที่เราเก่งเป็นทุนเดิม”

ธุรกิจพลังงาน–ทรัพยากรของไทยไม่ได้เริ่มจากศูนย์ ในประเทศเรามีประสบการณ์เรื่อง
• การสำรวจ–ผลิต–ค้าส่งพลังงาน
• การบริหารโรงไฟฟ้า
• การบริหารโครงการขนาดใหญ่ (Mega project)

เวลาออกนอกบ้าน เขาไม่ได้เปลี่ยนตัวเองไปทำอย่างอื่น แต่ใช้ “ของที่ตัวเองเก่งอยู่แล้ว” ไปต่อยอดในประเทศอื่น

บทเรียนสำหรับ SME / เจ้าของธุรกิจ
• เวลาอยากไปต่างประเทศ อย่าเริ่มจากคำถามว่า “ไปประเทศไหนดี” แต่ให้เริ่มด้วยคำถามว่า “เราเก่งเรื่องอะไร ที่คนประเทศอื่นอาจยังทำได้ไม่ดีเท่าเรา?”
• ถ้าคุณเก่งด้านไหนอยู่แล้ว เช่น ระบบแฟรนไชส์ ร้านอาหาร โลจิสติกส์ เทคโนโลยี ให้ใช้จุดแข็งนั้นเป็น “ตั๋วเข้า” ไปต่างประเทศ มากกว่าพยายามฝืนไปทำธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่ core competency ของตัวเอง

3. โมเดล IVL – SCG – TU: จาก “ผู้เล่นในประเทศ” → “โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานระดับโลก”

Indorama Ventures (IVL) คือกรณีศึกษาเบสิกของคนชอบอ่านเรื่อง Globalization:
• เริ่มจากการเป็นผู้ผลิตเส้นใย–เม็ดพลาสติก
• แล้วค่อย ๆ ซื้อกิจการ–ตั้งโรงงานในยุโรป อเมริกา เอเชีย
• จนวันนี้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกในตลาด PET/เส้นใย

SCG ก็คล้ายกันในอาเซียน: ซีเมนต์–ปิโตรเคมี–บรรจุภัณฑ์ Thai Union (TU) ก็ใช้โมเดลคล้าย ๆ กันในตลาดอาหารทะเลและแบรนด์อาหารพร้อมทาน

สิ่งที่เขาทำไม่ใช่แค่ “ไปเปิดโรงงานนอกประเทศ” แต่คือการสร้าง “ตำแหน่งในห่วงโซ่คุณค่าโลก (Global value chain)”
บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการ
• ถ้าคุณทำธุรกิจ B2B / โรงงาน / ซัพพลาย ให้ถามตัวเองว่า ในห่วงโซ่ของลูกค้าระดับภูมิภาค/โลก เราไปนั่งตรงจุดไหนได้บ้าง?
• การไปต่างประเทศสำหรับโรงงานขนาดกลาง ไม่จำเป็นต้องไปตั้งโรงงานเองเสมอไป เข้าเป็นซัพพลายเออร์ให้โรงงาน/แบรนด์ต่างชาติในไทย → ต่อสายไปโรงงานต่างประเทศของเขา หรือร่วมทุน/ถือหุ้นเล็ก ๆ ในโรงงานต่างประเทศ เพื่อได้ทั้งตลาดและเทคโนโลยี

พูดง่าย ๆ คือ “อย่าคิดว่า FDI = ต้องไปสร้างโรงงานเอง 100% เสมอ” บางครั้งการถือหุ้นบางส่วนในห่วงโซ่ที่ใช้คุณค่าของเรา ก็เป็น FDI ในเชิงกลยุทธ์เหมือนกัน

4. โมเดล CP – ThaiBev – Central – MINT: ซื้อ “แพลตฟอร์ม” แทนเริ่มใหม่ทั้งหมด

กลุ่มนี้น่าสนใจมาก เพราะเป็นกลุ่มที่ SME ไทยมองแล้วแอบอินได้ง่ายที่สุด
• CP: ใช้ทั้งการตั้งกิจการเอง และซื้อกิจการ/ร่วมทุนด้านอาหาร–ค้าปลีกในจีน เวียดนาม ฯลฯ
• ThaiBev: ดีลซื้อ Sabeco ในเวียดนาม กลายเป็นทางลัดเข้าตลาดเบียร์–เครื่องดื่มเวียดนาม
• Central/CRC: ซื้อห้าง–ดีพาร์ตเมนต์สโตร์ในยุโรป และขยายค้าปลีกในเวียดนาม
• MINT: ซื้อเชนโรงแรม NH ในยุโรป + ขยายแบรนด์ Anantara, Avani ไปหลายประเทศ

จุดร่วมชัด ๆ คือ เขาไม่ได้เริ่มจาก “ศูนย์” ในประเทศปลายทาง แต่ซื้อ “แพลตฟอร์มที่มีคน ลูกค้า ระบบ ทีมงานอยู่แล้ว” แล้วค่อยเอาจุดแข็งของไทยไปเติมเข้าไป

บทเรียนสำหรับ SME / นักธุรกิจ
• เวลาอยากบุกประเทศใหม่ ลองถามว่า มีธุรกิจท้องถิ่นไหนที่เราพอจะร่วมทุน/ซื้อสัดส่วนเล็ก ๆ ได้ไหม?
• มีแฟรนไชส์–เชนท้องถิ่น ที่มองหา “พาร์ตเนอร์ทุน–ระบบ” จากไทยไหม?

บ่อยครั้งการซื้อ 30–40% ในกิจการที่เขา “อยู่เป็น” อยู่แล้ว อาจได้ผลดีกว่าการลากทีมตัวเองทั้งกองไปเริ่มใหม่แบบไม่รู้ตลาด

สำหรับคนที่เงินยังไม่ถึง M&A ใหญ่ ๆ โมเดลที่ทำได้คือ
• เริ่มจาก JV (ร่วมทุน)
• หรือขยายสาขาต่างประเทศผ่าน Master Franchise Partner
• หรือจับมือคนท้องถิ่นที่แข็งแรงเรื่อง “ตลาด–คน” แล้วเรานำ “ระบบ–สินค้า–แบรนด์” เข้าไป

1. 5. โมเดล Amata: ขาย “โครงสร้างพื้นฐานให้คนอื่นไปโตต่อ”

Amata ไม่ได้ไปเปิดโรงงานทำสินค้าเอง แต่ไปทำ “นิคมอุตสาหกรรม–เมืองอุตสาหกรรม” ในเวียดนาม ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือ เขาไม่ได้ไปแข่งกับทุกคน แต่ไปสร้าง “สนาม” ให้คนอื่นมาแข่งอีกที

คนทำธุรกิจไทยที่มีที่ดิน–โลจิสติกส์–อินฟราฯ เป็นฐาน สามารถคิดแนวนี้ได้เหมือนกัน

บทเรียนสำหรับธุรกิจอสังหาฯ–โลจิสติกส์–โครงสร้างพื้นฐาน
• ถ้าเราไม่ได้เก่งทำสินค้า แต่เก่ง “จัดพื้นที่–จัดระบบ–ดูแลโครงการ” ลองมองตลาดต่างประเทศว่า เราทำ Hub, Depot, ศูนย์กระจายสินค้า, Co-warehouse, Mini-Industrial Estate ให้ผู้เล่นอื่นไหม
• ในยุค E-commerce ข้ามประเทศ พื้นที่โกดัง–ศูนย์กระจายการส่ง–บริการ fulfillment ข้ามแดน คืออีกหนึ่ง FDI ที่ไปได้ไกลกว่าการขายที่ดินเฉย ๆ

6. เจาะ 5 บทเรียน FDI จากทุนใหญ่ ที่ SME ไทยเอาไปใช้ได้เลย

6.1 เริ่มจาก “จุดแข็ง” ไม่ใช่ “จุดไกล”
ถามตัวเองให้จบก่อนว่า เราชนะคนอื่นเรื่องอะไร แล้วค่อยถามว่า “ไปประเทศไหนจะใช้จุดแข็งนี้ได้มากที่สุด” ไม่ใช่กลับกัน

6.2 ไปแบบ “เป็นระบบ” ไม่ใช่ไปเดี่ยว ๆ
เกือบทุกทุนใหญ่จะมี 3 องค์ประกอบเสมอเวลาไปนอกบ้าน:
• สินค้า/บริการที่พิสูจน์แล้ว
• ระบบการบริหาร–คน–เทคโนโลยี
• พันธมิตรในประเทศปลายทาง (JV / Local Partner / ทีมท้องถิ่นที่แข็งแรง)

SME ที่จะไปต่างประเทศ ลองเช็คตัวเองว่ามีครบ 3 อย่างนี้หรือยัง ถ้ายังไม่มี ให้หา Partner ก่อน ขยายคนทีหลัง

6.3 ใช้ “การร่วมทุน–ซื้อหุ้นบางส่วน” แทนเปิดเองทุกอย่าง
ทุนใหญ่สอนเราว่า การไปต่างประเทศมีหลายทางเลือก:
• Greenfield: ตั้งบริษัท–โรงงานเอง
• M&A: ซื้อกิจการทั้งก้อน
• Partial stake: ซื้อหุ้นบางส่วน, JV, ถือ 25–40% แล้วร่วมบริหาร

SME ไม่จำเป็นต้องกระโดดไปเปิดบริษัทเองทันที บางครั้งแค่ถือ 20–30% ในธุรกิจท้องถิ่นที่เข้ากับเรา ก็ถือว่าเป็น FDI ที่ฉลาดแล้ว

6.4 เริ่มที่ภูมิภาค–เพื่อนบ้านก่อน แล้วค่อยไปตลาดไกล

10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยแทบทั้งหมดเริ่มจาก CLMV (กัมพูชา–ลาว–เมียนมา–เวียดนาม) และอาเซียนรอบตัว ก่อนจะค่อย ๆ ขยายไปยุโรป–อเมริกา–ญี่ปุ่น

เหตุผลเรียบง่าย:
• เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคง่ายกว่า
• โครงสร้างต้นทุน–รายได้ใกล้เคียงกัน
• ช่องว่างฝีมือ–ระบบของไทยยังมีโอกาส “ชนะ” ได้ชัด
• ภาษา/วัฒนธรรม/เครือญาติ–การค้า เชื่อมกันมานาน

6.5 มอง FDI เป็น “แผนธุรกิจระยะยาว” ไม่ใช่ดีลสวย ๆ ชั่วคราว

ทุกเคสที่ยกมา มี common theme อย่างหนึ่ง: เขาไม่ได้ทำดีลใหญ่เพื่อออกข่าวปีเดียว แล้วจบ แต่คือการวางเส้นทางรายได้–กำไร–การเติบโต 10–20 ปีข้างหน้า

สำหรับ SME แปลว่าเวลาเราจะไปต่างประเทศสักประเทศหนึ่ง ลองถามตัวเองว่า
• ภายใน 3–5 ปี ถ้าแผนนี้สำเร็จ รายได้จากนอกประเทศจะคิดเป็นกี่ % ของธุรกิจเรา
• และเราพร้อมจะ “เรียนรู้–ล้มเหลวเล็ก ๆ – ปรับตัว” ในประเทศนั้นกี่ปี

ถ้าเรารับไม่ไหวกับเกมยาว 3–5 ปี อาจต้องกลับไปเริ่มที่โมเดลเบากว่า เช่น ขายของผ่านตัวแทน / ออนไลน์ / cross-border ก่อนจะไปถึงระดับ FDI เต็มรูปแบบ

7. สรุป: FDI ไม่ใช่เรื่องของ “ยักษ์ใหญ่เท่านั้น”

สิ่งที่ 10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยกำลังทำวันนี้ ไม่ใช่แค่เอาเงินไทยไปต่างประเทศ แต่คือการวางตัวเองในห่วงโซ่เศรษฐกิจโลก

สำหรับคนทำธุรกิจไทยทุกระดับ นี่ไม่ใช่แค่ “ข่าวของคนอื่น”
• ถ้าคุณคือซัพพลายเออร์ → คุณอาจไปโตกับเขาในห่วงโซ่ต่างประเทศ
• ถ้าคุณคือแบรนด์–ร้าน–ระบบบริหาร → คุณอาจหาพาร์ตเนอร์ต่างประเทศแบบที่เขาทำ
• ถ้าคุณคือนักพัฒนาอสังหาฯ–อินฟราฯ–โลจิสติกส์ → คุณอาจขาย “สนาม” ให้ธุรกิจอื่นไปเติบโตต่อ

FDI ของทุนใหญ่จึงไม่ใช่แค่ตัวเลขในรายงาน แต่เป็น “เข็มทิศ” ว่าทุนไทยทั้งประเทศกำลังหันไปทางไหน และ SME/ผู้ประกอบการไทยจะ “เกาะขบวน–วิ่งนำ–หรือยืนดูอยู่ข้างทาง” ก็ขึ้นกับการตัดสินใจของเราเอง

เวลาเราได้ยินคำว่า “FDI ของไทยในต่างประเทศ” คนส่วนใหญ่จะนึกถึงตัวเลขระดับหมื่นล้านดอลลาร์ ดูไกลตัว เหมือนเป็นเรื่องของ “บิ๊กคอร์ป” เท่านั้น แต่ถ้ามองดี ๆ โมเดลของทุนไทยที่ออกไปลงทุนต่างประเทศ วันนี้คือคู่มือขยายธุรกิจที่ SME ไทยเอามาปรับใช้ได้จริง

TST BIZ ชวนดู 10 กลุ่มทุนไทยที่ถือว่าเป็น “ตัวหลัก” ของการลงทุนไทยในต่างประเทศ แล้วสกัดออกมาเป็นแนวคิด-สูตรเล่นเกมต่างประเทศสำหรับคนทำธุรกิจทุกขนาด

1. ภาพรวม: 10 กลุ่มทุนไทยที่บุกต่างประเทศหนักสุด

รายชื่อด้านล่างไม่ได้เรียงตามตัวเลขเป๊ะ ๆ แบบ ranking ราชการ แต่คือกลุ่มที่มี footprint ต่างประเทศขนาดใหญ่ ได้รับการพูดถึงซ้ำ ๆ ทั้งจากนักวิชาการ สื่อเศรษฐกิจ และรายงานต่างประเทศว่าเป็นตัวเต็ง FDI ไทย

•PTT Group
•Indorama Ventures (IVL)
•Banpu / Banpu Power
•SCG (Siam Cement Group)
•CP Group / CPF / CP All
•ThaiBev
•Central Group / Central Retail (CRC)
•Minor International (MINT)
•Amata Corporation
•Gulf Energy, B.Grimm Power
•Thai Union Group (TU)

ลองจัดกลุ่มแบบ “ภาษาคนทำธุรกิจ” จะได้ประมาณนี้:
•สายทรัพยากร-พลังงาน-โรงไฟฟ้า: PTT, Banpu, Gulf, B.Grimm
•สายโรงงาน-อุตสาหกรรมโลก: IVL, SCG, TU
•สายกิน-อยู่-ช้อป-ไลฟ์สไตล์: CP, ThaiBev, Central, MINT
•สายที่ดิน-นิคม-เมืองอุตสาหกรรม: Amata

จากตรงนี้ เราไม่ได้จะไปท่องว่าใครลงทุนกี่พันล้าน แต่จะถามว่า “เขาเล่นเกมยังไง” แล้ว SME/ผู้ประกอบการไทยจะเรียนรู้อะไรได้บ้าง

2. โมเดล PTT - Banpu - Gulf - B.Grimm: ไปกับ “ของที่เราเก่งเป็นทุนเดิม”

ธุรกิจพลังงาน-ทรัพยากรของไทยไม่ได้เริ่มจากศูนย์ ในประเทศเรามีประสบการณ์เรื่อง
•การสำรวจ-ผลิต-ค้าส่งพลังงาน
•การบริหารโรงไฟฟ้า
•การบริหารโครงการขนาดใหญ่ (Mega project)

เวลาออกนอกบ้าน เขาไม่ได้เปลี่ยนตัวเองไปทำอย่างอื่น แต่ใช้ “ของที่ตัวเองเก่งอยู่แล้ว” ไปต่อยอดในประเทศอื่น

บทเรียนสำหรับ SME / เจ้าของธุรกิจ
•เวลาอยากไปต่างประเทศ อย่าเริ่มจากคำถามว่า “ไปประเทศไหนดี” แต่ให้เริ่มด้วยคำถามว่า “เราเก่งเรื่องอะไร ที่คนประเทศอื่นอาจยังทำได้ไม่ดีเท่าเรา?”

•ถ้าคุณเก่งด้านไหนอยู่แล้ว เช่น ระบบแฟรนไชส์ ร้านอาหาร โลจิสติกส์ เทคโนโลยี ให้ใช้จุดแข็งนั้นเป็น “ตั๋วเข้า” ไปต่างประเทศ มากกว่าพยายามฝืนไปทำธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่ core competency ของตัวเอง

3. โมเดล IVL - SCG - TU: จาก “ผู้เล่นในประเทศ” → “โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานระดับโลก”

Indorama Ventures (IVL) คือกรณีศึกษาเบสิกของคนชอบอ่านเรื่อง Globalization:
•เริ่มจากการเป็นผู้ผลิตเส้นใย-เม็ดพลาสติก
•แล้วค่อย ๆ ซื้อกิจการ-ตั้งโรงงานในยุโรป อเมริกา เอเชีย
•จนวันนี้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกในตลาด PET/เส้นใย

SCG ก็คล้ายกันในอาเซียน: ซีเมนต์-ปิโตรเคมี-บรรจุภัณฑ์ Thai Union (TU) ก็ใช้โมเดลคล้าย ๆ กันในตลาดอาหารทะเลและแบรนด์อาหารพร้อมทาน

สิ่งที่เขาทำไม่ใช่แค่ “ไปเปิดโรงงานนอกประเทศ” แต่คือการสร้าง “ตำแหน่งในห่วงโซ่คุณค่าโลก (Global value chain)”

บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการ
•ถ้าคุณทำธุรกิจ B2B / โรงงาน / ซัพพลาย ให้ถามตัวเองว่า ในห่วงโซ่ของลูกค้าระดับภูมิภาค/โลก เราไปนั่งตรงจุดไหนได้บ้าง?

•การไปต่างประเทศสำหรับโรงงานขนาดกลาง ไม่จำเป็นต้องไปตั้งโรงงานเองเสมอไป เข้าเป็นซัพพลายเออร์ให้โรงงาน/แบรนด์ต่างชาติในไทย → ต่อสายไปโรงงานต่างประเทศของเขา หรือร่วมทุน/ถือหุ้นเล็ก ๆ ในโรงงานต่างประเทศ เพื่อได้ทั้งตลาดและเทคโนโลยี

พูดง่าย ๆ คือ “อย่าคิดว่า FDI = ต้องไปสร้างโรงงานเอง 100% เสมอ” บางครั้งการถือหุ้นบางส่วนในห่วงโซ่ที่ใช้คุณค่าของเรา ก็เป็น FDI ในเชิงกลยุทธ์เหมือนกัน

4. โมเดล CP - ThaiBev - Central - MINT: ซื้อ “แพลตฟอร์ม” แทนเริ่มใหม่ทั้งหมด

กลุ่มนี้น่าสนใจมาก เพราะเป็นกลุ่มที่ SME ไทยมองแล้วแอบอินได้ง่ายที่สุด
•CP: ใช้ทั้งการตั้งกิจการเอง และซื้อกิจการ/ร่วมทุนด้านอาหาร-ค้าปลีกในจีน เวียดนาม ฯลฯ

•ThaiBev: ดีลซื้อ Sabeco ในเวียดนาม กลายเป็นทางลัดเข้าตลาดเบียร์-เครื่องดื่มเวียดนาม
•Central/CRC: ซื้อห้าง-ดีพาร์ตเมนต์สโตร์ในยุโรป และขยายค้าปลีกในเวียดนาม
•MINT: ซื้อเชนโรงแรม NH ในยุโรป + ขยายแบรนด์ Anantara, Avani ไปหลายประเทศ

จุดร่วมชัด ๆ คือ เขาไม่ได้เริ่มจาก “ศูนย์” ในประเทศปลายทาง แต่ซื้อ “แพลตฟอร์มที่มีคน ลูกค้า ระบบ ทีมงานอยู่แล้ว” แล้วค่อยเอาจุดแข็งของไทยไปเติมเข้าไป

บทเรียนสำหรับ SME / นักธุรกิจ
•เวลาอยากบุกประเทศใหม่ ลองถามว่า มีธุรกิจท้องถิ่นไหนที่เราพอจะร่วมทุน/ซื้อสัดส่วนเล็ก ๆ ได้ไหม?
•มีแฟรนไชส์-เชนท้องถิ่น ที่มองหา “พาร์ตเนอร์ทุน-ระบบ” จากไทยไหม?

บ่อยครั้งการซื้อ 30-40% ในกิจการที่เขา “อยู่เป็น” อยู่แล้ว อาจได้ผลดีกว่าการลากทีมตัวเองทั้งกองไปเริ่มใหม่แบบไม่รู้ตลาด

สำหรับคนที่เงินยังไม่ถึง M&A ใหญ่ ๆ โมเดลที่ทำได้คือ
•เริ่มจาก JV (ร่วมทุน)
•หรือขยายสาขาต่างประเทศผ่าน Master Franchise Partner
•หรือจับมือคนท้องถิ่นที่แข็งแรงเรื่อง “ตลาด-คน” แล้วเรานำ “ระบบ-สินค้า-แบรนด์” เข้าไป

5. โมเดล Amata: ขาย “โครงสร้างพื้นฐานให้คนอื่นไปโตต่อ”

Amata ไม่ได้ไปเปิดโรงงานทำสินค้าเอง แต่ไปทำ “นิคมอุตสาหกรรม-เมืองอุตสาหกรรม” ในเวียดนาม ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือ เขาไม่ได้ไปแข่งกับทุกคน แต่ไปสร้าง “สนาม” ให้คนอื่นมาแข่งอีกที

คนทำธุรกิจไทยที่มีที่ดิน-โลจิสติกส์-อินฟราฯ เป็นฐาน สามารถคิดแนวนี้ได้เหมือนกัน

บทเรียนสำหรับธุรกิจอสังหาฯ-โลจิสติกส์-โครงสร้างพื้นฐาน
•ถ้าเราไม่ได้เก่งทำสินค้า แต่เก่ง “จัดพื้นที่-จัดระบบ-ดูแลโครงการ” ลองมองตลาดต่างประเทศว่า เราทำ Hub, Depot, ศูนย์กระจายสินค้า, Co-warehouse, Mini-Industrial Estate ให้ผู้เล่นอื่นไหม

•ในยุค E-commerce ข้ามประเทศ พื้นที่โกดัง-ศูนย์กระจายการส่ง-บริการ fulfillment ข้ามแดน คืออีกหนึ่ง FDI ที่ไปได้ไกลกว่าการขายที่ดินเฉย ๆ

6. 5 บทเรียน FDI จากทุนใหญ่ ที่ SME ไทยเอาไปใช้ได้เลย

6.1เริ่มจาก “จุดแข็ง” ไม่ใช่ “จุดไกล” ถามตัวเองให้จบก่อนว่า เราชนะคนอื่นเรื่องอะไร แล้วค่อยถามว่า “ไปประเทศไหนจะใช้จุดแข็งนี้ได้มากที่สุด” ไม่ใช่กลับกัน

6.2 ไปแบบ “เป็นระบบ” ไม่ใช่ไปเดี่ยว ๆ เกือบทุกทุนใหญ่จะมี 3 องค์ประกอบเสมอเวลาไปนอกบ้าน:
•สินค้า/บริการที่พิสูจน์แล้ว
•ระบบการบริหาร-คน-เทคโนโลยี
•พันธมิตรในประเทศปลายทาง (JV / Local Partner / ทีมท้องถิ่นที่แข็งแรง)

SME ที่จะไปต่างประเทศ ลองเช็คตัวเองว่ามีครบ 3 อย่างนี้หรือยัง ถ้ายังไม่มี ให้หา Partner ก่อน ขยายคนทีหลัง

6.3 ใช้ “การร่วมทุน-ซื้อหุ้นบางส่วน” แทนเปิดเองทุกอย่าง ทุนใหญ่สอนเราว่า การไปต่างประเทศมีหลายทางเลือก:
•Greenfield: ตั้งบริษัท-โรงงานเอง
•M&A: ซื้อกิจการทั้งก้อน
•Partial stake: ซื้อหุ้นบางส่วน, JV, ถือ 25-40% แล้วร่วมบริหาร

SME ไม่จำเป็นต้องกระโดดไปเปิดบริษัทเองทันที บางครั้งแค่ถือ 20-30% ในธุรกิจท้องถิ่นที่เข้ากับเรา ก็ถือว่าเป็น FDI ที่ฉลาดแล้ว

6.4 เริ่มที่ภูมิภาค-เพื่อนบ้านก่อน แล้วค่อยไปตลาดไกล 10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยแทบทั้งหมดเริ่มจาก CLMV (กัมพูชา-ลาว-เมียนมา-เวียดนาม) และอาเซียนรอบตัว ก่อนจะค่อย ๆ ขยายไปยุโรป-อเมริกา-ญี่ปุ่น

เหตุผลเรียบง่าย:
•เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคง่ายกว่า
•โครงสร้างต้นทุน-รายได้ใกล้เคียงกัน
•ช่องว่างฝีมือ-ระบบของไทยยังมีโอกาส “ชนะ” ได้ชัด
•ภาษา/วัฒนธรรม/เครือญาติ-การค้า เชื่อมกันมานาน

6.5 มอง FDI เป็น “แผนธุรกิจระยะยาว” ไม่ใช่ดีลสวย ๆ ชั่วคราว ทุกเคสที่ยกมา มี common theme อย่างหนึ่ง: เขาไม่ได้ทำดีลใหญ่เพื่อออกข่าวปีเดียว แล้วจบ แต่คือการวางเส้นทางรายได้-กำไร-การเติบโต 10-20 ปีข้างหน้า

สำหรับ SME แปลว่าเวลาเราจะไปต่างประเทศสักประเทศหนึ่ง ลองถามตัวเองว่า
•ภายใน 3-5 ปี ถ้าแผนนี้สำเร็จ รายได้จากนอกประเทศจะคิดเป็นกี่ % ของธุรกิจเรา
•และเราพร้อมจะ “เรียนรู้-ล้มเหลวเล็ก ๆ-ปรับตัว” ในประเทศนั้นกี่ปี

ถ้าเรารับไม่ไหวกับเกมยาว 3-5 ปี อาจต้องกลับไปเริ่มที่โมเดลเบากว่า เช่น ขายของผ่านตัวแทน / ออนไลน์ / cross-border ก่อนจะไปถึงระดับ FDI เต็มรูปแบบ

7. สรุป: FDI ไม่ใช่เรื่องของ “ยักษ์ใหญ่เท่านั้น”

สิ่งที่ 10 กลุ่มทุนใหญ่ของไทยกำลังทำวันนี้ ไม่ใช่แค่เอาเงินไทยไปต่างประเทศ แต่คือการวางตัวเองในห่วงโซ่เศรษฐกิจโลก

สำหรับคนทำธุรกิจไทยทุกระดับ นี่ไม่ใช่แค่ “ข่าวของคนอื่น”

•ถ้าคุณคือซัพพลายเออร์ → คุณอาจไปโตกับเขาในห่วงโซ่ต่างประเทศ
•ถ้าคุณคือแบรนด์-ร้าน-ระบบบริหาร → คุณอาจหาพาร์ตเนอร์ต่างประเทศแบบที่เขาทำ
•ถ้าคุณคือนักพัฒนาอสังหาฯ-อินฟราฯ-โลจิสติกส์ → คุณอาจขาย “สนาม” ให้ธุรกิจอื่นไปเติบโตต่อ

FDI ของทุนใหญ่จึงไม่ใช่แค่ตัวเลขในรายงาน แต่เป็น “เข็มทิศ” ว่าทุนไทยทั้งประเทศกำลังหันไปทางไหน และ SME/ผู้ประกอบการไทยจะ “เกาะขบวน-วิ่งนำ-หรือยืนดูอยู่ข้างทาง” ก็ขึ้นกับการตัดสินใจของเราเอง

ทุนไทยบุกโลก หรือแค่ซ่อนเงินในสวรรค์ภาษี? เพราะกว่า 40% ของ FDI ทั่วโลกคือ Phantom FDI ซึ่งเป็นเงินลงทุนที่วิ่งผ่านประเทศหรือดินแดนที่ขึ้นชื่อด้านภาษีต่ำ ( TAX HAVENS) เช่น ฮ่องกง, สิงคโปร์, เนเธอร์แลนด์, BVI, เคย์แมน และมอริเชียส ถึงเวลาหรือยังที่รัฐไทยจะก้าวทันเกมทุนโลก

“อมตะ วีเอ็น” เปิดงบ Q1/69 รายได้รวม 688 ลบ.

ชี้ศักยภาพเศรษฐกิจเวียดนามแกร่งดันโปรเจกต์ "อมตะ ซิตี้ ฟู้เถาะ" ดึงเม็ดเงิน FDI

อมตะ วีเอ็น เผยผลประกอบการไตรมาส 1/2569  รายได้รวม 688 ล้านบาท  ชี้เหตุจากปัจจัยรอรอบการโอนกรรมสิทธิ์ที่ดินในนิคมฯลองถั่น   ขณะที่การลงทุน FDI ชะลอตัวระยะสั้น  จากปัจจัยภูมิรัฐศาสตร์เปลี่ยน    ต้นทุนพลังงานสูง   มั่นใจพื้นฐานทางเศรษฐกิจเวียดนามแกร่ง GDP โต 7.83% สูงสุดในอาเซียน  พร้อมขยายพื้นที่ลงทุนแห่งใหม่  “อมตะ ซิตี้ ฟู้เถาะ” (Amata City Phu Tho) กว่า 2,970 ไร่ รองรับเทรนด์อุตสาหกรรมไฮเทคและ ESG 

นายโอซามู ซูโด รองประธานเจ้าหน้าที่ บริษัท อมตะ วีเอ็น จำกัด (มหาชน) หรือ AMATAV เปิดเผยถึง ผลการดำเนินงานไตรมาส 1/ 2569  บริษัทมีรายได้รวมอยู่ที่ 688 ล้านบาท ลดลง  19%  เมื่อเทียบช่วงเดียวกันกับปีก่อนส่งผลให้กำไรขาดทุนสุทธิราว 2 ล้านบาท  สาเหตุหลักมาจากรายได้จากการโอนที่ดินลดลงเป็นไปตามรอบการโอนกรรมสิทธิ์ที่ดิน  ซึ่งเป็นภาวะปกติที่จะมียอดการโอนที่ดินต่ำ  อย่างไรก็ตามการดำเนินงานในภาพรวมยังมีรายได้ประจำจากการให้บริการด้านสาธารณูปโภค (Recuring Income) ที่ทำให้เกิดกระแสเงินสดเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นไปตามแผนการขับเคลื่อนธุรกิจ ที่ยังต้องเผชิญกับความท้าท้ายจากปัจจัยภูมิรัฐศาสตร์ทางเศรษฐกิจโลกที่เปลี่ยนแปลง ต้นทุนด้านพลังงานที่ปรับตัวสูงขึ้น และมีผลต่อการขยายการลงทุนใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น 

อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงเดินหน้าในการบริหารต้นทุนทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ ส่งผลให้มีรายได้ทางการเงินเพิ่มขึ้น 30% เป็น 16 ล้านบาท  ส่วนฐานะการเงิน ณ สิ้นไตรมาส 1/2569 ทางบริษัทมีสินทรัพย์รวม 13,887 ล้านบาท (เพิ่มขึ้น 1.98%) ส่วนของผู้ถือหุ้น  6,511  ล้านบาท (เพิ่มขึ้น 3.66%) อัตราหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio): 1.1 เท่า (อยู่ในระดับที่บริหารจัดการได้ดี) ทั้งนี้ อมตะ วีเอ็น จึงพัฒนาโครงการ อมตะ ซิตี้ ฟู้เถาะ“Amata City Phu Tho” หรือ Doan Hung Industrial Park บนพื้นที่ 475.67 เฮกตาร์ (ประมาณ 2,970 ไร่) มุ่งเน้นอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงและอุตสาหกรรมสีเขียว 

สำหรับแผนการพัฒนาโครงการ อมตะ ซิตี้ ฟู้เถาะ แบ่งการดำเนินงานออกเป็น 2 ระยะ โดยระยะที่ 1   (ปี 2568–2572) พื้นที่ 239.43 เฮกตาร์ เริ่มดำเนินการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับอุตสาหกรรมเป้าหมาย และระยะที่ 2 (ปี 2572 เป็นต้นไป) พื้นที่ 236.24 เฮกตาร์ หรือ 1,476.5 ไร่ ขยายการรองรับกลุ่มอุตสาหกรรมมูลค่าเพิ่มสูง โครงการดังกล่าวมีอายุสัมปทานการดำเนินงานยาวนานถึง 50 ปี ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อรองรับนักลงทุนจากทั่วโลกโดยเฉพาะกลุ่มในภาคอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงและอุตสาหกรรมที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมให้เข้ามาลงทุนในนิคมอุตสาหกรรม 

"จากปัจจัยเศรษฐกิจโลกที่สร้างแรงกดดันทำให้การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (FDI) ชะลอตัวในระยะสั้น   ดังนั้น ในระยะยาวได้ประเมินว่า ยังมีปัจจัยบวกที่จะสามารถขับเคลื่อนการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  ไม่ว่าจะเป็นแนวโน้มการย้ายฐานการผลิตจากจีน    ซึ่งมีความต้องการที่ดินนิคมฯ เพื่อพัฒนาเป็นสถานประกอบการ  และยังมีรายได้ประจำ (จากการให้บริการธุรกิจสาธารณูปโภค ที่ช่วยสร้างเสถียรภาพให้กับบริษัทได้อย่างต่อเนื่อง " นายโอซามู  กล่าวเพิ่มเติม 

ทั้งนี้ ภาพรวมเศรษฐกิจเวียดนามในไตรมาสแรกยังเติบโต โดยผลิตภัณฑ์มวลรวมทางเศรษฐกิจ (GDP) ขยายตัว 7.83% สูงสุดในภูมิภาคอาเซียน แม้ยังเผชิญแรงกดดันจากต้นทุนพลังงาน เงินเฟ้อ และความเสี่ยงด้านมาตรการภาษีสหรัฐฯ ทั้งนี้ ยังพบว่าเม็ดเงินลงทุนโดยตรง FDI  ยังเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง สะท้อนความเชื่อมั่นของนักลงทุนทั่วโลกต่อการลงทุนในเวียดนามที่จะเป็นฮับการผลิตแห่งใหม่ของเอเชีย  โดยข้อมูลจากหน่วยงานสถิติภายใต้กระทรวงการคลังเวียดนาม ได้มีการระบุว่า มูลค่าการลงทุน  FDI ที่เบิกจ่ายจริงในไตรมาส1/69 อยู่ที่ 7.4 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้น9.8% และมูลค่า FDI ใหม่ รวมถึงการเพิ่มทุนและเข้าซื้อหุ้น อยู่ที่ 18.24 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นถึง 32% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน

สำหรับเป้าหมายการพัฒนาเมืองอุตสาหกรรมในพื้นที่ลงทุน ในเมืองต่างๆของเวียดนาม  อมตะ วีเอ็น ยังคงยึดมั่น ในแนวทางการพัฒนาธุรกิจแบบ  “ALL WIN”   โดยตั้งเป้าพัฒนาเมืองอุตสาหกรรมสู่การเป็น Carbon Neutral

City ภายในปี 2583 ซึ่งจากปี 2568 ที่ผ่านมา บริษัทประสบความสำเร็จในการลดการปล่อยคาร์บอนลง 9.58% และลดการใช้น้ำได้ถึง 35% ตอกย้ำการพัฒนาเมืองอุตสาหกรรมสมัยใหม่ที่ยั่งยืน